Что общего между орг эффективностью, Микеланджело и палочкой от мороженого в руках эйчара

— Наташа, Самолет выходит в мир с интересным посылом, во многом отличающемся от других. У вас даже есть собственное шоу — Самолетные. Всё настолько интересно и классно, что иногда создаётся ощущение, что это даже не работа, а…

— Сплошное шоу? (улыбается)

— Точно! К вам просто хочется прийти, работать и жить. Это такая правильная человекоцентричность, о которой сегодня много говорят, но все понимают её по-разному. Как она отражается в системе координат Самолета?

— Если говорить про моё подразделение, в последнее время деятельность команды по орг эффективности я сравниваю со скульптором в начале работы, перед которым стоит глыба мрамора. Нам нужно дойти до какого-то состояния в этой глыбе, когда появляются очертания будущей скульптуры. Но всё равно это пока еще не идеальная работа. Идеальной она становится тогда, когда скульптор начинает прорабатывать детали — здесь начинается работа с сотрудником.

Задача организационной эффективности — дать не просто глыбу, а очень хороший базис, максимально приближенный к очень тонкой работе с талантами. Дальше на этой почве, на понятных процессах и ориентирах, прозрачных правилах и методиках уже начинается работа, где в центре всего — способности человека.

Я на своей практике убедилась: во многом среда компании даёт возможность человеку раскрыться. Справедливо и обратное: ты можешь быть суперталантливым, но именно эти процессы, задачи и принципы во взаимодействии с другими не дадут показать крутой результат… За время моей работы я часто была свидетелем, как сотрудники, будучи на одной позиции в компании слыли бездельниками и неудачникам, но потом переходили в рамках одной компании в другую команду на другой функционал, становились продуктивными и даже выходили на топ-позиции. Поэтому здесь, когда мы предъявляем требование к сотруднику, задача моей команды — дать набор инструментов и создать условия, в которых он будет расцветать.

— В Абсолют Банке есть близкое понятие, которое нам очень нравится: «самораскрытие». Наташа, как давно ты работаешь в компании, и как изменились фокусы в работе за это время?

— Я работаю в Самолете больше полутора лет. С конца 2022 года глобальный тренд в моей работе не изменился. Когда я пришла, Самолет переживал стадию бурного роста — в компании работало около 3 000 сотрудников, а через год их стало больше 11 000. Понятно, что при таком гиперболическом скачке не все процессы успевают перестроиться, стояла задача создать некие понятные процедуры, выстроить логику, что-то устаканить, где-то что-то причесать, потому что вариативность была очень большая. Сейчас, когда компания прошла эту фазу и находится на плато с четкой стратегией, начался следующий трансформационный этап, и цель моей команды — поддержать его «ровными рельсами», чтобы никто не спотыкался. Однако, это нетривиальная задача, потому что речь идёт не о традиционной оптимизации процессов. Нужно сделать так, чтобы всё было гибко и гибридно, создать некий конструктор для экосистемы Самолета, где разные бизнесы могут иметь свои индивидуальные настройки, вариативность. Помимо этого, нужно прочертить красные линии, придумать как это будет жить гибко и самобытно, но при этом в общих подходах.

— Звучит очень масштабно, сколько человек в команде над этим работают?

— Изначально нас было четверо. Сейчас, с учётом функциональных направлений, 22 человека. При этом у нас достаточно много ресурсов, которые находятся в юнитах. В Самолете в суперфокусе кросс-функциональные подходы. Когда ты привлекаешь ресурсы из других юнитов, развивается навык партнёрства. Какие ребята теряются в компании? Кто привык понимать уровни своего влияния по жёсткой иерархии.

— Спасибо, что подняла тему партнёрства и кросс-функциональных связей. Знаем не понаслышке, что эйчары приходят к тем же линейным руководителям, маркетологам, но коллаборация случается не всегда. Как вы шли по этому пути?

— Шероховатости есть и будут. Я это отношу к «нормальности» процесса, хотя бы потому что все люди разные. Моя гипотеза, почему это работает здесь — есть очень хороший пример первого лица компании, который знает многих сотрудников по именам, идёт по этажу и общается с людьми, его телефон всегда доступен для связи. Как по классике жанра принимаются решения? Есть определённый грейд. В Самолете стратегические лидеры — люди абсолютно любого уровня иерархии, потому что структура здесь всё-таки вторична. Это может быть руководитель направления, находящийся на пятом уровне от генерального директора, который выпустил какой-то нетривиальный продукт или придумал что-то действительно интересное.

