Сотрудники саботируют работу при внедрении системы автоматизации. Что делать?

Владельцы бизнеса розничной торговли тратят миллионы на внедрение системы автоматизации, но оказываются не готовы к саботажу сотрудников, разделению на коалиции внутри компании и затягиванию сроков внедрения. Разбираемся, как пройти через процесс внедрения, не растерять сотрудников и не просесть по показателям.

Привет, меня зовут Михаил Климов, мы в компании Headline разрабатываем сервисы для автоматизации торговли малого бизнеса.

Часто владельцу торгово-розничного бизнеса/комдиру/директору магазина кажется, что после установки программных решений в точках бизнес-показатели на следующий же месяц полетят вверх, издержки сразу сократятся, а денежные ресурсы высвободятся наконец-то для расширения бизнеса.

На самом же деле, начинается, пожалуй, самый сложный этап — внедрение и обучение сотрудников работе с системой автоматизации. Самый сложный он потому что включается человеческий фактор:

какие-то сотрудники чувствуют себя теперь ненужными и невостребованными,

какие-то сотрудники испытывают страх, что они не справятся и их уволят,

какие-то сотрудники переживают, что ответственности стало больше, ведь результат их работы виден как на ладони.

Всё это приводит к саботажу: коллектив сопротивляется внедрению скрыто или напрямую.

За 10 лет работы мы выработали свою систему подготовки к внедрению и мотивации персонала к принятию новых методов работы торгово-розничного бизнеса. Делюсь с вами.

Я выделил несколько причин, по которым сотрудники сопротивляются внедрению системы автоматизации. И ни одна из них не связана с тем, что кто-то не справился и не разобрался в программе.

Наша психика так устроена: она старается выбирать наименее энергозатратный путь решения задачи и сохранять энергию для решения вопросов жизни и смерти. Привычный устоявшийся порядок понятен и безопасен.

Пользоваться только 1С, выписывать в Excel или даже ручкой вписывать данные в бумажный журнал учета — это понятно и безопасно. Для этого не нужно тратить время и энергию, это доведено до автоматизма.

Как только появляется новая программа, нужно в ней разобраться, потратить время и силы, не наделать ошибок и успеть выполнить те же задачи, что и обычно за обычное время. Конечно, это тяжело. И конечно, легче этому сопротивляться и надеяться, что руководство от него откажется.

При внедрении в коллективе всегда есть те, кто не готов менять правила работы по личным причинам, и мне по-человечески они очень понятны.

сложно из-за возраста быстро освоить новую программу;

страшно столкнуться с увольнением;

хочется сохранить авторитет опытного сотрудника, а система может подсветить некомпетентность и слабые места в работе;

страх, что вскроются откаты. Недобросовестные сотрудники заключают личные договоренности с поставщиками, что приносит убытки владельцу бизнеса. При внедрении автоматизированных систем, работа команды становится прозрачной.

Что психологи рекомендуют делать с тревогой? Создавать определенное, четкое и понятное будущее: что и как мы будем делать завтра, что нам это принесет и почему это важно.

Когда коллектив видит результаты и выгоду внедрения системы автоматизации (как личную, так и для всего бизнеса), то ценность внедрения становится очевидной.

Эти этапы мы писали кровавыми слезами в течение 10 лет внедрения систем автоматизации в розничный бизнес. После каждой сложности на проекте клиента мы вписывали новый этап, чтобы не наступать на свои же грабли. А это значит, что сейчас система внедрения и адаптации сотрудников отлажена и нельзя пропускать ни одного этапа.

Рассказываю на примере подключения сервиса Автозаказа товара Оптимум-Сток

Этап 1. Подготовительный

На этом этапе мы, по сути, создаем с командой заказчика общее видение, куда, как и с кем мы двигаемся, какие препятствия возможны на пути.

Этап 2. Пилотный запуск на одной торговой точке

Для пилотного проекта мы запускаем систему автоматизации на одной торговой точке сети и настраиваем выгрузку статистики по продажам и остаткам товара.

Пилотный проект — это тест-драйв нашей шайтан-машины (читай «системы автозаказа»). Заказчик в течение месяца наблюдает, как меняются оборачиваемость и надежность присутствия товара. А мы смотрим на нюансы и динамику, шлифуем систему под заказчика.

Этап 3. Масштабирование на все торговые точки сети

Прежде чем приступить к этому этапы, мы предупреждаем заказчика о возможном сопротивлении коллектива. И рекомендуем проделать предварительную работу: создать рабочую группу из 5-6 сотрудников, которая будет контролировать процесс внедрения, помогать и поддерживать, что-то разъяснять коллегам. Это должны быть самые лояльные и прогрессивные люди, которые при этом пользуются авторитетом у коллектива.

В первую очередь, важно их замотивировать и обучить пользоваться системой автоматизации, а затем приступать к полноценному внедрению во всю сеть.

На этом этапе мы также подключаем круглосуточную линию поддержки, куда может обратиться любой сотрудник нашего клиента и получить решение.

За 10 лет внедрения систем автоматизации я пришел к тому, что все компании глобально можно поделить на две категории:

первая — закупками в компании занимаются до 2 человек,

вторая — закупками в компании занимается целый коллектив.

И у каждой из этих категорий есть своя специфика и риски для бизнеса. В зависимости от этого выбираем дальнейшие действия по работе с коллективом.

Если закупками занимаются 1–2 человека, то естественно, они «зашиваются» от количества работы.

