Вариации Discovery Phase в Presale: рабочие примеры из практики

Привет, друзья! В предыдущем материале я рассказывал о Presales процессах в IT. Сегодня я хочу погрузить вас глубже в Discovery Phase: не в теоретические тонкости, а в практические вариации, которые срабатывали у меня, и смогут частенько выручать и вас.

Что я расскажу?

Я работаю с IT-бизнесом со штатом от 30 до 1000 специалистов, и в каждой компании я сталкивался с разными понятиями, что такое Discovery Phase.

Мое личное сборное определение:

Discovery Phase — это фаза, в рамках которой вы осуществляете все действия, исследования и анализ, благодаря чему в результате можете максимально точно определить масштаб будущего проекта и построить правильную работу над ним. Чем грамотнее понимание заинтересованных лиц, проблем клиента и финального вида продукта / сервиса для решения таких проблем, тем более эффективный результат вы предоставите клиенту.

Ответы на эти вопросы разные, но я приведу лишь ключевые, с которыми сталкивался:

Так или иначе, но все эти вместе взятые версии определяют, что дает Discovery. Единственный нюанс — компании не всегда понимают, что есть результат Discovery для клиента, а есть — для бизнеса. И это НЕ начало работ над проектом, это закрытие бреши представления между тем, что есть сейчас, и что будет с вашим участием.

Что должен получить клиент в результате Discovery Phase?

Выходя из того, чего ожидает клиент на Discovery Phase, вы можете определить, что и как ему подавать.

Что должны получить вы в результате Discovery Phase?

Пример плана на Discovery Phase для продуктовой IT-компании

Всегда ли нужна Discovery Phase для бизнеса? В том или ином виде — всегда. Но если это дизайн за 2 тысячи, то Phase ограничится брифованием клиента и отправкой презентации, а если это продукт на несколько десятков-сотен тысяч — Phase наращивает процессы.

Я дам несколько форматов того, что поставляется на фазе Discovery в разных компаниях для удовлетворения потребностей всех сторон.

Что поставляют на Discovery Phase в IT-компаниях разных размеров и профилей

2. Проектная документация. Тут должно быть описано все с точки зрения сроков, команды, очередности и организационных составляющих.

3. Бизнес-документация. Тут описываем все критерии, которые показывают, как хорошо вы работали, работаете или будете работать.

Указанные выше пункты в том или ином оформлении / комбинации очень хорошо влияют на клиента. По крайней мере, работали, когда Discovery можно было проводить оффлайн: оценить вовлеченность клиента, интерес, понимание, увидеть барьеры и группу лиц, с которыми будете контактировать. Но пандемия внесла свои поправки в процессы «презентации», и теперь взаимодействие перешло в онлайн. Чтобы конверсия Discovery в онлайне не сильно уж упала, рекомендую обратить внимание на несколько ключевых моментов:

Сейчас в рамках моего примера для компании на 150 человек с бюджетом в 200 тысяч на продукт и 20 тысяч — на Discovery я покажу, как за 4 недели выполнять все шаг за шагом.

В рамках данного подхода я, как обычно, задействовал 3 специалистов:

Эти специалисты попеременно общались с заинтересованными / вовлеченными специалистами со стороны клиента. К концу каждой недели (этапа / фазы) готовился конкретный перечень документов. И это действительно вызывало вау-эффект, так как разговоры перетекали в конкретное бизнес-предложение.

Запись разговоров с клиентами и их жалоб, по сути, брифование, но обычным человеческим языком. На данном этапе задача — вытянуть триггеры принятия решения о сотрудничестве (что нужно пообещать, чтобы тебя купили).

В рамках этого шага работает бизнес-аналитик, лучше совместно с проектным менеджером.

В конце недели команда Discovery формирует бизнес-документацию и карту принятия решений со стороны клиента (кто за что отвечает, и кто в финале говорит “да”).

На основании материалов опросов с первой недели выявляются боли клиента и искомое решение / сервис для закрытия всех болей. На этом этапе задача — показать технический фундамент и «красоту» того, что вы продаете.

