KPI, которые убьют ваш бизнес

Мы сидим в переговорной комнате с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Мы разрабатываем стратегию. Осталось сделать финальный текст. В ходе работы мы много говорили о потребителях, их ценностях и о том, что бизнес извлекает доход из удовлетворения их потребностей. Но когда мы доходим до раздела «цели», я вновь вижу там только финансовые показатели: выручку, маржу, EBITDA, чистую прибыль и так далее.

– А почему в матрице нет целей, связанных с удовлетворенностью потребителей? – спрашиваю.

– А разве продажи не есть лучший показатель удовлетворенности? Раз покупают, значит довольны! – отвечает акционер.

А вот и нет.

Процитирую автора книги «Маркетинг от потребителя» Роджера Беста:

«Удовлетворенность потребителя – это индикатор бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, насколько хорошо клиенты будут реагировать на деятельность компании в будущем. Другие показатели рыночной деятельности, такие, как объем продаж, обращены в прошлое. Они говорят о том, насколько хорошо фирма работала в прошлом, но не о том, как хорошо ее дела будут идти в будущем».

Кейс «Производство»

Производственная компания из Подмосковья, назовем ее ООО «Завод», продавала другим производствам некие комплектующие. Среди клиентов был и крупный холдинг, чьи закупки превышали 15% в общей выручке «Завода».

Создать объявление Отключить рекламу

В мотивационных картах для менеджеров по продажам, РОПов (руководителей отдела продаж) и топ-менеджеров значились показатели выручки, маржинальной прибыли и (для высшего руководства) – чистой прибыли «Завода».

Как показало позже разбирательство, которое я помогал проводить, рядовые менеджеры по продажам давно знали, что качество сервиса и самих комплектующих «Завода» все больше отставали от рыночных. Клиенты жаловались, и некоторые РОПы пытались донести до руководства суть проблемы, но их не слышали. Боссы думали, что так РОПы просто оправдывают свою лень. Продажи шли, прибыль имелась, бонусы начислялись. Удовлетворенность клиентов никто не измерял, в компании никто не слышал о Customer Satisfaction Index (CSI) или других показателях, пригодных для b2b-отраслей.

По словам сотрудника, работавшего с холдингом, менеджер по закупкам на стороне клиента давно угрожал добавить в портфель еще одного поставщика. Не делал он этого по одной причине – процедура аккредитации новых поставщиков в его холдинге была настолько сложной, что ему очень не хотелось ее затевать. Новому договору предстояло пройти десяток согласований, и только это его останавливало.

Но только до поры до времени. В 2018 году недовольство клиентов достигло пика, и даже самые лояльные начали массово вводить в ассортимент продукцию конкурентов. Менеджер по закупкам холдинга все-таки аккредитовал второго поставщика, и «Завод» в одночасье лишился 8% выручки. Общее падение объемов превысило 20%, что ввергло «Завод» в убытки и кассовые разрывы. До последнего момента руководство компании, интересовавшееся только финансами, не замечало проблем. Если бы удовлетворенность клиентов интересовала боссов, ситуации можно было бы избежать.

Показатели продаж НЕ отражают удовлетворенность клиента. Это связанные между собой вещи, но не факт, что одно – следствие другого

Если вас не убедила эта история, вспомните Nokia, чья чистая прибыль в 2007 году превысила 20 млрд евро. В этот момент в мире работало более миллиарда телефонов под этой маркой, а журнал Forbes в ноябре того же года задавался вопросом – а сумеет ли кто-то догнать «короля сотовой связи»? Дальнейшее общеизвестно. Могут ли продажи служить показателем удовлетворенности клиентов? Почти никогда.

Вывод №1

KPI, связанные с чистой прибылью, могут стимулировать сотрудников ухудшать потребительский опыт, особенно если это не скажется на продажах немедленно.

Примеры:

1. Качество продукта немного снижается из-за ухудшения качества сырья или производственных процессов.

2. Компания нанимает менее квалифицированных сотрудников, работающих с покупателями или влияющих на качество продукта или сервиса

3. Компания экономит на обучении сотрудников для повышения операционной прибыли

4. Компания искусственно и очень настойчиво навязывает потребителю товары и услуги (например, через работающих по скриптам операторов call-центра). Это ведет к росту текущей выручки и прибыли, но часть клиентов это бесит, а купившие навязанные товары или услуги потом оставляют негативные отзывы в соцсетях или уходят навсегда.

Вывод №2

Показатели продаж НЕ отражают удовлетворенность клиента. Это связанные между собой вещи, но не факт, что одно – следствие другого. Продажи и удовлетворенность потребителя разнесены во времени, и в этом основная загвоздка. В примере с ООО «Завод» недовольные потребители продолжали некоторое время закупать продукцию. Обманутый во время покупки потребитель (например, ему всучили ненужный дополнительный сервис или продали продукт качеством ниже заявленного) удовлетворен в процессе покупки, но вскоре будет разочарован. Для понимания подлинной удовлетворенности потребителя ее необходимо замерять – при помощи опросов, анкет, интервью или иных способов, релевантных отрасли.

