Почему HR важно «не отрываться от земли», или Как не выгорать в массовом подборе

Евгения Корнилова — HRD Самоката — в интервью HR-сообществу «Как делать» поделилась особенностями подбора массового персонала в компании, деталями интересных HR-проектов, а ещё рассказала, как можно сохранять драйв от работы, даже если «операционка зовёт».

— Евгения, давайте начнём с цифр — сколько людей работают в Самокате?

— Общая численность команды составляет более 10 000 сотрудников. Для сравнения: когда я только пришла, у нас было всего три города присутствия, и в четвёртом мы только-только начинали разворачиваться — это Москва, Петербург, Казань и Нижний Новгород. Сейчас мы представлены в 115 городах.

— Когда вы начали работать в Самокате и чем занимались до этого?

— Три года назад, это как раз старт активного развития Самоката. Изначально я присоединилась к команде в роли руководителя департамента по работе с массовыми профессиями, а до Самоката я работала HRD в ювелирной сети «585* Золотой». Я решила попробовать новые вызовы и возможности в пандемийный период. В тот момент все словно замерли, работодатели замораживали найм. И вдруг позвонил Самокат. На финальном интервью руководитель предложил мне направление — работу с массовым персоналом. Тогда могло показаться, что я делаю шаг назад, но, по большому счёту, получился рывок вперед. Масштабы компании, какой она стала сейчас и какой была тогда, несоизмеримы.

— Вопрос, который не можем не задать: как вам удалось в ситуации тотального стресса: пандемия, смена работы и профессионального вектора, так быстро влиться и всего за три года вместе с командой добиться таких результатов?

— Если честно, я так и не поняла, как это произошло (смеётся). Конечно, очень сильно помогал дух стартапа. Нужно отдать должное команде: не было ограничений ни в идеях, ни в ресурсах, ни в чём. Хочешь? Твори. Готова? Давай пробовать! Экспериментаторство, среда новаторства — мы в этом росли и развивались.

Знаете, что интересно? За время наблюдений я поняла, что люди часто делятся на «стартаперов» и «операционщиков». Часть тех, кто стоял у истоков этого бизнеса, кого драйвил новаторский дух и скорость, когда они выходили на операционку, говорили: «Всё, мы своё дело сделали, это уже не так интересно!». И шли дальше к новым вызовам. В любом бизнесе, который растёт, появляется нормальное регулярное управление, выстраиваются процессы. Ограничения и контроль подходят не всем «стартаперам». Работать на высоких скоростях, не выгорать, сохранять мотивацию команды в долгосрочной перспективе — вот это самое сложное для любого руководителя. В связи с этим я не раз задавала себе вопрос: «А кто я?». Здесь всё выстраивалось с нуля, было очень круто и интересно, буквально каждый день — новый вызов. Можно сказать: я новатор в операционке — всегда вижу возможности и внедряю рациональные изменения.

— Поговорим про вашу команду: какой объём найма и кто всё это делает?

— За 2023 год мы заключили несколько тысяч договоров с административным и офисным персоналом. Цифра найма растёт каждый месяц, и она напрямую связана с ростом продаж. Мы в Самокате далеки от классического HR, в основном это аналитика, базы данных, диджитал-инструменты и так далее, потому что на наших цифрах обычный рекрутинг просто не выживет, он не будет эффективным.

Если говорить про команду рекрутинга — это «государство в государстве». В направлении работы с массовыми профессиями есть учебный центр с методистом, тренером, маркетологом, технологом, менеджерами, которые управляют HR-процессами, технологиями, CRM-системой, телефонией и прочим.

В целом, в компании представлено много различных направлений, проектов, идей, технологий. Моё убеждение и всей моей HR-команды: мы занимаемся не подбором, не удержанием, не мотивацией, мы все — про скорость и доставку от 15 минут.

— Интересный поворот для HR!

— У нас процессы выстроены таким образом, что любое лишнее действие влияет на результат, поскольку в массовом найме воронка очень чувствительная. Я против любого утяжеления процесса. Когда кто-то приходит и говорит, что нужно что-то изменить, я обычно задаю вопрос — как это повлияет на бизнес-результат? Насколько это сократит интервал доставки?

— Кажется, это уже про ценности.

