Какие HR могут потопить бизнес и почему российским компаниям нужно идти в гуманизм?

Сергей Новосад — HRD Абсолют Банка — в интервью HR-сообществу «Как делать» рассказывает, почему смысл нельзя купить за деньги, о чём и как HR-ам разговаривать с «топами» и зачем сотрудникам нужна культура самораскрытия.

— Давайте начнем с общего — с HR-стратегии Абсолют Банка. Как она поддерживает бизнес-стратегию?

— HR-стратегия не только является частью бизнес-стратегии, но и становится её катализатором, то есть носит проактивную функцию. Все мы помним Друкера (Питер Друкер, экономист один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века — Прим. ред.), который сказал: «Культура съедает стратегию на завтрак». Она может съедать стратегию на завтрак, а может и катализировать стратегирование. Поэтому мы считаем, что наша HR-функция является катализатором стратегирования. Это банальная вещь. Другой вопрос — далеко не везде HR-функция выполняет такую роль. Это написано в учебниках МВА, а на практике встречается в России не так часто.

— Знаем, что в компании очень высокий уровень цифровизации, и вы давно используете Agile-подход, хочется понять — HR работает в рамках этой же гибкой методологии? Просто лет 8 лет назад все вдруг побежали в Agile, а потом обратно. Насколько эти практики прижились у вас?

— Мы не понимаем, что такое «бежать в Agile» или «бежать обратно из Agile». У нас очень низкий уровень иерархичности. Пять лет назад норма управляемости в нашем банке была 1 к 2. Сейчас стала — 1 к 11. Это при нашей небольшой численности персонала в 2 000 человек. Поэтому горизонтальные команды для нас — нечто естественное, HR-команды ничем не отличаются от других, мы также живём в этой парадигме. У нас у каждого HR-лидера есть набор своих проектов, и в этой проектной логике мы работали всегда. В HR аккумулируется около 40 проектов в год.

— Как долго «живут» ваши проекты, насколько часто вы их пересматриваете, меняете?

— Современный мир бизнеса — SHIVA-мир, BANI-мир (акронимы, которые представляют собой концепции, описывающие мировой порядок — Прим. ред.) — можно называть уже, как угодно, являет собой абсолютную непредсказуемость, нестабильность, хрупкость и так далее. Тот HR, который застыл 20 лет назад (а он, к сожалению, и в мире, и в России представлен широко) и таким остаётся сегодня — это мёртвый HR. И это мёртвый бизнес. И такой HR-менеджер будет топить бизнес.

Именно поэтому мы всегда открыты к изменениям. Это принцип жизни. Что-то делали вчера хорошее, например, выпускали журнал «в бумаге», работал корпоративный портал — мы все это «похоронили» и сделали одну из лучших в России корпоративных социальных сетей, и «зашили» туда много других функций, которых раньше не было. Каждый день мы задаем себе вопрос: что мы можем сделать лучше и по-другому. Иначе нельзя.

Проблема часто в том, что HR–ы бывают несмелыми и слабо верят в себя. Системная проблема в HR-менеджменте, независимо от компаний и стран, кроется в том, что в нем присутствует большое количество копирований «лучших образцов». Это приводит к тому, что называется симулякры. Знаете, что это такое? Симулякр — ключевой термин постмодернистской философии — копия копий, которая не имеет оригинала. HR-менеджмент, к сожалению, зачастую строится на симулякрах. То есть мы делаем копии копий, не понимая вообще, что и зачем. И это чревато серьёзными проблемами для бизнеса, потому что управление человеческим капиталом является основой бизнеса, а инновационность в бизнесе сейчас нужна, как воздух.

— Закономерный вопрос — как от этого уйти?

— Настоящая вера в себя освобождает от шаблонов. Именно страх вызывает желание идти в симулякры. Я знаю лучшие образцы американского, европейского, азиатского HR-менеджмента и уверен: мы в России можем многие вещи делать по-другому и лучше. Просто часто боимся и уходим в шаблонное копирование. А если не бояться… Мы, например, регулярно проводим OKR-сессии. Кстати, OKR тоже зачастую понимается как разновидность КPI.

Если вы знаете, в мировом банковском кризисе 2008 года, в том числе, обвинили HR-менеджмент. До России это не сильно докатилось, но в Америке об этом говорили все: HR создал систему мотивации, при которой менеджер получал премию за выдачу кредита без учета риска возвратности. Это привело к созданию большой доли невозвратных портфелей в банковском бизнесе. Поэтому уже после кризиса возникли Базель IV и 154-И и ввели отложенные выплаты для топ-менеджеров и членов правления в обязательном порядке.

Несмотря на жёсткую регуляцию, мы позволяем себе подлинный OKR — это система внутренних эмоциональных вызовов на амбициозные достижения. В рамках OKR-сессии каждый сотрудник HR-команды сам делает выбор по уровню амбиций своего OKR. OKR не контролируется банком, это пространство, которое находится выше уровня текущих планов и является свободным аутентичным выбором сотрудника. Например, мой OKR — создание нового типа корпоративной культуры — культуры самораскрытия. Это то, чего в мире пока никто не делал. Были попытки, подходы к «снаряду», но мы с HR-командой дерзнули и начали реализовывать эту культуру в России.