Этот текст - глава из новой книги Святослава Бирюлина "KPI, которые убьют ваш бизнес", купить которую можно здесь:

{ "author_name": "Святослав Бирюлин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 15, "likes": 20, "favorites": 87, "is_advertisement": false, "subsite_label": "marketing", "id": 202617, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 30 Jan 2021 12:01:49 +0300", "is_special": false }
0
15 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
3

Важная мысль несколько раз отраженная в статье.
Показатели продаж не отражают уровень удовлетворенности клиента.
Простой пример в дополнение к примерам автора.
Допустим, компания начинает проводить различные акции для стимулирования спроса, в том числе предлагая дополнительные скидки.
Как правило, это приводит к росту объема продаж на время действия акции.
Может быть, в отдельных случаях позволит увеличить прибыль, если у компании велика доля постоянных издержек.
Однако к  удовлетворенности клиентов это никакого отношения не имеет.
Более того, финансовые показатели относятся к категории запаздывающих показателей.  Они фиксируют прошедшую деятельность компании (автор статьи об этом пишет)
С этой точки зрения удовлетворенность клиентов является "опережающим показателем" по отношению к финансовым показателям.
Его ухудшение раньше или или позже приведет к снижению финансовых показателей.
Поэтому его измерение (удовлетворенность клиентов) важно для понимания, что будет происходить с финансовыми показателями через некоторое время.

Ответить
1

Да, и в некоторых отраслях это происходит быстрее, в некоторых медленнее. Например, человек, которому не понравился вкус чая, в следующий раз просто купит другой. А вот в b2b-отраслях это может происходить очень медленно и, что самое неприятно, незаметно. В одной компании (продавала софт для бухгалтерии) решили сэкономить, заменив реальные визиты представителей компании онлайн-сервисами. Сначала издержки снизились, продажи не упали и прибыль выросла. А потом продажи словно выключили. Оказалось, бухгалтерам очень нравилось, когда к ним приезжают, и они обиделись на поставщика, сочтя это невниманием. Важно не только измерять уровень удовлетворенности, но и понимать от чего она зависит.

Ответить
0

Да, согласен.  Важно понимать причины, которые создают удовлетворенность.
Главное, это не заменить их  причины, формирующие удовлетворенность  собственными представлениями о них.

Ответить
0

Это отдельная проблема, да. Не думать, что можешь влезть в шкуру клиента, не будучи им

Ответить
1

Мне кажется, вопрос очень важный для ритейла. Как правило, все показатели там заточены на EVITDA, выручку, маржу и пр. При этом никогда не заточено на число клиентов. А ведь это очень и очень яркий показатель развития. 

Ответить
1

Число клиентов - важный показатель. Но это тоже следствие. Нужно искать опережающий показатель, так как число клиентов - запаздывающий. Число клиентов является следствием их удовлетворенности. Чем? Это нужно знать. Качеством. Сервисом. Продуктом. Об этом я постарался рассказать в книге.

Ответить
1

Окей, ориентируем управленцев на CSI и подобные метрики и обнаруживаем, что падает чистая прибыль. Что делать?

Ответить
0

Анализируем ситуацию. Нельзя просто измерять CSI, нужно понимать причины его изменений. Проводить исследования и понимать, что нравится клиенту, а что нет. И в случае падения показателей анализировать причины.

Ответить
0

NPS и CSI довольно инертные метрики, да ещё имеют ощутимую ошибку измерения.

Мы замеряем NPS, но более информативная метрика - это Customer Retention Rate. Ее легче собирать в онлайн бизнесе и b2b, и ее проще презентовать руководству - она напрямую связана с деньгами.

Если бы в добавок к прибыли руководство завода считало бы CRR, то предположение о ленивых продавцах тут же было бы отметено.

Ответить
1

Конкретные метрики подбираются под конкретную организацию, с учетом ее специфики и особенностей отрасли. Я привел CSI в качестве одного из примеров. Customer Retention Rate не подойдет для большинства b2b-отраслей, особенно если там мало клиентов. Но самое главное - Customer Retention Rate это тоже запаздывающий показатель, а не опережающий. Если кастомер уже ушел, чаще всего поздно реагировать. Нужно измерять именно удовлетворенность, чтобы диагностировать возможные проблемы еще до того, когда клиент ушел. Вернуть его будет значительно дороже.

Ответить
0

Уважаю Святослава, но гнать, что чистая прибыль Нокии была 20 млрд долларов в 2007 году - это убивать доверие к материалу.

ЗЫ. цифра - $8B. Дофига, да, но не $20B. Нельзя, просто нельзя врать в цифрах, если ты хочешь из них сделать вывод.

Ответить
1

Признаю, доверился памяти, и напрасно. Исправлю. Спасибо.

Ответить
0

Кто виноват - ясно. Что делать?

Ответить
0

диз за кликбейт. я-то думал, что тут будет статья соответствующей тематики, а это тупо реклама книги.

Ответить
0

Отличный анонс книги, даже перепостил. Надо, надо в России начинать вкладываться в сервис

Ответить

Комментарий удален

Комментарии

null