— В том числе. Вообще, у Самоката есть интересные, опытным путём выведенные три ценности. Мы их специально не формулировали — они, как яблоко, созрели. На них мы ежедневно опираемся в своей работе. Первая ценность — время, потому что мы ценим время нашего покупателя, своё время и делаем жизнь людей комфортнее и приятнее. Вторая ключевая ценность — команда. Мы вместе идём к одной цели, поддерживаем и уважаем друг друга, не критикуем, а предлагаем альтернативные решения. И третья ценность — устойчивость — самая сложная история в понимании людей, потому что в неё вложено много значений. Во-первых, это устойчивость в развитии. Во-вторых, устойчивость в коммуникациях, как с внешним миром, так и с внутренним — в командах.

Довольно много переплетений между этими тремя ценностями. Есть и более глубокие смыслы, но это базовые. Знаете, я никогда не думала, что ценности компании могут так помогать в коммуникациях: как только затягивается диалог или начинается непонимание: «Так-так, мы сейчас не в ценностях — давайте вернёмся и конструктивно обсудим всё, что нам нужно».

— Это круто, когда ценности не рождаются где-то на Эвересте в попытках топ-менеджмента найти смысл жизни, как это иногда бывает в компаниях.

— Ценности для нас — это не слова на стене (кстати, у нас они никогда не размещались на стенах) , но любой в Самокате их знает. Изначально мы формировали фокус-группы. Это были менеджеры разных направлений. Потом сверяли результаты с другими группами, и получили вот такой результат. Это было два года назад. Причём внедряли их разными интересными способами, и всё зашло легко, без сопротивления. Например, мы сделали интерактивный проект «Город ценностей». Недавно с ним мы взяли серебро в премии InterComm.

— Вы так рассказываете, что этим драйвом — «мы можем всё» — заражаешься. Но было ли что-то, что не сразу давалось?

— Была задача централизовать блок координации — это всё, что связано с коммуникациями, перемещениями, планированием времени доставки. Раньше решения принимались на уровне директоров дарксторов, а нам нужно было сделать централизованную модель управления.

— Ещё тот челлендж!

— Да, одно дело — создать с нуля, а другое — реорганизовать уже имеющуюся систему. Управление изменениями представляло собой очень глубокую кривую, мы делали всё постепенно и не всю страну сразу. Изменение привычек, коммуникаций — это всегда сложно. Со старта проекта прошло уже два года. Сегодня этим рулит отдельный департамент, его задача — работать с большими данными, выстраивать прогнозную модель и под неё собирать все необходимые ресурсы с детализацией до каждого даркстора. Сейчас у нас больше 1 500 дарксторов, нам нужно понимать, сколько будет заказов в каждом из них и какое количество людей необходимо привлечь на сборку, доставку и так далее. Это про эффективность управления ресурсами.

— Евгения, а это точно про HR?

— По сути, это операционная деятельность. Когда меня спросил генеральный директор, к кому я себя отношу — к HR или к операциям, я смело ответила: «Конечно, к операциям!». Но для меня не существует этой границы, потому что, как и говорила, в Самокате не классический HR, мы занимаемся разными направлениями, хотя задача у всех одна.

— А какой проект лично вас греет?

— Карьерные треки — этот проект касается всех категорий персонала. В рамках него будем собирать все необходимые компетенции на уровне системы, оценивать потенциал каждого человека, рекомендовать ему карьерный путь, обсуждать с ним и руководителем его возможности и возможности компании, соединять всё это. Наша цель — создать условия, в которых любой человек, сотрудничающий с нами, нашёл бы себя. Есть множество кейсов, когда ребята устраивались в Самокат на позицию товароведов, а потом за короткий срок становились руководителями.

— Популярная нынче история.

— В эту сторону, казалось бы, смотрят все, чтобы выстраивать прозрачную коммуникацию с персоналом и развивать его внутри компании, что логично. Однако, я пока не видела ни одной системы, которая бы работала так, как надо. Это не то, что ты можешь просто купить и внедрить. На рынке есть наброски идей. Я собираю лучшие практики рынка и вместе с командой делаю что-то Самокатовское. Это огромный методологический труд — сформировать модель компетенций, на уровне системы разобраться, какие компетенции между собой сочетаются, а какие — нет. Мы в начале пути, но уже вышли на первый пилот на HR.

— О, это рабочий подход!

— Моя позиция: хочешь изменить мир — начни с себя. Я предпочитаю избегать ситуации, когда мы чего-нибудь придумываем, а потом делимся этим, не попробовав на себе. У нас большая HR-команда, у людей разные мнения, и я сразу попросила всех быть максимально честными, чтобы сделать продукт нужным, удобным и качественным. Это нормально, что появляются первые возражения: «А зачем нам это вообще нужно?». У нас впереди большая работа (улыбается) .

