Стратегия бизнеса — документ

Три причины, почему появился этот пост:

1. Три переписки, один небольшой только завершенный проект (Андрей, прости:) и один о-о-очень долгий разговор на тему «стратегия как документ»;
2. Тенденция пересмотра стратегий в связи с изменением геополитической ситуации и социально-экономическим положением (эзопов язык:);
   
3. Желание немного обобщить и структурировать используемый подход к разработке бизнес-стратегии.
   

[Большая (79 элементов) схема внутри:)]

Стратегии любой организации можно сгруппировать в 3 уровня:

• Корпоративная стратегия — стратегия организации, у которой несколько или много бизнесов, например Google (поиск, реклама, облачные сервисы, Android) или Газпром нефть (нефтепродукты, нефть, газ; экспорт), корпоративная стратегия очень похожа на управление инвестиционным портфелем, только здесь возможен синергетический эффект;
• Стратегия бизнеса — стратегия отдельного бизнеса/центра прибыли, проекта, продукта (группы продуктов), критерий — единица учета финансового результата (расчет прибыли);
• Функциональная стратегия — стратегия отдельной функции бизнеса, например HR стратегия, производственная, операционная стратегия или стратегия продвижения.

Есть еще стратегии-лейблы — это устоявшиеся словосочетания, которые с той или иной степенью вольности используют все кому не лень, чтобы поговорить о чем-то важном: стратегия концентрированного роста (и все «базовые» стратегии), нишевая стратегия, стратегия [анти-]лидерства по издержкам и проч. Вот ссылка на неоконченный и поверхностный анализ в т.ч. стратегий-лейблов. Этот вид «стратегий» остается за скобками рассмотрения.

Cразу обозначу, говорим только о разработке (формулировании) стратегии, такие вопросы как внедрение, исполнение и корректировка стратегии — важные вопросы, также остаются за скобками.

Имхо, существует один единственный вариант, когда стратегию можно никак не формулировать — если речь о небольшом по численности бизнесе, созданном на деньги единственного владельца (возможно при участии семьи или друзей), например о ремонте обуви или о селлере на маркетплейсе.

В этом случае вся стратегия существует у владельца в голове и не имеет значения, насколько она осознанная и может ли быть озвучена. Скорее всего формулировать стратегию при таком раскладе не стоит, можно разметать мысли в голове и сломать бизнес.

Но как только в бизнесе появляется сторонний инвестора (или кредитор), как только появляется второй по значимости менеджер (который может возразить первому менеджеру в присутствии владельца), возникает необходимость так или иначе сформулировать стратегию бизнеса. Чтобы общаться с инвестором, кредитором и между собой.

Если обобщать существующие подходы, мы придем к простой и однозначной структуре как самой стратегии, так и документа, который ее описывает: анализ (если угодно, стратегический анализ) ‹› стратегия ‹› план (если угодно, стратегический план).

Профессор Калифорнийского университета Ричард Румельт описывает это следующим образом:

По-моему, красивое:), но я не люблю слова «диагноз» и «политика» в отношении человеческой деятельности.

В идеальном мире на этом пост можно было бы и закончить, т.к. наполнить «ядро» стратегии глубоким смыслом и индивидуальным содержанием становиться задачей каждого конкретного руководителя каждого отдельного бизнеса. Да, кстати, за разработку, внедрение, исполнение и корректировку стратегия бизнеса отвечает руководитель бизнеса.:)

Однако на практике даже общее понимание «базовой логической структуры» не дает практических результатов. Поэтому возникает необходимость определить (а иногда и прописать) структуру документа, описывающего бизнес-стратегию, достаточно детальную, но гибкую. Вариант такой структуры на рис. 2.

Эта структура именно для бизнес-стратегии, она не подходит для бизнес-кейса или бизнес-плана, но имеет много общего с питч-деком, т.к. бизнес-стратегия как документ и питч-дек должны отвечать на одни и те же вопросы (список вопрос на основе Startup Insights знаменитого уже Silicon Valley Bank:):

• Что представляет из себя бизнес?

