20 лет истории клиентского сервиса — опыт Convergent

20 минут делового чтения про то, как менялись взаимоотношения клиентов и диджитал-агентств. Третья статья ностальгического цикла: первая — про веб-разработку, вторая — про веб-аналитику.

2001—2004: исполнительство

В начале двухтысячных отношения агентств и клиентов сводились к двум типовым ситуациям: «SOS! завтра стартует реклама, а сайта нет» и «нужны охваты, кроме телика». В первой ситуации обычно был масс-маркет, во второй — бренды с молодой ЦА, которая сидит в интернете.Понятия «аффинитивности» — то, насколько реклама попадает в свою ЦА, — не существовало. Персональных данных, впрочем, тоже не было. Отношения между клиентом и заказчиком сводились к стрессогенному «ЯЖЕЗАКАЗЧИК, вы исполняйте». К счастью, рынок и технологии изменили это отношение. Что не изменилось за эти двадцать лет, так это ожидание «надо вчера».

2005—2007: экспертность

На стыке 2005-2006 клиенты начали понимать, что в маркетинговых коммуникациях есть огромная незакрытая диджитал-зона: в ней по-новому нужно искать людей, по-новому общаться и обладать новым набором навыков. Как следствие, к диджитал-экспертизе стали прислушиваться. У медийных агентств её не хватало, зато были мы. Это был период почти безоговорочного доверия.Многие бренды стали выходить в цифровое пространство. Например, благодаря нашему агентству в рунет впервые пришли целых два ключевых бренда кормов для животных. Бренды Gillette тоже стали задумываться о постоянном присутствии в сети по типу «витрины» и о том, как привлекать людей.

В эти годы многие диджитал-агентства стали лидировать целые маркетинговые команды компаний, а клиенты оценили преимущества digital-centric модели, когда все каналы должны вести в диджитал, поскольку в нём самая короткая коммуникация с потребителем. Примерно тогда же стали собирать персональную дату, хотя никто, конечно, не понимал, что с ней делать. Это воспринималась как панацея: завести регистрационную форму на сайте и зачем-то всех туда гнать.Агентства стали ценить за то, что они приносят какие-то новые истории и новое цифровое видение. Вместе с тем стала размываться зона ответственности. Где заканчивается ответственность диджитальщика и начинается ответственность BTL-щика? URL не тот или SEO провальный? Кто виноват и что делать? Клиентам стало трудно работать с разрозненным пулом подрядчиков. Все пытались настроить процессное лидерство. Стали цениться агентства-партнёры, которые могут взять на себя всю ответственность и организовать работу подрядчиков по принципу одного окна. Это была яркая и сложная эпоха, когда агентства работали в тройках и парах, реализуя крутые идеи. Появились первые омниканальные кампании, которые потом назвали «кампании 360°».Безусловно, подобное было бы невозможно без появления соцсетей (FB — 2004, VK — 2006) и систем аналитики (GA — 2006, Яндекс.Метрика — 2008). Первые начали агрегировать людей, вторые начали собирать результаты кампаний воедино. В 2008 появляется термин «big data», который впервые употребил Клиффорд Линч — редактор журнала Nature. В том же 2008 случился экономический кризис и мир окончательно перестал быть прежним.

2008—2013: нишевание

Схлопнулась ёмкость денежных рынков, что не могло не повлиять на продажи. Клиенты буквально ломанулись в диджитал, потому что он был самым дешёвым из всех каналов. Вместо того, чтобы перепечатывать листовки за ночь, можно было просто внести небольшое изменение на сайте. Без преувеличения, настоящий digital-centric начался из-за кризиса 2008.

Теперь ты не просто заводил сайт, а уже понимал, что у тебя миллион площадок, соцсети, ленты, каналы, группы, и ты можешь всем эти управлять, отслеживая ЦА и так далее. Появились новые профессии: таргетолог, аналитик, SEO- и SMM-специалист. Все поняли, что диджитал — это бездонная яма, в которой всё очень быстро начинает фрагментироваться по специализациям.

Когда у клиентов появились опыт и понимание, как всё работает, кто больше или меньше ошибается или стратегически мыслит, возникла убеждённость: я сам могу декомпозировать задачи и раздать их по каналам. Вот это за мной, а это за подрядчиком. SMM сугубо на SMM-щиках, а креатив на креативных агентствах. Появилось нишевание. Качели развернулись. Клиентов и агентств стало много. Клиенты почувствовали себя экспертами. Как следствие, выросло недоверие к агентствам — особенно к тем, которые не были узко специализированы на чём-то одном.