Как двигается внедрение. Поначалу внедрение Автозаказа их даже радует, ведь уходит большая часть текучки: вместо составления ежедневных отчетов, ведения переписок с поставщиками и оформления заказов им остается только контролировать работу системы.

Затем возникает психологический дискомфорт: сотрудник, который чувствовал себя крайне важным и нужным, становится заменимым. Система справляется с работой быстрее и точнее, а значит, возникает риск увольнения или снижения зарплаты.

Как сотрудники саботируют работу. Они начинают искать и даже придумывать ошибки и недоработки системы автоматизации. Основная цель таких действий — доказать руководству, что программа работает хуже человека. А значит, сотрудника не нужно сокращать.

Решение. Шаг 1. Показать сотруднику, что он по-прежнему важен и нужен компании. Его не уволят из-за системы автоматизации, скорее он пойдет на повышение и будет заниматься задачами более высокого порядка. Что можно сделать:

проводить общие собрания и обозначать важность и функцию сотрудника для всего коллектива и бизнеса, подчеркивать исключительность,

формально сменить должность сотрудников после внедрения системы автоматизации, как-бы повысить их,

обучать принимать решения более высокого порядка, заниматься стратегическими и интересными задачами. Обращать внимание сотрудников на это.

Шаг 2. Показать выгоду от внедрения — как для всего бизнеса, так и лично для сотрудника. Это важно, чтобы замотивировать сотрудника пользоваться всеми преимуществами системы автоматизации.

Обычно мы для этого устраиваем разборы основных бизнес-показателей — показываем графики с конкретными цифрами и проводим анализ, какую выгоду получил бизнес за месяц или другой срок внедрения.

А нашему заказчику рекомендуем обновить функционал и систему мотивации сотрудников, сделать ее поступательной. Опираться на то, что они в течение 3 месяцев перейдут на систему и начнут тратить меньше времени на сбор закупок. А значит, смогут заниматься другими, более важными для бизнеса задачами.

После нескольких таких разборов персонал начинает видеть ценность автоматизации, перестает саботировать и с интересом ее осваивает.

Сложнее обстоят дела в компаниях, где большой штат закупщиков, категорийщиков и менеджеров.

Как двигается внедрение. В таком коллективе образуются три лагеря: сторонников Автозаказа, противников и равнодушных к изменениям. Третья группа не вступает в споры, но и не радуются происходящим нововведениям.

Как сотрудники саботируют работу. Группа негативно настроенных сотрудников всячески саботирует пилотный проект, пытается доказать его неэффективность. Работа с ними усложняется тем, что это не один человек, а несколько. Они поддерживают друг друга на совещаниях, совместно настраивают руководителя против системы автоматизации Под таким давлением у владельца часто возникает искажение: «если недовольны несколько человек, значит программа действительно плохая».

Решение. Шаг 1. Выходим на взаимодействие с лицом, принимающим решения. Это важно для того, чтобы всю информацию о работе Автозаказа, которая будет поступать к нему от подчиненных, он мог перепроверить и обсудить непосредственно с нами.

Шаг 2. Находим тех работников, кто готов внедрять новую систему, кому нравится идея автоматизации. И начинаем их поощрять — как с нашей стороны, так и со стороны руководства.

Шаг 3. Привлекаем сторонников Автозаказа к сотрудничеству. Помогаем им улучшить качество работы и повысить их личные показатели работы.

Разбираем упущенную выручку. Наши аналитики проводят дополнительный разбор действий конкретного сотрудника и помогают ему улучшить результат. Например, пройти максимально ровно периоды праздников и выходных, разобрать случаи спонтанного спроса и увидеть точки роста прибыли в конкретной торговой точке.

Объясняем странные периоды статистики. Допустим, специалист видит, что в магазине нет какой-то позиции, хотя заказ на этот товар был сделан. Мы помогаем разобраться в таких ситуациях: связываемся с поставщиком и товароведом. Иногда выясняется, что отсутствие продукции — не вина закупщика и не сбой в работе системы: ее просто не выставили в торговом зале.

Показываем, как помочь системе действовать эффективнее. Наш аналитик делает подробный анализ работы на конкретном участке и подсказывает сотруднику, какие ручные настройки повысят результат. Это не значит, что Автозаказ без дополнительных поправок неэффективен. Просто в алгоритм программы «зашит» не только поиск оптимального варианта, но и обеспечение безопасности и бесперебойной работы магазина. Грубо говоря, программа перестраховывается, за счет чего выбирает не самые эффективные решения, и их всегда вручную можно «подкрутить».

Шаг 4. Когда часть коллектива начинает успешно работать и показывать высокие результаты, то у руководителя и саботирующих сотрудников пропадают сомнения в необходимости Автозаказа.

Внедрение можно считать успешным, когда 98% персонала активно использует программу в своей работе.

Мы стараемся ускорить этот процесс и помогаем тем, кто хочет с нами сотрудничать. Такие работники быстро добиваются лучших показателей, у них не бывает срывов в поставках. Они работают эффективнее и делают меньше ошибок по сравнению с теми, кто саботирует новую программу. Руководитель тоже замечает положительную динамику и активно поощряет тех, кто осваивает наш сервис.

Это служит отличной мотивацией для остальных, и они начинают перенимать опыт более успешных коллег — соглашаются с нами сотрудничать. «Негативщики» остаются в меньшинстве. Им приходится либо смириться с новым порядком, либо уволиться. Если же рабочие споры продолжаются, то их решают два фактора:

Пишите в комментариях, с какими еще трудностями вы сталкивались при внедрении новых программных решений?