— Наверняка не всем будет понятно, что это такое — культура самораскрытия.

— Я периодически слышу: «Что ты о своих космических идеях говоришь, люди о конкретном хотят услышать?». Так мы же про конкретное говорим, просто у разных людей разное понимание конкретного. Для кого-то конкретное заканчивается на уровне подкрутки кадрового учета в 1С, а для нас культура самораскрытия — это конкретная практика: синтез идей, ценностей, фон коммуникации и HR-инструмент. Это практика, с помощью которой мы помогаем людям решать экзистенциальные вопросы смыслов, ценностей на работе. Мы не хотим, чтобы человек, приходя в офис, превращался в роль и функцию, терял человеческое. Это — первое. Второе, чтобы в рамках сотворчества, деятельности на работе он мог себя самораскрывать и самореализовываться.

— В каких-то компаниях всё работает уже 20–30 лет по старинке, и ничего.

— Кто так думает — просто топит свои компании. Для нас очень важен принцип диджитал-гуманизма, где есть две составляющие. Пока Запад полностью захвачен «цифрой», нам нужно, сохранив высокий уровень цифровизации, сконцентрироваться на гуманизме. Я думаю, что в течение пяти лет импортозамещение цифровых продуктов даст в России большие плоды. Но к этому моменту нам нужно что-то сделать с человеческим в HR, человекоцентричным, гуманистическим. И мы умеем это делать лучше, чем многие в России и в мире. В этом контексте я хочу поговорить на Глобальном HR-форуме Персонал Экспо 2 октября в Москве. Все увлечены нейросетями, делают свои чат-боты: «догони и обгони Америку». Это окей, хорошо, будем делать! Но есть другая ветвь в жизни, которая невероятна важна. Рано или поздно «цифра» без человека может привести к абсолютному цифровому тоталитаризму, что поставит нас в гуманистический тупик. Обществу и бизнесу все равно придется разворачиваться в сторону человека.

— Но очень часто есть противостояние между HR, которые, действительно, хотят пойти в гуманизм, хотят открытости, говорят про людей. А потом начинаются извечные вопросы от бизнеса: мы про людей или мы про прибыль?

— Есть противопоставление и непонимание. На самом деле, я глубоко убежден, что если в бизнесе по-настоящему возникнет две равнозначные цели: прибыль и человек, и если мы создадим в таком бизнесе сервис для подлинного самораскрытия, а не только будем эксплуатировать человека разными утонченными способами, то это приведет не просто к росту прибыли, а к выводу данного бизнеса в инновацинную бизнес-элиту и к скачкообразному росту прибыли. Об этом, кстати, говорит в своих книгах на фактах и кейсах известный бизнес-аналитик Радж Сисодиа.

— Сергей, давайте тогда дадим конкретные рекомендации коллегам из HR.

— Универсальный рекомендаций не существует, всё зависит от контекста, стадии развития компании и так далее, но нам, HR-ам, важно научиться переводить человеческие реалии в цифры. Например, мы для того, чтобы понять, как влияет снижение процента выгорания на прибыть в цифрах, используем метод Делфи — способ коллективной экспертной оценки.

— А разве это можно как-то посчитать?

— Делфи — древнегреческий оракул. Только в нашем случае в качестве оракула выступают профессиональные эксперты. Метод Делфи говорит так: все знают, что выгорание влияет на бизнес и на прибыль, но не знают как. И мы берём 20 топ-менеджеров, 20 HR-директоров, и они экспертно говорят — как, по их мнению, 10% снижения выгорания влияет на бизнес-показатели. Потом высчитываем среднее арифметическое — это и есть ответ по методу Делфи. На практике этот метод обладает валидностью до 80%. Так как коллективное экспертное мнение является настоящим синтезом практики.

Также важно, чтобы топ-менеджеры стали настоящими агентами HR-функций и в определенном контексте сами HR-ами. Я придерживаюсь принципа, что самыми значимыми HR-ами являются не сотрудники HR-подразделений, а функциональные лидеры, которые на практике реализуют HR-инструменты, предлагаемые HR-департаментом.

— Конечно же, было бы хорошо, если бы линейные руководители реально управляли персоналом, но часть из них, если мы посмотрим, вышли из обычных сотрудников, их никто этому не учил.

— Да, проблема России в том, что у нас пока не существует большого количества качественных лидерских программ. У нас мало учат управлению в целом и практически не учат лидерству.

— Но сейчас, куда не погляди, все учат лидерству.

— Если подскажете такие программы, где реально обучают быть подлинным современным лидером, буду вам благодарен. Я знаю таких пару штук на всю страну, этого категорически мало для нашего бизнеса. Не всякая программа, которая претендует на обучение лидерству, учит этому лидерству. Потребность у нас в этом колоссальная, а возможности ограничены. Поэтому на данный момент выход один: создавать лидерские программы внутри корпораций, привлекая в них действующих результативных лидеров.

