Теория ограничений систем Голдратта: как управлять проектами и повышать эффективность бизнеса

Привет, на связи KISLOROD.

Даже большие и сложные системы, в любой момент имеют очень небольшой набор переменных, которые ограничивают повышение эффективности и достижение целей. Делимся опытом и рассказываем, как можно находить и устранять такие ограничения.

Теория ограничений систем (Theory of constraints, ТОС) — это методология управления производством, которая базируется на поиске и влиянии на ограничения систем.

ТОС была создана физиком и философом из Израиля Элияху Голдраттом, который имел степень бакалавра наук по физике, а также степени магистра и доктора философии. Голдратт работал в компании Creative Output, которая разрабатывала программное обеспечение, планирующее мощности для нужд производства.

Принципы, заложенные в этой программе, стали основой для создания теории ограничений, которая впервые увидела свет в 1984 году в книге «Цель». ТОС описывает, как повышать производительность и прибыль с помощью существующих ресурсов, не ухудшая качество продукта.

«Итак, цель такова: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль, одновременно увеличивая отдачу от инвестиций и одновременно увеличивая денежный поток».
Элияху М. Голдратт, «Цель: процесс постоянного совершенствования».

Самое важное это то, что ТОС дает возможность зарабатывать больше на тех же ресурсах. То есть позволяет развиваться интенсивно, а не бездумно увеличивать объемы и затраты. Мыслительные процессы ТОС позволяют увидеть всю ситуацию целиком и таким образом найти проблемные места.

Теория ограничений систем Голдратта:

Создает реальную связь между экономическими и финансовыми аспектами бизнеса с управлением операциями.
Позволяет руководству сосредоточиться на важнейших аспектах, которые определяют прибыльность.
Вводит элементы научного мышления в управление простым, но строгим способом.

В итоге усиливает и систематизирует предпринимательский творческий потенциал и интуицию и приводит к увеличению возможностей всей организации.

Наибольшее распространение ТОС получила на производствах. Но благодаря своей простоте и универсальности, она может применяться для устранения ограничений любых систем.

ТОС рассматривает любую систему, как цепь взаимозависимых элементов, которые действуют для достижения общей цели. Поэтому вся цепь не может быть сильнее, чем ее самое слабое звено.

Теория ограничений систем Голдратта: как управлять проектами и повышать эффективность бизнеса

Например, так работает конвейер — пока одна технологическая задача не выполнена, не может быть запущена и закончена следующая.

Более того, ограничение на одном этапе передается дальше по цепочке, что снижает эффективность всего потока производства.

Таким образом, пропускная способность всей системы всегда ограничена ее самым узким местом.

Отсюда следуют выводы:

Если система работает под максимальной нагрузкой, то лишь некоторые ее элементы будут работать с полной производительностью, поскольку остальные будут простаивать и ждать.
Невозможно создать идеально сбалансированную систему по мощности в принципе.
Из-за того, что спрос и пропускная способность системы изменяются с разной частотой, то мощность не может быть приведена в точное соответствие с рыночным спросом.

Все три умозаключения сводятся к тому, что в любой системе постоянно будут появляться ограничения, которые нужно устранять, чтобы преодолевать инертность.

Подход теории основан на том, чтобы найти ограничение системы и управлять им так, чтобы увеличить эффективность достижения поставленных целей. В бизнесе — это рост прибыли и ускорение ее генерации.

Ограничение называется ключевым, потому что оно влияет на всю систему, а не только свой участок. Чтобы найти ограничение, используется фокусировка на проблеме. А после того как ограничение найдено, система начинает работать на то, чтобы снять его.

Ключевое ограничение — это также точка опоры, место приложения рычага, благодаря которому система сможет работать значительно эффективнее и достигать больше единиц целей.

Выделяют следующие типы ограничений:

мощность — невозможность выполнить определенные объемы в конкретные сроки;
время — отставание системы от изменяющихся потребностей рынка;
рынок — недостаточный спрос для развития системы.

Согласно ТОС, в любой системе всегда есть ограничение, а это значит, что также есть и возможность повысить ее эффективность. Прилагая усилия на небольших участках системы, можно достичь эффекта, который будет нелинейно превышать результат одновременного воздействия на всю систему.

Следует учесть, что ТОС — это системный подход, который требует особого мышления и понимания работы организаций как систем.

При работе с ТОС важно придерживаться ряда принципов:

Полагаться на системное, а не аналитическое мышление, то есть действовать по плану, а не размышлять.
Чтобы эффективность решения не снижалась, процесс улучшений должен быть непрерывным и учитывать изменения среды.
Большинство проблем вызвано несколькими скрытыми причинами, в основе которых лежит какой-то конфликт.
Удаление нежелательных явлений без решения истинной причины дает лишь ложное чувство безопасности.
Самая большая опасность — инертность, когда принятые решения обрастают массой незначительных деталей и тормозят процесс преобразований.

Методология ТОС включает в себя ряд логических инструментов, которые позволяют найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, подготовить решение и внедрить его.