• Насколько большой рынок?

• Какие проблемы решает продукт(-ы)?

• Уникальные фичи у продукта(-ов)?
  

• Что с конкуренцией?
• Какая выручка и модель монетизации?

Далее продолжение TL;DR, чтобы рассмотреть каждый пункт в отдельности.

[Пост дополняется]

Содержание:

• определение рынка (совокупности потребителей),
• сегментация рынка (какие переменные сегментирования используем?),
  
• выбор целевого сегмента/ниши (почему?),
  
• профиль целевых потребителей (почему? что с остальными?) и
  
• поведения потребителей (потребности, ситуации потребления, отношения и намерения).
  

Надо ответить:

• Насколько большой рынок у вашего бизнеса (число потребителей, объем продаж)?
• Какой темп роста рынка, на котором вы работаете (прирост числа потребителей, рост объема продаж)?
  
• Если говорить о потребителях, кто, что, как и почему покупает?
  

Надо решить:

• Границы нашего рынка (здесь работаем, здесь не работаем)?
• Сегментировать или нет? Если да, какие переменные сегментирования будем использовать?
  
• Сколько сегментов хотим–можем обслуживать — один или несколько?
  
• Какую(-ие) потребность(-и) мы удовлетворяем (проблемы решаем)?
  

Заметки:

Определение рынка обычно формулируют, указывая категорию [продуктов], например «Рынок кофе в капсулах», «Рынок медицинских услуг» или «Рынок добровольного медицинского страхования (ДМС)».

В нереальном мире бизнес сначала выявляет потребность, которую хочет и может удовлетворить, и на основе этой потребности определяет свой рынок. В жизни определение рынка часто уже подразумевается, т.к. продукт либо уже придумали, создали (или MVP), либо уже приобрели.

Но очень важно понимать, что продукт — это специфическая форма удовлетворения потребности, потребности, которая существует независимо от конкретного продукта.

Кофе в капсулах — это потребность в кофе или, точнее, в ритуальном бодрящем напитке по утрам. Помните, в фильм «Умница Уилл Хантинг»:

— Встретимся, поедим конфет.

— Зачем?

— Ну ведь, в сущности, это то же самое, что и выпить кофе…

А если конфеты с кофеином, то они могут заменить кофе (240 тыс. тонн в год).

Содержание:

• определение отрасли (совокупности поставщиков),
• определение продуктов-конкурентов (какие продукты конкурируют с нашим?),
  
• определение продуктов-субститутов (что может заменить наш продукт / чем можно заменить наш продукт?),
  
• перечень конкурентов (кого мы воспринимаем как конкурента?),
  
• структура и динамика отрасли.
  

Подробнее, конечно, см. Porter, M. E. (2008). On competition. Harvard Business Press. С. 3–35.

Надо ответить:

• С какими продуктами (субститутами) вы конкурируете?
• Какие потребительские свойства имеют наибольшее значение при выборе продукта?
  
• С кем вы конкурируем, сколько у вас конкурентов (концентрация в отрасли, новички/барьеры входа)?
  
• Чем выделяются конкуренты (преимущества, технологии, компетенции и ресурсы)?
  

Надо решить:

• Как определяем релевантная (нашему бизнесу) отрасль?
• С чем и с кем конкурируем?
  
• По каким потребительским свойствам продукта мы готовы–можем конкурировать?
  
• Как конкуренты могут нам помешать (на что будем смотреть)?
  

Заметки:

Третьей причиной неудач стартапов является «get outcompeted» («быть вне конкурентным») — недостаточное внимание к конкуренции (стало причиной 20% провалов).

Даже если у вас прорывной и «абсолютно уникальный» продукт, так или иначе мы конкурируем за деньги в кошельке потребителя с теми, кто на эти деньги претендовал до нас или претендует вместе с нами.