На текущем шаге работает технический специалист, и лучше, чтобы он взаимодействовал как с ЛПР, так и с техническими специалистами с другой стороны.

В конце недели очень круто презентовать техническую документацию на митинге: по функциональным, нефункциональным и общим визуальным требованиям.

Опираясь на бизнес-цели и техническую документацию, нужно составить объем работ. На данном этапе задача — показать, как это будет выглядеть и как же вы к этому будете приходить.

На этом шаге работают технический специалист и проектный менеджер.

В конце недели вы очень красочно и красиво презентуете карту проекта с детализацией по работам, шагам, срокам.

На данном этапе задача — формализовать все, что делали предыдущие 3 недели. Получить предварительное согласие, что вы предлагаете верное решение, убедиться, что в технических моментах, сроках все ок.

На этом шаге работает проектный менеджер.

В конце недели вы подбиваете приблизительную оценку стоимости проекта, оформляете бизнес-требования, прописываете состав команды и матрицу взаимодействия с вовлеченными специалистами от клиента. Все проектные артефакты можно насыщать компонентами (EPICS) продукта, вырезками дизайна, отдельными сметами.

Результатом в конце 4 недели должна быть продажа всего продукта. Но есть небольшая фишка. Вот этот весь объем работ можно продавать, как фиксированный отдельный продукт с четкой стоимостью. В итоге, вам платят за то, что вы все сводите и систематизируете для улучшения своей будущей работы. Хотя и с таким красочным описанием все равно встречаются преграды. Поэтому сейчас я расскажу как мне удавалось выходить из тупиковых ситуаций.

Продукт — софт для логистической компании.

Discovery Phase — базовая, на 4 недели с выездом к клиенту и длительными переговорами.

Проблема — один из СЕО на стороне клиента был не совсем подкован в технической части, в связи с чем постоянно тянул с принятием решения и уходил от ответа.

Решение — внедрение специалиста внутрь компании.

Как все решилось:

Представьте, что вам нужно купить продукт, который вы не знаете или не понимаете, но точно уверены, что он вам нужен. И какой бы продукт вы не выбрали, неизвестно, удовлетворит ли он ваши потребности. В данном кейсе ситуация была аналогичная, так как СЕО не совсем понимал, что нужно купить, как потом его поддерживать и кто этим будет заниматься.

Выход из ситуации был креативный: предложить клиенту в компанию технического специалиста, который сможет принимать работу, и, даже в случае ухода IT-поставщика, сможет что-то поддерживать. Разумеется, специалист, который попал в компанию, был весьма «лоялен» к рекомендателю. Стоит ли говорить, что продажа завершилась успешно?

Вариант плана на 4 недели в рамках Discovery Phase

Продукт — софт для промышленно-торговой компании.

Discovery Phase — базовая, на 4 недели с выездом к клиенту и длительными переговорами.

Проблема — языковые барьеры, которые, даже при понимании заказчиком предложения, отталкивали от покупки продукта.

Решение — приглашение на кофе локального «конкурента».

Как все решилось:

Представьте, что вы приехали из мегаполиса в микронаселенный пункт. Тут жизнь течет иначе, проблемы другие, хотя есть и бизнес, и услуги. Как бы вы себя не вели, в каждом жесте и манере вы будете выдавать жителя мегаполиса. В этом кейсе ситуация аналогичная: как бы все подходит, но объясняется не тем языком (образно).

Визит конкурента, который просто в дружеской атмосфере объяснил клиенту, что ему предлагают и как это решит его проблемы, на понятных только им примерах позволил полностью продать продукт. И не просто продать, а еще и найти так называемого «связного». Разумеется, в некоторых других продажах от вас потребуется аналогичная услуга, но это уже вопрос времени и ситуации.

Как видите, многое решает впечатление о вашей подготовке и настрое. И от этого зависит, дадите ли вы клиенту именно то, что он ожидает получить на Discovery Phase. Надеюсь, мой шаблон и практики из личного опыта помогут вам лучше захватывать клиента на этой стадии продаж.

Если у вас остались вопросы или вы планируете разработать свой формат Discovery Phase — обращайтесь, я открыт к диалогу.