Нацеленность на результат позволяет добиваться быстрых результатов за 2–3 месяца.

О том, как мы применяем системный подход для управления процессами, можно прочитать в статье «Организация бизнес-процессов силами сотрудников без намека на денежное вознаграждение».

Далее рассмотрим инструменты ТОС, которые можно использовать в диджитал.

Это инструмент стратегического планирования, с помощью которого можно определить глобальные цели.

Нужно ответить на вопросы:

Что мы должны изменить? Это оценка ситуации, которая позволяет найти проблемы, мешающие развитию.
На что нужно поменять? Нельзя просто взять и удалить элемент системы, необходимо найти замену.
Что необходимо сделать? Нужно определить, что нам мешает и что нужно предпринять.

Как можно использовать

Это инструмент для построения стратегии.

Сбор и анализ данных в системах аналитики, изучение продукта, ЦА и рынка, поиск и выявление проблем.
Разработка и принятие решений, описание будущего состояния и стратегия по его достижению.
Описание стратегии, задач которые необходимо выполнить и этапов, которые необходимо пройти, синхронизация работы компании.

ТОС применяется итерационно — после того, как найдено и снято одно ограничение, процесс поиска запускается заново. То есть, это череда непрерывных улучшений.

5 фокусирующих шагов:

Выявить ограничение системы.
Максимально эффективно использовать ограничение.
Подчинить остальные элементы системы ограничению.
Увеличить пропускную способность ограничения.
Проверить, осталось ли звено ограничением.

Затем следует возврат к первому пункту.

В упрощенном виде применение ТОС выглядит так:

Определяем стадии производственного процесса.
Находим самый медленный участок.
Определяем ограничение — то, что мешает работать быстрее.
Устраняем ограничение и увеличиваем пропускную способность.
Снова ищем слабое звено в цепочке процессов и повторяем.

В электронной коммерции так можно работать с воронкой продаж. Она состоит из последовательных этапов, каждый из который имеет определенную пропускную способность. Обычно на каком-то шаге часть посетителей уходит, не совершив покупку — именно здесь нужно искать ограничение системы.

Как можно использовать

По данному принципу мы работаем в процессе CRO — системной оптимизации конверсии.

Определяем этапы воронки, сценарии пользователей и пути клиента.
Собираем и анализируем данные — находим этапы воронки продаж, которые вызывают затруднения.
Определяем ограничение — проводим исследования, выдвигаем и тестируем гипотезы, анализируем результаты и готовим решения.
Устраняем ограничение — внедряем изменения и проверяем результат — насколько увеличилось количество конверсий.
Снова ищем слабые места, которые можно усилить.

При этом всегда помним о целях бизнеса, поэтому результаты своей работы соотносим с общей стратегией компании.

Подробнее о том, как мы системно оптимизируем конверсию на e-commerce проектах, можно прочитать в серии статей:

Существует три основных показателя, влияющих на эффективность организации: пропускная способность, операционные расходы и запасы. Эффективностью считается скорость достижения цели с минимальными затратами без урезания цели по содержанию.

Чтобы система смогла достичь больше целей, необходимо увеличить ее пропускную способность. То есть обеспечить такие условия, чтобы этап с ограничением не простаивал. Поэтому перед ограничением всегда должен быть некоторый запас работы. Но он не должен быть слишком большим, чтобы не увеличивать объем незавершенного производства.

Проблема в том, что чем больший запас работы вы создадите, тем больше у вас будет незавершенных проектов и тем меньше результативность. А если запас работы будет слишком мал, то этап с ограничением будет периодически простаивать и тормозить всю систему.

Потому что согласно Закону Паркинсона:

«Работа стремится занять все время, отпущенное на нее».

Добавьте сюда Закон Мерфи, который вносит фактор неопределенности:

«Если что-нибудь может пойти не так, оно пойдёт не так».

Проще говоря, какой бы запас времени и ресурса вы ни заложили в задачу, она займет все время и силы.

Чтобы решить это противоречие, используется метод «Барабан-Буфер-Канат» — ББК.

«Барабан»

Это то, что задает ритм всей системе.

То есть это самый медленный элемент, который и создает ограничение. При этом всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме производительности, потому что у самого слабого звена ограничена пропускная способность. В диджитал «Барабан» — это рабочее время специалистов.

«Буфер»

Это запас работы перед ограничением.

На этапе планирования «Буфер» нужен, чтобы:

прогнозировать возможные результаты, сроки и объемы;
защищаться от повседневной неопределенности.

«Буфера» бывают двух типов: времени и запасов, который всегда измеряется в единицах продукта.

В механизме ББК предусмотрено два буфера:

«Буфер ограничения» — стоит перед ограничением и предотвращает простои.
«Буфер отгрузки» — защищает дату исполнения заказа.

Величина буфера зависит от времени, которое необходимо, чтобы пополнить законченный объем работы и от уровня неопределенности. В диджитал это время, которое нужно, чтобы взять новый проект в работу.

«Канат»

Это механизм контроля и управления производством.