Сейчас, к примеру, очень интересно понаблюдать, что будет с интернет-поиском и как чаты на основе GPT его «уничтожают» — будут отбирать рекламную выручку (выдачи-то не будет:).

Анализ сильных и слабых сторон — часть простого как 5 копеек и широко распространенного SWOT-анализа. Основными претензиями к этой методике (просто аббревиатуре:) являются: 1) поверхностный; 2) неструктурированный; 3) мало цифр.

Однако это не отменяет сам подход: необходимо изучить и проанализировать сильные и слабые стороны бизнеса (внутренние факторы) и возможности и угрозы внешней (по отношению к бизнесу) среды.

Грубо, для анализа сильных и слабых сторон бизнеса можно использовать 2 подхода: 1) анализ бизнес-способностей (business capabilities) или 2) анализ бизнес-модели. Мой совет использовать Business Model Canvas (BMC, «канву бизнес-модели») Остервальдера-Пинье (книга [мне не нравится перевод], pdf на английском), т. к. анализ бизнес-способностей требует большей квалификации, ресурсов и времени.

Содержание:

• ценностное предложения (value proposition, факторы помощи, выгоды, продукты, сервисы),
• взаимоотношений с клиентами (привлечение, вовлечение, повторные продажи, удержание),
  
• используемые маркетинговые каналы (структура, функции, стоимость, доля),
  
• ключевые партнеры/поставщики (структура, функции, стоимость, доля),
  
• технологии и процессы (готовность / зрелость, мощность, загрузка, стоимость, контроль–зависимость),
  
• отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках).
  

Надо ответить:

• Какова текущая рентабельность вашего бизнеса, динамика?
• Какова структура выручки вашего бизнеса (доход, структура, средний чек, динамика)?
  
• Какова стоимость привлечения новых клиентов (CAC), выручка по существующим клиентам (CLTV), динамика?
  
• Чем ваш бизнес отличается от конкурентов (преимущества, технологии, компетенции и ресурсы)?
  
• Ключевые сотрудники/компетенции?
  

Надо решить:

• Что мы знаем (измеряем) о сильных и слабых сторонах нашего бизнеса?
• Кому и что мы будем рассказывать о наших сильных и слабых сторонах?
  
• Какую ценность имеет наше предложение для потребителей, за что они платят деньги?
  
• Каким образом мы привлекаем и удерживаем клиентов, сколько это нам стоит (должно стоить)?
  

Вся вышеуказанная аналитическая работа — это домашнее задание, которое просто надо сделать. Глубина анализа зависят от предъявляемых требований и воспринимаемой нужности результатов.

Для стратегии наибольшее значение имеет анализ возможностей и угроз, который непосредственно влияет на направления развития бизнеса.

Менеджеры воспринимают изменения внешней среды как возможности или угрозы, либо не воспринимают происходящих изменений.

Возможность в бизнесе — позитивно воспринимаемая ситуация, которая сулит определенные выгоды при наличии достаточного контроля. В свою очередь угроза — негативно воспринимаемая ситуация с вероятными (и неопределенными) потерями при недостаточности контроля.

Следовательно, на определение возможностей и угроз влияет восприятие ситуации менеджерами, оценка выгод–потерь и понимание контроля над ситуацией.

Содержание:

Возможности и угрозы, которые могут оказать существенное влияние не бизнес-модель:

• изменения на рынке и в отрасли (изменения структуры и поведения),
• непредвиденные случайности (другие потребители, другие варианты использования),
  
• несоответствие мнений (искажения восприятия),
  
• новые знания (технологии),
  
• политические, экономические, социальные, правовые возможности и угрозы.
  

Подробнее Drucker, P.F. (2002): The Discipline of Innovation. HBR 80 (8).

Надо ответить:

• Каковы основные возможности для роста вашего бизнеса (продукты, сервисы, каналы, взаимоотношения с клиентами)?
• Что происходит в отрасли, новые технологии, новые продукты, опасные конкуренты и новички?
  