Этот общий вектор очень сильно влияет на команды. У нас считается моветоном отказать во встрече или сказать: «Вообще-то я руководитель, за мной последнее слово». Во многих организациях в нашей стране такой подход — норма.

— Недавно обсуждали с HR-директором СГМК, что в 90% российских компаний красная корпоративная культура.

— Выступая на конференциях, общаясь напрямую с людьми из разных компаний, я часто слышу: «Мы это не решим, потому что нам нужно согласовать это через четыре ступени». Даже в тех компаниях, чей бренд работодателя этого не выдаёт.

— В анонсе к одному из выпусков шоу Самолетные увидели твою цитату: «Нетривиальный подход — это правильный путь относиться к своим решениям как к эксперименту на пути к “вау” продукту». У кого-то могут возникнуть противоречия: вы же про эффективность, а значит должно быть всё чётко — «сколько вешать в граммах», какие могут быть эксперименты?

— Эксперимент рождается тогда, когда рождаются гипотезы. В этом деле нет зафиксированного значения, плохое оно или хорошее. Ты всегда проводишь корреляцию. Например, мы смотрим на метрику доли ФОТ в выручке компании, которая равна Х. Дальше идет корреляция, что в целом происходит в организации, мы на взлёте или мы в стагнации? Потом рождается гипотеза, и в ней всегда есть доля эксперимента. Я об этом говорила в шоу, что Самолет меня научил тому, что догм в бизнесе не существует. Более того, очень опасно оставаться в этом успокоении, например: я применяю систему грейдов и знаю, что у меня априори должно быть всё хорошо в оценке заработных плат. Для меня действительно было открытием, что можно сделать что-то по-другому, чего никто не делал на рынке, исследовать, наблюдать и потом получать какой-то результат. Да, на пути к нашим свершениям были и ошибочные гипотезы, но без них не получилось бы того, что получилось.

Надеюсь, никого не запутала.

— Нет, не запутала, нам интересно — это твой подход к работе или Самолета?

— Это абсолютный принцип компании. Мне кажется, у нас даже в «исконно корпоративных функциях» всё равно присутствует доля эксперимента. Бизнес такой — нужно постоянно придумывать, искать. Например, в банковском секторе, когда несколько моих работодателей внедряли agile, все сталкивались с одной и той же проблемой: «Этот ваш agile! А мы — бухгалтерия, у нас тут стандарты! Какой там итеративный подход? Какой scrum?». Или: «Мы — юристы. Мы — безопасники. Спасибо, нам не надо!».

Кто с этим смирился и дальше не пошел, тот не стал массовым бизнесом. Меня вдохновляет пример Альфа-банка, который, по моему мнению, из маленького эксперимента стал по настоящему самостоятельным, большим, доходным и офигенным бизнесом.

— Наташа, давай от экспериментов вернёмся к метрикам и подскажем тем, которые ещё не заходил в эту историю с орг эффективностью, куда смотреть, что считать?

— Любая метрика рождается от запроса. Если кто-то сейчас сидит на одинокой должности руководителя организационной или операционной эффективности, и от него ждут какого-то результат, то лучше всего самому прийти к лицу, принимающему решения, и поговорить о том, что волнует бизнес сегодня. Обычно, когда речь заходит об эффективности, варианта два — либо уже что-то идёт не очень хорошо, либо хочется каких-то свершений. В зависимости от этого уже «накатываются» метрики. Сначала пойми потребность или проблему, а потом под эту историю собери то, что будешь измерять.

В нашей модели метрик эффективности есть стандартный набор — что мы отслеживаем на сегодняшний момент и что попадает к топ-менеджменту, мы совместно смотрим динамику, подсвечиваем гипотезы. С другой стороны, существует ещё «стопицот» метрик за кулисами, которые только ждут своего часа. Они мониторятся регулярно, но не попадают в дашборд, поскольку на них сейчас нет фокуса. Но я больше, чем уверена: если мы встретимся через год, акценты будут другие.

— Получается, у вас эти данные собираются, за какими-то метриками следит бизнес. Но, допустим, ты замечаешь проблемную историю, что ты с этим делаешь? Идёшь к топ-менеджерам или в конкретное подразделение?

— В 99% случаев мы идём в команды и выстраиваем прямой диалог. В этом плане очень помогают внутренние исследования, в которых участвуют сотрудники, потому что цифры цифрами, но всегда важно пообщаться с людьми. Ну и помогает подтверждать или опровергать сухую цифровую статистику.

— Расскажи, пожалуйста, подробнее.