Он следит, чтобы производство не простаивало и не перегружалось. «Канат» должен быть всегда натянутым — как только он ослабевает, необходимо добавлять задачи.

Выполняет следующие функции:

Оповещает о том, что ситуация готова выйти из-под контроля и необходимо предпринять дополнительные управленческие усилия.
Устанавливает приоритеты для задач.
Анализирует, достаточно ли защиты от неопределенности.

Механизм ББК позволяет удерживать незавершенное производство в стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, управлять сроками исполнения заказов.

Дальше рассмотрим, как можно использовать этот механизм на практике.

В диджитал, чаще всего ключевое ограничение — это мощность, то есть сколько проектов компания сможет закрыть в срок. Поэтому «Барабан» — сотрудники, поскольку нельзя отгрузить больше часов, чем они способны выполнить.

Как преодолеть ограничение мощности

Необходимо грамотное планирование, контроль и отчетность.

Чтобы планировать работу специалистов, мы используем собственный отчет в «Битрикс24», который называется «Планирование коммерческих часов».

Наша система учитывает, сколько сотрудник сможет отработать по плану: полный или сокращенный рабочий день, отгулы, отпуска. Также отдельно ведется статистика по количеству отработанных коммерческих часов, то есть тех, которые оплатил клиент. Дальше система дает прогноз того, сколько коммерческих часов сможет отработать каждый сотрудник в планируемом месяце.

Таким образом создается план выработки коммерческих часов для всего агентства.

Важно, чтобы «Барабан» не простаивал и полностью выполнял план. Для этого используется «Канат» — система обратной связи. У нас эту роль выполняет тот же отчет, который учитывает затраты и закрытие задач. Он показывает, сколько часов уже было выработано и сколько осталось в процентах.

В производстве используется два «Буфера».

Первый «Буфер» перед ограничением мощности следит, чтобы разработчики не были перегружены и не простаивали. Для этого у технического директора есть специальный отчет, который показывает загруженность каждого специалиста. А менеджерам и сотрудникам доступна оперативная актуализация планов.

Распределение разработчиков по проектам на пузырьковой диаграмме

Второй «Буфер» защищает сроки сдачи проектов. Он закладывается на этапе оценки работы и расчета сметы. Время на задачи закладывается с определенным запасом так, чтобы укладываться в заявленные сроки. А общий план работ отображается на диаграмме Ганта, которая отправляется клиенту.

Подробнее читайте в статье: «Как управлять производством в digital и расти на 50% в обороте от года к году».

Для этого необходимо повышать эффективность работы и экономить время за счет накопления опыта.

База знаний. Мы постоянно тестируем продуктовые гипотезы, а рабочие решения, которые подтверждены тестами, собираем в собственную базу.
Готовые кейсы и компоненты. Накопленный опыт из базы знаний трансформируется в готовые компоненты для интернет-магазинов. Клиенты не платят за наше обучение, так как большинство типовых задач для екома мы уже решали и бережно описали этот опыт в базе кейсов или упаковали в готовые компоненты. Остается только немного стилизовать их в плане дизайна и учесть требования бизнеса.

Агентство развивается и растет как самостоятельная система, что позволяет брать в работу более объемные и сложные проекты без раздувания штата и бюджетов.

Такой подход позволяет экономить время и силы нам как подрядчику, а клиентам экономить время и деньги без потери в качестве.

Пример

Среди наших клиентов многие занимаются контент-маркетингом: ведут блоги и соцсети, пишут статьи. И один из примеров решения, которое всегда срабатывает — это добавление нативных товарных блоков в контент.

Продуктовый блок в статье об очищении кожи

Если в статье поднимается проблема, то дается и решение — например, косметический препарат, который поможет в очищении кожи. Многократно проверено — это значительно повышает конверсию в заказы со статей, потому что это логично и удобно. Пользователю проще сразу перейти на страницу нужного товара, вместо того чтобы самостоятельно искать его в каталоге.

Поэтому на каждом проекте мы предлагаем клиентам лучшие решения, которые себя зарекомендовали и были проверены на практике.

TOC фокусируется на выявлении и устранении точки отказа в производственном процессе.
Используется для описания способности бизнеса успешно управлять своими ресурсами и сосредоточиваться на том, что важно.
Определяет, какие ресурсы будут выделены для производства продукта или услуги.

ТОС — это путь постоянного совершенствования. После того как ограничение найдено и устранено, цикл запускается заново. Это позволяет избежать инертности, которая неизбежно ведет к деградации системы.

А вы используете концептуальные подходы при управлении производством? Расскажите о своем опыте или поделитесь мнением в комментариях.

KISLOROD специализируется на росте и развитии e-com проектов, и если у вас есть амбициозные и сложные цели — мы всегда готовы помочь: предоставить нашу техническую экспертизу и продуктовую команду роста.

Расскажите нам о своих задачах.

Связаться с нами

Чтобы узнать больше про продуктовый подход в e-com проектах — присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram и подписывайтесь на блог на VC.RU.