• Каковы главные угрозы для вашего бизнеса, возможные последствия?
  

Надо решить:

• Как мы выявляем и оцениваем возможности?
• Какие возможности для роста бизнеса / повышения рентабельности мы видим (обнаружили)?
  
• Как мы отслеживаем и оцениваем угрозы?
  
• Какие угрозы доходам / рентабельности бизнеса мы видим (обнаружили)?
  

Самый простой способ определения стратегических целей — это следовать заявлениям о миссии (видении и предназначении), так рекомендуют поступать P. Drucker (т.н. второе допущение — намерения и значимые результаты, с. 125), D. Collins (а его подход исповедует Bain, см. рис. A) и учебники по стратегическому менеджменту.

Однако некоторые исследования показывают, что заявления о миссии не всегда соответствуют тому, что компании действительно делают (с. 99) и не очень-то влияют на финансовые результаты (pdf, с. 334 и pdf, с. 260), а малый и средний бизнес слишком увлечены вопросами выживания, чтобы задаваться вопросами предназначения.:) Многие бизнесы (в составе больших корпораций) существуют единственно по воле (или прихоти:) материнских организаций, не понимая своего предназначения. Понимая значимость заявления о миссии для мотивации и стремлений участников организации, всё-таки опустим вопросы определения (формулирования) заявления о миссии (см. здесь) и столкнемся с проблемой, как определить стратегические цели бизнеса (подробнее здесь).

Содержание:

• проанализировать (отобрать) угрозы и слабые стороны,
• проанализировать (отобрать) возможности и сильные стороны,
  
• на основе анализа возможностей и сильных сторон определить 3 (если очень хочется, 4) стратегические цели, достижение которых обеспечивает наибольший успех, принимаю во внимание слабые стороны и угрозы,
  
• на основе анализа конкуренции (MA-02) определить 1–2 стратегические цели в отношение конкурентов, учитывая их слабые стороны и угрозы,
  
• согласовать и приоритизировать стратегические цели, выбрать 3 (если очень хочется, 4), которые потребуют дополнительного финансирования и усилий (в первую очередь людей).
  

Надо ответить:

• Чего бизнес планирует достичь и когда?
• Каковы стратегические цели в отношении роста, расширения бизнеса?
• Каковы стратегические цели в отношении производительности, рентабельности бизнеса?
• Каковы стратегические цели в отношении ценностного предложения и позиционирования?
  

Надо решить:

• Какие угрозы бизнесу требуют от нас превентивных мер, а какие требуют дополнительного изучения и наблюдения?
• Какие слабые стороны нашего бизнеса требуют новых людей (компетенций) и дополнительных средств, а какие можем еще потерпеть (как долго)?
• Какие выявленные нами возможности требуют решений именно сейчас, какие требуют дополнительного изучения и наблюдения, когда вернуться к этим возможностям?
• Какие возможности могут принести заметный результат при незначительных усилиях, учитывая наши сильные стороны?
  
• Какие угрозы могут принести наибольшие ущерб нашим конкурентам, как мы можем этим воспользоваться, учитывая наши сильные стороны и их слабости?
  

Заметки:

Наибольшие сложности, имхо, вызывает временной горизонт, на какой срок надо определять стратегические цели? Ответ предельно прост — на период, который имеет значения для того, кто ставит стратегические цели. Нет необходимости заглядывать на 10–200–4000 лет, от этого цели не становятся лучше.

Вторая проблема — декларативные и реальные цели… Правильный подход — сначала реальные цели (включая крайне эгоистические и корыстные цели менеджеров), а затем любая необходимая проекция в декларации: «хочу срубить бабла до конца следующего года» › «[какая-то стратцель роста бизнеса] + «изменение системы мотивации в части увеличения премиальных за достижение цели». Грубый пример, но наглядный.