— Изменения — это всегда больно, знаем по себе.

— С одним из проектов по глобальным изменениям и по внедрению роботов в массовый подбор мы победили в «Новых HR-практиках».

На конкретном примере мы показали эффективность робота относительно человека. Это, правда, круто работает, потому что для человека звонить «в холодную» — не самая приятная задача. Нужно быть смелым, настойчивым и строго следовать скриптам. А робот действует по алгоритму. Например, есть задача: три раза позвонить кандидату, причём дозваниваться три дня подряд в определённое время. Человек может нарушить алгоритм. Робот эти моменты чётко соблюдает, мы видим конверсию в холодных звонках в 2 раза выше, чем у человека.

— Раз уж вступили на скользкий путь замены человека роботами, давайте поговорим, чему нужно учиться российскому HR, чтобы не опасаться этой самой замены?

— Задача HR — сделать так, чтобы бизнес работал эффективно, а робот — всего лишь инструмент. Любому HR важно думать, как собственник бизнеса, а не как человек, который занимается узким процессом. Необходимо осознавать, что пользователями его продукта будут люди, которым должно быть легко и радостно, как и ему самому. Ну и заботиться о своём здоровье, о невыгорании.

— Кстати, как бороться с выгоранием при таком темпе?

— Массовый найм связан со сверхбыстрыми темпами, именно поэтому выгорание может наступать молниеносно, особенно в высокий сезон. Но мы понимаем цели и задачи, как свои, так и бизнеса в целом, поэтому постепенно движемся к намеченному. Графики работы выстроены таким образом, чтобы решать задачи бизнеса, и механизм работал без сбоев от Красноярска до Санкт-Петербурга. Если говорить о моём опыте, то в первую очередь мне помогают спорт и правильное управление своей жизнью: умение расслабляться и напрягаться в нужные моменты. Вокруг всегда будет много людей, процессов и ситуаций, которые так или иначе будут создать поле стресса. Мы должны уметь с этим жить.

Плюс — я рекомендую «выходить в поля». Я часто выезжаю в разные города и дарксторы, смотрю, как там всё устроено, собираю обратную связь. И обычно всегда получаю конструктив и честность. Мы придумали классную фишку — у нас звонят роботы, а потом может оказаться, что эти роботы звонят не вовремя или они отвечают невпопад и так далее. Но из офиса кажется, что мы всё классно придумали, потому что мы модные и прогрессивные HR. Каждый раз, отрываясь от земли, есть шанс, что ты что-то начинаешь делать не так. И это касается не только HR. К слову, у нас есть офисные сотрудники, которые по своему желанию могут доставлять заказы на выходных. Это важная история — понимать, что из себя представляет бизнес. Особенно HR нужно быть в курсе, о чём говорят люди, что у них болит, чему они рады и как им помочь быть более эффективными.

— Евгения, что вам помогает любить свою работу?

— Мы все привыкли, что результат — это очень важно. Мы все в команде Самоката про результат. Когда я вижу этот результат каждый день, и он быстрый, прозрачный и понятный, я понимаю, как кривая растёт или падает от моего воздействия, меня это мотивирует. Я на кончиках пальцев чувствую бизнес-эффект, понимаю, как это устроено, могу на это влиять. Команда, которая собралась — это неслучайные люди, они также настроены на результат, на скорость, они получают удовольствие от того, что они делают. Однако, нельзя всегда жить в этом состоянии эйфории, взлёты и падения неизбежны.

— В стартап-среде получать быстрые результаты проще, но вы же теперь большие.

— По последним исследованиям, людей развивают и мотивируют интересные задачи, новые сферы деятельности или новые векторы развития. В Самокате последние три года этого очень много, мы развиваемся и проектно, и географически. Конечно, топ-менеджерам очень интересно, но всё равно много операционных задач. Как их вытаскивать из рутины и операционки, не давать выгорать от дня сурка — это задача из задач для HR.

— Про выгорание «топов» сейчас говорят многие.

— Конечно, поскольку создаётся ощущение, что любой топ-менеджер всегда должен быть в строю, 24/7 показывать эффективность и проявлять только положительные эмоции. Но все мы в первую очередь люди. Хотелось бы создать такую среду, чтобы всем в компании было комфортно, чтобы люди признавались, что им нужна поддержка, признание, похвала.

— Вот она, одна из задач на 2024 год — будем «причинять счастье»! : )

— Обязательно будем! (смеётся).

#HR #массовыйподбор #HRпроцессы #HRпрактики