Канбан для увеличения ассортимента и роста выручки

В прошлой статье я рассказал о том, как изучение бизнес-процессов клиентов помогает формулировать гипотезы для расширения ассортимента моей компании. Используя этот метод, я вырастил продажи в 2.6 раза, но был в ярости. Да, такое бывает, в этой статье расскажу, как не загнать себя и команду в стресс роста.

Рома: «Миш, я заболел, не выйду завтра» — комплектовщик заказов выпал из игры. И это спустя 2 дня, как выпал менеджер по продажам Сева. Грядущие три дня — последние перед Новогодними праздниками, но в конторе не будет никого, кроме меня.

В первый день я гордился собой и цифрами, которые мы сгенерили — задорно собирал заказы, вкрадчиво готовил маршрутный лист для водителя. Во второй день, я был утомлен, но смиренно выполнял задачи. В третий, я не чувствовал ничего кроме отупения, любая накладка в течение дня пробуждала ярость, я бунтовал против малейших дополнительных пожеланий клиентов, что для меня не характерно.

Я — собственник бизнеса и должен радоваться движке, но к концу третьего дня я её возненавидел. Что ожидать от сотрудников, которые работали в таком режиме уже второй месяц? Неудивительно, что парни свалились.

Ответственность за пепелище, оставшееся от впечатляющей вовлеченности команды лежала на мне...

Мы начали продавать новый ассортимент в середине октября 2020 года. Сначала клиенты отреагировали на расширение ассортимента 20-30 %-ым увеличением средней стоимости заказа. Затем, и само количество заказов начало бурно расти.

Выручка в ноябре выросла в 2.3 раза, по сравнению к предшествующему году. Выручка декабря выросла в 2.6 раз, к предшествующему. Такой успех мы не прогнозировали и, вместе с тем, не понимали какие проблемы предстоит решать, чтобы поддерживать подскочившие обороты.

Настолько успешная, что отказываться от каких-то товаров было глупо и настолько широкая, что требовала колоссальных инвестиций в запасы или умопомрачительного ускорения оборачиваемости.

Был конец года, и нам было не до поисков финансирования, поэтому ставку сделали на ускорение оборотов, т.е., на закупки бОльшого количества маленьких партий. Из-за этого уперлись во второй полоток – низкую пропускную способность склада.

Мы физически не успевали принимать и отгружать заказы. А так, как это были праздники, нанимать впопыхах людей уже было невозможно – выход: интенсивнее работать или задерживаться, или все сразу. Это и привело к выгоранию команды.

Мы просто не были готовы к такому успеху, заранее не подсчитали предельную нагрузку складского-логистического комплекса, вовремя не поняли, что потребуется заемный капитал.

Да и возможно ли было это заранее спрогнозировать? Вряд ли. Но сделать этот рост более плавным, более органичным было возможно – с помощью принципа Канбан, о котором я слышал только в кругах производственников, и не применял в коммерции.
Сейчас я использую его, принимая решения о запуске всех новых продуктов.

Работая экономистом на заводе я познакомился с концепцией «Бережливое Производство». Я взял из нее принцип Канбан и приспособил его для поиска и наращивания ликвидного торгового ассортимента в своем бизнесе.

Процесс запуска новинок я разбил на 5 этапов: наблюдения (изучение процессных потреностей), формулирование гипотезы, поиск или создание продукта, тестирование, проверка гипотезы.

Принцип Канбан в том, чтобы для каждого из этапов задать ограничение количества гипотез, которые на этом этапе могут находиться. Давайте сразу на примере...

Гипотезы движутся по этапам (слева направо на рисунке ), для каждого из этапов в моей системе Канбан есть только два слота, которые я могу занять гипотезами.

Сейчас свободен только слот на этапе «Тестирование», значит я могу перевести в этот этап проект «Стайлинги» или «Бритье». До тех пор, пока не освободится один из слотов в этапе «Проверка гипотезы» я не смогу двигать проекты дальше.

Каждому из этапов можно задать свой бюджет времени и денег. Так, запуски новых продуктов либо впишутся в текущий бюджет, либо нет. Если нет, то их запуск будет отложен до тех пор, пока не будет расширено бюджетное ограничение. Таким образом, оборотный капитал не выльется из текущих бизнес операции в тест гипотез, как было у меня в конце 2020 года.

Устанавливая ограничения для каждого этапа, вы страхуете риски потерь. Когда клиент, сказавший «Да, будем покупать новинку» меняет решение потому, что: продукт, который вы предлагаете потерял значимость, бизнес клиента переживает внезапную тряску, остатков товаров конкурентов на складе клиента еще достаточно и т.д.

Заранее просчитанное ограничение — поможет вам заморозить проект, не вовлекаясь в масштабную дорогостоящую разработку и инвестиции в запас, который потом могут просто не купить.

Рома и Сева отдохнули на Новогодних, а после каникул мы наняли двух человек, распределив между ними избыточную нагрузку. Все наладилось, мы продолжили рост, извлекли уроки и начали планировать запуски по Канбан — это нас спасло в феврале 2022, но это отдельная история.

В ходе запуска новых ассортиментных позиций по принципу Канбан, у вас есть возможность не только предотвратить потери, но и минимизировать объем вовлечения собственного капитала.
Для этого есть способ, который я подглядел на кикстартере и проверил на практике — «подтверждение потенциального сотрудничества деньгами». Об этом и расскажу в следующей статье.

Читатели, поделитесь опытом использования Канбан для запуска новых продуктов в комментариях...

#продажи #b2bпродажи #новичкам #предпринимателям #ассортимент #канбан