Несколько примеров (чуть подредактированных, не оценивая их качество:-)…:

• В течение 3-х лет мы планируем стать брендом № 1 на рынке кофе в капсулах в России.
• В течение 3-х лет мы намерены занять 10% рынка платных медицинских услуг в Рязани за счет «лечащего врача» и маршрутизации на партнеров.
  
• Мы планируем сохранить долю рынка удерживая убыточность ДМС в пределах 85%.
  

Соответствует ответу на вопрос «Чем ты лучше конкурентов?» (Л. Меламед, 2002–2003 гг.:). Только не забываем, что конкурируем мы не только с «прямыми конкурентами», но и с продуктами субститутами, и с чем-то (кем-то), что (кто) претендует на те же деньги в кошельке потребителя.

Содержание:

• проанализировать (отобрать) потребительские свойства (воспринимаемые потребителями свойства продукта), имеющие наибольшее значение при выборе бренда/продукта,
• проанализировать (отобрать) элементы бизнес-модели, которые дают наибольшее конкурентное преимущество, учитывая слабые стороны и угрозы,
• отдельно проанализировать (отобрать) ключевые компетенции (знания, навыки, технические системы), которые являются значимыми для сохранения и развития конкурентного преимущества.
  

Надо ответить:

• По каким потребительские свойства продукта вы собираетесь конкурировать?
• Какие элементы бизнес-модели (компетенции, бизнес-способности) дают вам конкурентное преимущество?
• Как вы собираетесь защищать (сохранять) свое конкурентное преимущество? Легко ли скопировать ваше конкурентное преимущество?
• Как вы будете измерять (и отслеживать) свое конкурентное преимущество?
  

Надо решить:

• Какие потребительские свойства продукта являются нашим конкурентным преимуществом (учитывая MA-02)? Какие мы можем использовать в будущем?
• Какие элементы нашей бизнес-модели дают наибольшее конкурентное преимущество (учитывая MA-03 и MA-04)?
• Что угрожает нашему конкурентному преимуществу (учитывая MA-04) и что мы будем/не будем с этим делать?
• Что мы будем/не будем с теми потребительскими свойствами продукта, по которым мы не можем конкурировать?
  

Заметки:

Как маркетёр в анамнезе, я считаю, что конкурентное преимущество должно выстраиваться в основном и вокруг ценностного предложения — уникальной комбинации потребительских (т.е. воспринимаемых потребителем) свойств продукт и характеристик бренда. Но следует признать, что технологии, производственные возможности, эффективная логистика, талантливые продавцы или инженеры также сыграть первую скрипку в оркестре формирования конкурентного преимущества.

Не устану повторять, что обычно бизнес переоценивает себя и недооценивает конкурентов. Осмысливая (переосмысливая) свое конкурентное преимущество всегда необходимо оглядываться на конкурентов и не забывать, что у них тоже есть собственные сильные стороны, которые будут использованы против нас.

Продолжая примеры из предыдущего раздела, примеры конкурентных преимуществ (* отмечены придуманные заново):

• Кофе в капсулах: моносорта, алюминиевые капсулы, быстрая доставка с маркетплейсов и широкая представленность в HoReCa.*
• Медуслуги: специализация на первичном приеме терапевтов и педиатров с ведением пациентов с «лечащего врача», телемедицины и дистанционного наблюдения, взаимовыгодное партнерство с сетями лабораторной диагностики и большими многопрофильными медцентрами.
  
• ДМС: высокая лояльность крупных корпоративных клиентов; большие объемы страховых выплат клиникам; высокий балл при оценке поставщиков.
  

Структура и содержание разделов «Направления развития», «Стратегический план» и «Показатели эффективности» зависят от предпочтений менеджеров конкретной компании. Возможные варианты:

• Использовать элементы бизнес-модели (как в разделе 3);
• Использовать какой-нибудь фреймворк бизнес-способностей (как писал выше, это сложнее);
• Использовать функции бизнеса (обычно оргструктура организации выстроена по функциям);
• Использовать продуктовый (это скорее матричный), проектный или процессный подход.

