То, что менеджер говорилив, амбициозен и умеет работать с возражениями, этого ещё не достаточно, чтобы хорошо продавать. Но согласны с вами, если по этим пунктам минусы, то и остальные не вывезут продажи. Что ещё важно при оценке менеджеров? На ваш взгляд, должен ли менеджер хорошо разбираться в продукте или услуге, которую продает? Или это второстепенно?
Приятно, что крупное digital-агентство МАКО обратило внимание на мой пост)
Заголовок поста гласит: "как во время собеседования проверить менеджера на ээфективность".
Речь идёт про экспресс-проверку КЛЮЧЕВЫХ встроенных в менеджера настройках. Если их нет, то дальше диалог можно не продолжать. Если они есть, появляется развилка: наш новый менеджер "продаёт" первые встречи с ЛПРами. Для этих целей 100% ГЛУБОКО знать продукт не нужно. Достаточно - базовой информации.
Я настолько уверен в своих словах, что готов на деле показать, что ключевых знаний о продукте достаточно:
Согласуем договор между МАКО и моим ИП, в котором пропишем несколько сценариев:
1. МАКО передаёт мне контакты своих "замёрзших" = давно не покупающих клиентов. Я со своей командой прозвоню, результаты, которые хочет получить МАКО безусловно пропишем в договоре. То есть - прозвон не ради прозвона. 2. Если МАКО не готова делиться контактами клиентов, это ОК, тогда мне нужен будет портрет целевой аудитории МАКО - сфера деятельности бизнеса, должность ЛПР, кто нужен и ещё ряд характеристик. Далее в открытых источниках нахожу такие компании, выхожу на ЛПР и назначаю встречи с ЛПР.
Идём далее: Чтобы говорить не о ком-то абстрактном, поговорим о МАКО-digital:
Если бы у меня, как у РОПа (руководитель отдела продаж) стояла задача - нанять менеджеров в МАКО, я бы смотрел на те 3 параметра, которые выше описал в статье.
Тем, у кого были бы все 3 параметра из статьи удавалось бы "продавать" встречи с ЛПР и далее у меня, как у РОПа была бы развилка:
1. Приглашать опытного менеджера или тех. спеца на эти встречи вместе с новеньким, который как раз бы забирал фишки/тонкости/нюансы продаж.
2. Этот новенький так бы закрывал конкретную узкую часть воронки продаж - назначение встречи.
ПОДЫТОЖИМ:
А) Чтобы закрывать начальные стадии продаж, а именно - назначать встречи - базовых знаний продукта - достаточно. Недостающие элементы закрывают опытные менеджеры или технари.
Б) Далее смотрим на задачи бизнеса - либо приглашаем менеджера и он учится "в полях", наблюдая за тем. как опытные встречи проводят ИЛИ не погружаем его в продукт и новенький так и продолжает назначать встречи. Все довольны.
P.S.: выбора МАКО всё равно нет. Вы можете только ПРЕДПОЛОЖИТЬ - усвоит этот новенький продукт или нет. А характеристики, про которые я написал - вы либо увидите и сразу отметите их в чек-листе (см. чек-лист в статье в самом конце), либо нет. это можно зафиксировать в чек-листе.
То, что менеджер говорилив, амбициозен и умеет работать с возражениями, этого ещё не достаточно, чтобы хорошо продавать. Но согласны с вами, если по этим пунктам минусы, то и остальные не вывезут продажи. Что ещё важно при оценке менеджеров? На ваш взгляд, должен ли менеджер хорошо разбираться в продукте или услуге, которую продает? Или это второстепенно?
Доброе утро!)
Приятно, что крупное digital-агентство МАКО обратило внимание на мой пост)
Заголовок поста гласит: "как во время собеседования проверить менеджера на ээфективность".
Речь идёт про экспресс-проверку КЛЮЧЕВЫХ встроенных в менеджера настройках. Если их нет, то дальше диалог можно не продолжать.
Если они есть, появляется развилка: наш новый менеджер "продаёт" первые встречи с ЛПРами. Для этих целей 100% ГЛУБОКО знать продукт не нужно. Достаточно - базовой информации.
Я настолько уверен в своих словах, что готов на деле показать, что ключевых знаний о продукте достаточно:
Согласуем договор между МАКО и моим ИП, в котором пропишем несколько сценариев:
1. МАКО передаёт мне контакты своих "замёрзших" = давно не покупающих клиентов. Я со своей командой прозвоню, результаты, которые хочет получить МАКО безусловно пропишем в договоре. То есть - прозвон не ради прозвона.
2. Если МАКО не готова делиться контактами клиентов, это ОК, тогда мне нужен будет портрет целевой аудитории МАКО - сфера деятельности бизнеса, должность ЛПР, кто нужен и ещё ряд характеристик. Далее в открытых источниках нахожу такие компании, выхожу на ЛПР и назначаю встречи с ЛПР.
Идём далее:
Чтобы говорить не о ком-то абстрактном, поговорим о МАКО-digital:
Если бы у меня, как у РОПа (руководитель отдела продаж) стояла задача - нанять менеджеров в МАКО, я бы смотрел на те 3 параметра, которые выше описал в статье.
Тем, у кого были бы все 3 параметра из статьи удавалось бы "продавать" встречи с ЛПР и далее у меня, как у РОПа была бы развилка:
1. Приглашать опытного менеджера или тех. спеца на эти встречи вместе с новеньким, который как раз бы забирал фишки/тонкости/нюансы продаж.
2. Этот новенький так бы закрывал конкретную узкую часть воронки продаж - назначение встречи.
ПОДЫТОЖИМ:
А) Чтобы закрывать начальные стадии продаж, а именно - назначать встречи - базовых знаний продукта - достаточно. Недостающие элементы закрывают опытные менеджеры или технари.
Б) Далее смотрим на задачи бизнеса - либо приглашаем менеджера и он учится "в полях", наблюдая за тем. как опытные встречи проводят ИЛИ не погружаем его в продукт и новенький так и продолжает назначать встречи. Все довольны.
P.S.: выбора МАКО всё равно нет. Вы можете только ПРЕДПОЛОЖИТЬ - усвоит этот новенький продукт или нет.
А характеристики, про которые я написал - вы либо увидите и сразу отметите их в чек-листе (см. чек-лист в статье в самом конце), либо нет. это можно зафиксировать в чек-листе.
https://vc.ru/office/1426465-dolzhen-li-menedzher-horosho-razbiratsya-v-produkte-ili-usluge-kotoruyu-prodaet - здесь более развёрнуто ответил)