— Это система опросов, в которой есть крупные ежегодные исследования, разнообразные регулярные опросы, такие как eNPS, вовлеченность и многие другие. Есть ежемесячный пульс опрос, который мне очень нравится, я называю его «Рабочая среда». Он про простые вещи, например, про достаточность информации, понятность краткосрочных целей и тд. Быстро замеряется и также быстро можно изменить что-то к лучшему.

— А ведь было время, когда опросы проводили раз в полугодие, а зарплаты пересматривали раз в год. Не ностальгируем, но всё же.

— Когда я искала продакта на направление оценки рынка заработных плат, чтобы он занимался исключительно им, я прособеседовала, наверное человек 50. В каждом резюме — огромный опыт: мотивация, цели, моделирование, бюджеты, и где-то между делом «оценка рынка заработных плат» и всегда в части опыта примерно так: «Раз в год мы запрашиваем данные у знаменитого консалтера, а потом на основе этого делаем оценку». Я говорю: «Так там же ретроспектива? Не слишком актуальные во времени данные? Динамика зарплат на рынке очень мощная и уже давно». Но традиции укрепились очень серьезно и надолго, никого эти вопросы не волновали. Так привыкли, так правильно. Но почему тогда рынок заработных плат всегда в ТОПе актуальных проблем на 99% конференций по темам компенсаций и льгот?

Нежелание мириться с этим привело к тому, что наша модель собирает данные каждый день. Благодаря этому быстрее принимаем решения по офферам и контр-офферам и, если понимаем, что где-то зарплаты ниже рынка, не ждём весны или осени, а действуем здесь и сейчас.

— Правильно услышали: мониторинг каждый день?

— Что-то поступает из внешних источников — это данные от ребят, которые приходят к нам в компанию и приходят адаптационный опрос, где есть пункт «если хочешь, поделись». Так вот, делятся 90%, если не больше.

Плюс — сейчас мы дорабатываем историю ожиданий кандидатов. Это достаточно опасная метрика, потому что она не должна сильно влиять на модель, но она её проверяет. Когда мы видим, что ожидания сильно завышены, мы делаем ручное изменение и выясняем, по каким причинам наши данные не вяжутся с тем, что ждут от нас на рынке. Это была очень показательная история, когда наступили небезызвестные события, и военный учёт за один день стал очень резко дорогим.

— Не можем не спросить, говоря о зарплатах, как работаете с перегревом рынка и участвуете ли в зарплатных гонках?

— Мы инвестируем в бренд работодателя. Самолет — уже достаточно известная компания на рынке, но успокаивается и бездействовать тут крайне опасно, ведь это абсолютно реальные ситуации, когда кандидат делает выбор в пользу бренда компании против, например, большей заработной платы.

В Самолете очень много инициатив. Используем инструменты пред-офферов. Развивается история со множеством бенефитов — скрытая часть дохода любого сотрудника. У нас в компании большой фокус на гибкие форматы работы. Не деньгами едиными, чем мы можем быть более привлекательными для кандидатов. Но по отдельности, если внутри не будет той самой ожидаемой среды, всё это вряд ли будет работать.

— Затронули тему гибких форматов работы. Опять же, Самолет одним из первых вообще в России стал вводить четырёхдневку. Как по твоему мнению это влияет эффективность команд, компании? Не секрет, что многие боятся в эту сторону даже смотреть.

— Когда я пришла, пилот уже был запущен в бизнес-юните московского девелопмента. Если честно, я отнеслась к нему скептически, и когда мой руководитель сказал: «Подключись к этой истории, надо посмотреть, что там с точки зрения эффективности», у меня было жгучее желание доказать, что четырёхдневка — ерунда и совсем не работает. Не буду лукавить, сначала было довольно много негатива: сотрудники постоянно говорили — «Мы на четырёхдневке, никто об этом не знает, вся компания на пятидневке. Но в пятницу мы всё равно работаем, потому что нужно подключаться к проектам». Я, потирая руки: «А! Вот, вот оно!» (улыбается). Потом понимаю — нет, подождите, эта истории вполне технического характера. Плюс были ситуации, когда сотрудники смогли самостоятельно выстроить эту систему. Если человек смог сам организовать свою работу в таком графике, без поддержки, и это эффективно, то с системой и вся компания сможет. Именно это стало большой движущей силой и сразу пошли гипотезы: возможно, четырёхдневка не всем подходит, но это не означает, что все должны работать пять дней. Кому-то, в конце концов, комфортно включаться в рабочие задачи все семь дней в неделю или шесть, но в своём темпе, почему нет?