На схеме в качестве примера использованы функции бизнеса (см. перечень).

Содержание:

• задачи маркетинга и развития взаимоотношений с клиентами,
• задачи исследований и разработок, включая разработку продуктов и технологий,
• задачи управления закупками, производством и операциями,
• задачи в отношении продаж, каналов{, отдельных потребителей}, задачи развития компетенций,
• задачи управления финансами.
  

Надо ответить:

• Каковы направления развития бизнеса (разработка продукта/технологические изменения/оптимизация закупок…)?
• Какие стратегические задачи предполагается решить по выбранным направлениям? Почему выбраны именно эти направления?
• Что с другими направлениями бизнеса?
  

Надо решить:

• Какие направления бизнеса (компетенции, бизнес-способности, функции или процессы) нам необходимо развивать, чтобы достичь стратегических целей?
• Какие направления бизнеса (компетенции, бизнес-способности, функции или процессы) нам необходимо поддерживать, чтобы не потерять и упрочить конкурентное преимущество?
• Какие 3–4 направления бизнеса требуют от нас решений именно сейчас, какие требуют дополнительного изучения и наблюдения?
• Какие направления бизнеса требуют дополнительных средств, а какие могут развиваться самостоятельно?
  

Заметки:

…

Продолжая, примеры направлений развития (* отмечены придуманные заново):

• Кофе в капсулах: запуск производства, развитие продаж на маркетплейсах и прямых продаж в HoReCa.
• Медуслуги: оптимизация перечня услуг, создание и внедрение «лечащего врача», бесшовная телемедицина, развитие партнерств с лабораторной диагностикой и медцентрами.*
  
• ДМС: оперативный контроль убыточности и выплат (в режиме реального времени), увеличение доли рискового страхования, увеличение доли корпоративных договоров с участием застрахованных.
  

Содержание:

• инициативы (проекты, работы), которые соответствуют задачам по направлениям и приводят к достижению стратегических целей,
• определение крайних и промежуточных сроков выполнения инициатив и распределение и согласование ответственности за инициативы (и результаты).
  

Надо ответить:

• Сроки достижение результатов и контрольных точек (промежуточные результаты)?
• Кто отвечает за решение стратегических задач и достижение результатов (команда)?
• Какие решения/действия будут предприняты в случае существенного отклонения от целевых и промежуточных значений?
  

Надо решить:

• Как мы будем планировать работу: по подразделениям (менеджерам), по функциям (маркетинг, продажи, операции…), по элементам бизнес-модели…?
• Какие инициативы (проекты, работы) необходимо (Sic!) выполнить, чтобы решить поставленные задачи? Какие инициативы следует отложить/отвергнуть?
• Как распределить/перераспределить ответственность между подразделения (менеджерами) для выполнения задач? Следует нанять/привлечь новых/других людей?
  

Содержание:

• категории эффективности (факторы успеха),показатели эффективности (КПЭ, KPI),
• целевые значения показателей эффективности для стратегических целей,
• промежуточные значения показателей эффективности.
  

Надо ответить:

• Какие показатели и метрики используются для оценки результатов стратегии в целом?
• Какие показатели и метрики используются для оценки результатов решения стратегических задач по направлениям?
• Какие показатели и метрики используются для оценки результатов работы сотрудников?
  

Надо решить:

• Как мы будем оценивать результаты решения задач:
  – выполнено/не выполнено,
  – процент выполнения (как измерять),
  – предметные (CPV, CTR, CES, NPS, число клиентов, доля рынка, др.) или
  – финансовые показатели (выручка, маржа, прибыль, др.)?
  

Заметки:

Разработанная стратегия (и стратегический план) .

Бизнес-стратегия существует единственно в головах владельца–менеджера, поэтому стратегию невозможно составить без их участия. Если разработанная стратегия не соответствует представлением владельцев/менеджеров о бизнесе и том, что надо делать, то ее разработка становится бесполезной тратой времени, а полученные документы можно выкинуть.