К разговору подключается Маргарита Мокк, начальник управления внутренних коммуникаций Абсолют Банка:

— Маргарита, спасибо за дополнение! Сергей, тогда, учитывая предыдущий комментарий, вопрос к вам: как работать с руководителями, чтобы они были «в потоке и в ресурсе»?

— Конечно, «топов» важно вовлекать — и индивидуально, и устраивать групповые сессии. Тот же Берсин говорит, что очень сильно изменились встречи лидеров, стратсессии. Раньше они проходили 1–2 раза в год, и, кстати, этого было достаточно, а сейчас — 1 раз в месяц, и это правильно. Мероприятия должны быть разных форматов. Не обязательно только «в цифрах» сидеть. В двухдневной сессии один день мы всегда уделяем внимание моментам лидерства, самопознания, энергии, управленческой воли. Умение переключаться — это очень важно, плюс — нужна постоянная сшивка, а также индивидуальный подход к каждому «топу». Наша обязанность, как HR, вовлекать их всеми способами, делать их своими агентами. У нас в HR-подразделении всего 21 человек! А сколько у нас негласных агентов может быть, которые нам помогают и решают, в том числе, наши задачи? HR-ресурс — это вся компания. И многие люди с удовольствием делают эту HR-работу, им это интересно. Просто необходимо им сказать, они иногда не знают, что так можно делать.

— Из разряда: а что, так можно было?

— Да, другой вопрос, что в этом во всём тоже должен быть здравый смысл: никогда в компании не будет так, что все на 100% вовлеклись. Всегда есть неоднородность, разные группы, субкультуры, функции, лидеры. Но это и не нужно. Помните принцип Парето? В человеческом капитале он звучит так: 20% людей делают 80% результата.

Но при этом, независимо от результата, нужно понимать, что каждый сотрудник является большой ценностью для компании.

— Хорошо, а что тогда остаётся HR?

— Как развивается HR в глобальных компаниях а-ля Apple, Netflix, Google? Там давно уже тактические HR-функции переданы линейным менеджерам, но сами HR не исчезли. HR-ы занимаются корпоративной культурой и стратегией бизнеса, а также выступают как агенты перемен в трансформации бизнеса и являются персональными коучами для топов. Эта модель правильная, с моей точки зрения, потому что человеческий капитал — это основной капитал в бизнесе.

Сейчас HR должен активно участвовать во всех изменениях, в том числе, в цифровой трансформации бизнеса. Это новое. Но важно не просто цифровой трансформацией заниматься, а создавать диджитал-гуманистическую концепцию внутри компании. Вот это правильные HR-ы — HR-ы будущего.

— Кстати, в этом году Абсолют Банк вместе с компаниями КАМАЗ, Газпром нефть, Wone IT первым согласился пойти в историю с HR-ангелами на Персонал Экспо. Интересно узнать — почему? И чем готовы делиться на форуме?

— Мне нравится слово HR-ангел, оно пошло от бизнес-ангела. Кто такой бизнес-ангел? Это капиталист, который инвестирует в инновации, в стартапы. А HR-ангелы, если говорить очень абстрактно, — это те люди, которые создают сейчас инновации в HR в России. К нашей радости, есть много тех, кто создаёт HR-инновации в России. Мы считаем, мы тоже их создаём, поэтому нам есть, чем делиться. Есть много всего: диджитал-гуманизм, как мы делаем культуру самораскрытия, развиваем нашу интересную социальную сеть. Сейчас мы пробуем делать коучинг самораскрытия с немецкими коучами, проводим эксперименты с сетевым менторингом. Это всё разные HR-инструменты, которые либо не делали до нас, либо делали совсем по-другому. При этом мы не говорим, что мы сделали уже всё, что планировали. Но нам точно есть, о чём рассказать, и мы с большим интересом пообщаемся с другими HR-ангелами — спасибо организаторам за такой формат.

— Что вас самого драйвит больше всего в той работе, которую вы сейчас делаете?

— Меня драйвит идея создавать что-то действительно полезное. И главный драйвер — создать по-настоящему гуманистический HR-менеджмент и человекоцентричный бизнес.

— Вопрос, который задаём нашим HR-ангелам: в чём суперсила вашей команды?

— Наша суперсила — способность творить и самораскрываться вместе в команде. Это если говорить коротко.

— А какой командной суперсилой хотели бы обладать?

— А у нас всё есть! Мы научились жить, как говорил господин Михай (Михай Чиксентмихайи — психолог, автор нескольких бестселлеров, бывший декан факультета Чикагского университета — Прим. ред.) — «в потоке». Это я говорю на уровне человеческого измерения. На уровне команд важно всегда стремиться к командной синергии — силе командного интеллекта. Её можно бесконечно развивать, как и людей.

#HR #команда #лидерство #HRстратегия #HRкоманда