Каждый из нас способен быть суперпродуктивным, работая в своём темпе и режиме. С этой воодушевляющей идеей мы пошли в разворачивание и усиление этого пилота и концепта. И… подход заработал (улыбается).

— Благодаря системе?

— Во-первых, мы всё-таки отталкивались от готовности руководителя пойти в эту историю. Во-вторых, прекрасно понимали, что график не может быть вечным, он должен быть динамичным, учитывая пики нагрузки. Сегодня проект живёт и развивается, пополняется новыми участниками. Более того, мы в модели проверяем корреляцию персональных данных — в каком графике лучшее сочетание тебя лично и твоей функции. И, конечно, система. Она дает и инструменты, в которых можно получить рекомендацию по графику, и информирование команд о выбранном варианте, и многое другое.

— Какие-то революционные, у вас, прямо скажем, проекты!

— Очень помогает подход команды к реализации таких революционных историй.

Потихоньку, потихоньку, даже не замечаешь, как и система появляется, к который можно прикрутить искусственный интеллект и использовать его для обработки данных, и у наших IT-команд находятся решения, чтобы подсветить в календаре, что человек перешёл на другой график.

— Необычный лайфхак.

— Знаете, когда выступаю и рассказываю о наших проектах, нередко слышу: «Ну да, конечно, это же столько нужно вложить!». Но в нашем подходе, даже, если идеальный вид продукта — это дорога длиной, например, в два года, мы уже сегодня реализуем какие-то части это продукта, с которыми, главное, уже можно работать. Тот самый итеративный метод. Раньше же при таком сроке мне бы сказали, что и начинать не стоит (смеётся). У нас в этом плане есть своя изюминка: даже если мы понимаем, что путь не будет быстрым и лёгким, Самолет говорит: «Нормально. Делаем!».

— Если перекладывать на твою метафору с цельным куском мрамора: мы представляем скульптуру Микеланджело и идём к этому результату?

— Мы представляем скульптуру Микеланджело, а стоим с деревянной палочкой от мороженого. Но мы вот этой палочкой, как минимум, сегодня пыль с мрамора смахнём, а завтра у нас, глядишь, появится долото, послезавтра — ещё что-то.

— Наташа, как думаешь, какие топ-навыки нужны на твоей позиции сегодня?

— Мне кажется, каждый выбирает свой стиль руководства. Для меня переход с эксперта на роль руководителя был очень ярким. Что интересно, с точки зрения позиции я давно занимала руководящую должность, но понимала, что действую, как эксперт. То есть много беру на себя, делаю задачи «руками», вношу своего. Честно сказать, я и сейчас периодически проваливаюсь в эту историю, но в какой-то момент чётко и осознанно пришла к тому, что мой скилл, в который я бесконечно вкладываюсь, — это организация других. Создание для них максимально комфортных, благоприятных условий, в которых люди раскрываются. Самораскрываются, командно раскрываются.

Для меня важные навыки — организация и, наверное, самодисциплина. Когда-то давно нынешний HR-директор Альфа-Капитала сказал: «Не проси от других того, чего сама не делаешь». И сказал он это в тот момент, когда один наш менеджер, который очень часто опаздывал, отчитывал другого сотрудника, который тоже опоздал на работу. Мне это запомнилось, поэтому мой подход, как руководителя — соответствовать своим ожиданиям от людей в моей команде. И это сложно, потому что все мы люди. Но это очень хороший принципиальный навык, нарушение принципов — это, в том числе, то, что отдаляет тебя от твоей команды.

— Очень, знаешь, терапевтично. Наташа, у нас последний вопрос, который тоже, кстати, про ожидания, — кем ты видишь себя через пять лет?

— Хороший вопрос. Пять лет — это такой срок, когда вижу себя в команде с моими сегодняшними ребятами, которых я действительно полтора года, как блистательное созвездие, сложно и долго собирала. Всё, что мы за полтора года сгенерили в точках старта, оно там, через пять лет, должно иметь какой-то колоссальный эффект. Я думаю, что у нас получится к этому времени сильно повлиять на рынок труда в России через идеи и наши продукты.

И, наверное, через пять лет хотелось бы быть мамой двоих детей, хотя тоже, знаете, такое распутье: когда первому ребенку три года, как раз начинаешь задумываться о том, готовы ли вы ко второму, и если этот барьер перешёл… (смеётся) Возможно, так оно и будет! Встретимся через пять лет (улыбается).

#hr #эффективностьбизнеса #самолет