2014—2017: рефокус

Рынок насытился. Клиенты стали обращать внимание на ставки и создавать пулы агентств. Стали появляться такие термины как «верифицированный поставщик», «сертифицированный вендор», «доверенный поставщик». Иногда объявлялись полуфейковые тендеры и RFI (request for the information) с целью прочесывания постоянно растущего рынка агентств и студий. Агентства, которые по документации, уровню защиты и ставкам проходил, попадали в пул. Дальше уже начинался мини-бидинг среди доверенных лиц.

Сформировалась градация агентств с точки зрения зрелости взаимоотношений — с ними можно было проводить рокировки в зависимости от задач. Целью клиентского сервиса стало развитие партнерских отношений и на уровне менеджмента, и на уровне продукта. У себя в агентстве мы иллюстрируем это с помощью лестницы BRM.У крупного бизнеса появилось чёткое понимание, что агентство тем лучше перформит, чем глубже погружено в индустрию и знание бизнеса. Стали возникать агентства, фрипик, специализирующиеся на конкретных индустриях. Кампании 360° становятся трендом и за ними тоже и даже прежде всего идут к диджитальщикам. Получает развитие продуктовый подход.

С 2016 года стал очевиден отток персонала из агентств на клиентскую сторону. Клиенты резко стали диджитал-подкованы. С одной стороны, это облегчило работу с ними. С другой стороны, появилась чрезмерная требовательность. Треугольник Карпмана работал, и вчерашние жертвы становились преследователями. Доходило до анекдотического: «Ухожу на сторону клиента. Теперь моя очередь раздавать правки!». Справедливости ради, сейчас ситуация выровнялась, потому что круги сильно интегрированы и личная репутация имеет значение. Понимание возможностей диджитала и зон ответственности пошло вверх. Нужно было разбираться в каналах, давать стратегию, менеджерить команду и подрядчиков, налаживать процессы и уметь блюсти бюджет. Происходил переход от локальных задач к поддержке. Клиенты сами начали обладать экспертизой и всё глубже погружаться в диджитал, в то же время вовлекать нас в свои процессы. — Кто может прочекать качество, обеспечить сроки, кто реально может снять с меня весь этот груз?

Качели снова развернулись. Стала как никогда востребована процессная экспертиза, и именно ее наличие порождало большее доверие агентству.

2018—2021: оптимизация

Агентства и крупные клиенты с бюджетами жили в парадигме освещаемых классных PR-кампаний и освещаемых классных и дорогих кейсов. Репутационной историей было получить Каннского льва. Однако нередко такие проекты не имели никакой связи с реальной жизнью, и в какой-то момент клиенты поняли, что просто хайпа недостаточно. Парадигма сменилась и началось самое интересное...Сейчас ни одна идея ничего не значит, если за ней не стоят реальные KPI. Какими они должны быть — отдельный вопрос, но в любом случае это всегда работа на бизнес в его индустрии и окружении. Если говорить про клиентский сервис как про партнерские отношения, то его можно свести к «банальному» умению слышать друг друга и к небанальной способности видеть вместе больше.

Изменение взаимоотношений отразилось в презентациях коммерческих предложений. Когда клиенты искали экспертизу, презентации рассказывали про экспертность (какие мы, что знаем, что умеем), после кризисного бума на первый план выходит ответ на вопрос «Как вы решали кейсы в моей индустрии?». Происходит переориентация на KPI».

Отдельно начала формироваться мысль об оптимизации маркетинговых бюджетов и процессуальных издержек. Произошел расцвет инхаус-агентств и клиентских диджитал-команд. Яркие и очевидные примеры — СБЕР, Тинькофф, Яндекс.Gо временем кто-то понял, что это всё-таки оказывается дороже и снова стал аутсорсить. В противовес этому, компании-гиганты стали строить свои экосистемы и выращивать свою аудиторию.

Можно провести сравнение с шэринговым транспортом. Если раньше самокаты были игрушкой, на которой катались дети, то сейчас это целая экосистема доступного транспорта. Диджитал перестал быть игрушкой с малопредсказуемыми профитами. Сейчас он намного серьезней: с кучей метрик, согласовантов, итераций и с прогнозируемым результатом. Со временем всё усложняется, клиентский сервис тоже растёт.

Кто такой клиентский менеджер? Человек, который в 2005 году сидел в почте и отвечал в ICQ. Сегодня он сидит в WhatsApp, Telegram, Instagram, Facebook, Power BI, в той же почте, в Тимсе, в нескольких корпоративных аккаунтах нескольких клиентов, параллельно общается по телефону и ведёт проекты. Но чем более мы обрастаем инструментами и экспертизой, тем более становится важным понимание друг друга и от digital-centric мы переходим к human-centric. Сегодня, отвечая на вопрос о том, что такое клиентский сервис, наши менеджеры говорят так: