Как внедрить новые корпоративные ценности и подружить HR и маркетинг

Как со временем должна трансформироваться система ценностей? При каких условиях работает система HR Zero? Как HRу подружиться с маркетологами? Всё это (и даже больше) обсудили с Юлией Маевской — директором по персоналу Группы RBI и резидентом HR-Клуба «Как делать».

— А в RBI всегда была такая корпоративная культура или это какая-то новая история?

— Я долго рефлексировала на эту тему. Мы известны как компания с уникальной корпоративной культурой. Люди приходят и спрашивают: «Что вы такого для этого делаете, в чём секрет?». Но секрет своеобразный, потому что мы ничего специально для этого не делаем, RBI такая с самого начала. Конечно, мы меняемся, но искренняя культура — это то, что здесь было всегда. Не потому, что так надо, не потому, что это тренд или так пишут в книжках, а потому, что есть Эдуард Тиктинский, который строит лучшую компанию.

— Давайте поясним: речь идёт об основателе и собственнике бизнеса.

— Верно!

— Что такое лучшая компания в понимании RBI?

— Когда счастливы сотрудники, клиенты и партнёры. Это триада, и она не делится. Конечно, трансформация идёт, появляются новые смыслы и ценности, но глобально мы опираемся на миссию: мы преобразуем среду, чтобы мир был гармоничнее, а люди — счастливее. Наше видение стоит на четырёх китах. Причём это не просто придумано, а рождено командой. Первый кит — RBI — финансово успешная компания. Для нас это важно, поскольку в первую очередь мы бизнес, невзирая на все «культуры». Второй — мы создаём продукт, от которого захватывает дух. Я амбассадор бренда, и, по моему мнению, мы строим лучшие дома в Петербурге в своём сегменте. Третий — RBI — это B2I компания, то есть у нас индивидуальный подход к каждому, как к клиентам, так и к сотрудникам. Например, во время COVID-19 у кого-то из наших ребят не было масок, и они боялись выйти из дома, мы привозили их им домой. Если именно тебе что-то нужно — мы поможем — такой принцип. И последний пункт: RBI — компания-друг. Мы друг для сотрудников, для клиентов и для партнёров.

— Последний посыл очень мощный.

— Да, потому что любое решение принимается через эту призму — через позицию друга или недруга. Иногда же бывают и сложные решения, которые кажутся непопулярными, и каждый раз мы взвешиваем: а мы со своими друзьями так поступаем или нет? Знаете эту историю с Q&A сессиями, когда сотрудники задают вопросы и тут же получают ответы? На какой-то одной из таких сессий несколько лет назад был вопрос: «Что отличает RBI от других». В топе оказалось два ответа: «Тиктинский, потому что с него всё началось», и «RBI — это больше, чем работа». Это говорили люди, не HR.

— Всё выстраивается сверху…

— Точно. На самом деле мы делаем примерно всё то же самое, что и другие: мероприятия, адаптация, обучение, наставничество и прочее. Но у всего этого есть некая душа компании. И это невозможно повторить. Начиная от собственника, и дальше — через ту управленческую команду, которую он набирает, мы транслируем важные ценности. Это такой внутренний магнит, который держит людей. И держит иногда назло. Потому что мы небольшая компания, возможности роста здесь небезграничны, а людям нужно расти, в то же время уходить им совсем не хочется.

— Раз затронули тему ценностей, Юлия, давайте поговорим подробнее о них?

— Каждый год мы чему-то посвящаем, и 2024-й в RBI — год красоты. Это то, что мы хотим вселить в сердца и умы наших сотрудников, в культуру компании. Например, 2022-й был годом доверия. Мы очень много всего делали, чтобы развивать доверие в командах, выстраивать коммуникацию более эффективно. Согласитесь, это не такая однозначная категория, как может показаться. Вроде, слово простое, известное с детства, но стоит погрузиться глубже...

— А как вы потом оценивали всю эту историю?

— Мы всегда спрашиваем людей — это самая качественная оценка. Простой анонимный опрос: «Как вы считаете, изменилось ли за счёт всех наших усилий что-то в нашей корпоративной жизни?» «Стало ли доверия больше?» «Улучшилась ли коммуникация?» Ответы помогают оценить нашу работу. И, да, мы эффективно отработали год.

— А кто выступает инициатором?

— Номинаций? Конечно, мы. А реализуем уже совместно с PR: собираемся вместе, штурмим, думаем о том, что важно, набрасываем варианты, что можно сделать. Это всегда очень весело и духоподъёмно. В итоге рождается что-то ценное. Так, 2023 год у нас стал годом добра, потому что время такое… (задумывается) непростое. Мы устраивали добрые пятницы, вспоминали добрые поступки. А ещё каждый год мы определяем лидеров в номинации года — их номинируют и выбирают сотрудники.

— В 2024-ом будете определять самых красивых лидеров? Шутим! Как вообще у вас появилась идея сделать красоту одной из ценностей компании?

— Предыстория, потому что ещё один проект следующего года — внутренний брендинг, — началось всё с того, что наше позиционирование внутри и вовне очень сильно различается. Вовне мы элитные, стильные, красивые, холодные.

— А внутри…

— А внутри мы оранжевые! (улыбается) Вот такие прямо душа-душа. И к нам как-то пришли маркетологи с таким посылом, что, мол, ребята, вы знаете, что эта ваша «милота» никак не соответствует нашему внешнему позиционированию, это неправильно, потому что должно быть некое единство. Я не могу назвать эту ситуацию конфликтом, потому что в нашей корпоративной культуре это не принято, но напряженность в коммуникации присутствовала. Мы начали фазу активных переговоров. Сначала по классике: — Ты дурак! — Нет, это ты дурак! , — потому что мы не могли найти точки соприкосновения. HR категорически отказывались от идеи того, что маркетологи будут определять внутреннюю стилистику компании. Маркетологи тоже вставали в позу, отмечая, что брендинг — это их вотчина.

— Наверняка коллеги по ту сторону экрана сейчас вздохнут, потому что ситуация, честно говоря, знакомая.

— Вы знаете, чем дальше мы продвигались, тем больше приходило осознание — да, действительно, нужно это всё как-то подружить. И мы вместе стали думать, а что вообще нас объединяет внешне и внутренне? И вот тогда, уже не помню, где и как, родилось понятие красоты. Мы начали с того, что красота меняет мир. Когда ты начинаешь делать что-то исходя из принципов красоты и говоришь себе: «Я хочу сделать это красиво», — это меняет и подход к работе, и отношения.

Мы сейчас с маркетологами — лучшие друзья. Мы реально крутая кросс-функциональная команда.

— Куда вы пошли с этим знаменем красоты дальше?

— О, это долгая история. Сначала мы представили концепцию на стратегической сессии топ-команды. Они нас разбомбили, и мнения полярно разделились. Одни сказали, что мы с ума сошли, потому что это про дискриминацию. Мы защищались, как могли, поясняя, что мы вообще не про это. Другие вдохновились: «Да, как круто, вообще огонь!» Но ясно было одно — все по-разному понимают красоту. Мы стали с этим потихонечку работать и решили провести второй раунд переговоров с топ-командой. Пригласили на встречу людей, которые помогли нам раскрыть концепцию красоты с разных сторон, исходя из своего профессионального опыта и жизни. Это были не только представители сферы искусства, но мы даже позвали священника, потому что есть понятие духовной красоты. Есть красота в архитектуре, живописи, бизнесе. На этой сессии мы вместе определили, что есть красивого у нас, в RBI.

А дальше вышли с новой ценностью на всю компанию. Рассказали, что происходило всё это время на топ-уровне, разбили сотрудников по группам и тоже предложили им подумать, что красиво в RBI уже сейчас, потому что эта ценность не на вырост, а про нас здесь, в моменте. Людям очень откликнулась эта история, они генерили идеи, делились своим видением. В основном всё крутилось вокруг взаимоотношений, коммуникации, наших подходов к работе, поступков. Но ценно, что ни у кого не возникло вопросов и разночтений.

У нас в компании есть четыре функциональных блока, и мы хотим, чтобы каждый из них за четыре квартала 2024 года рассказал о той красоте, которую они создают. Например, финансисты поделятся, как видеть красоту в цифрах и решениях. Красивое есть в любой деятельности — это важно замечать.

— Какой потрясающий проект — просто до мурашек!

— Да, меня тоже вдохновляют эти ценностные трансформации. Я сама не ожидала такого эффекта, особенно, если учесть начальные споры. Мы уже сейчас видим, как ценность начинает работать на пользу компании: как всё меняется, когда мы говорим: «Это некрасиво»!

— У вас столько всего в компании завязано на интересе сотрудников.

— Сразу вспомнила про Амбассадоров красоты — группу, куда входят наши сотрудники, которым оказалась особенно близка эта ценность. Там, конечно, собрался весь HR и маркетинг (улыбается). Мы организовали свой чатик в WhatsApp, иногда собираемся вместе и обсуждаем какие-то вещи, делимся ссылками на интересные события, фильмы и всем, что связано с красотой.

— Вот как такие идеи приходят, Юлия? Поделитесь с коллегами!

— Как-то сами собой рождаются. Либо сотрудники подкидывают идеи: кому-то пришла в голову мысль — они идут в HR. А ещё у нас появилась идея сделать сообщество выпускников RBI. Хотя, почему идея? Это уже полноценная задача на следующий год. Когда люди покидают компанию, мы всегда остаёмся в хороших отношениях, очень много бывших RBI-цев занимают ведущие должности в других компаниях. Почему бы не оформить это всё в сообщество?

— Вообще, это большое достижение, когда люди приходят к HR, чтобы поделиться чем-то, а бывшие сотрудники рады общаться. В некоторых компаниях люди воспринимают HR как подразделение, которое про «сами придумали, сами сделали, сами порадовались».

— (Смеётся) У меня есть профессиональный принцип, очень жёсткий: не делать ничего лишнего. Поставить галочку «молодцы» — нет, мы не про это. Мы про то, что нужно компании, бизнесу и людям. Мы сверяемся и со стратегическими целями, и отвечаем на прямые запросы. Так, например, у нас появился ещё один большой проект, мы его начали в 2023-м, а в следующем году развернём — это развитие компетенций руководителей.

— Опять знакомо.

— Мы в RBI это делаем по-другому, потому что у нас люди ученые-переученные, нам сложно запускать такого рода проекты. Назвали всё это не компетенциями, а суперсилами руководителей. Команда должна состоять из людей, каждый из которых силён в чём-то — имеет нужный компании метанавык. То есть не обязательно самому быть мега-продвинутым во всех направлениях. Этот проект направлен на то, чтобы развивать в себе сильные стороны. У нас под каждую «суперсилу» будет набор на год, и каждый сможет для себя выбрать что-то подходящее.

И мы очень нативно всё это продвигали. Сначала собрали топ-команду, презентовали, получили ОК, потом ещё раз проработали на стратсессии. Диалог вышел, примерно, следующим:

— Вы сказали ОК, но вы должны понимать, что вам придётся поработать!

— Нам? Поработать? Как это — поработать?

— Ну так это — поработать! (смеётся).

Вот, работают.

— Вы, конечно, какая-то волшебная компания.

— Вы же понимаете, что у каждой медали есть обратная сторона. Мы медленные, поскольку все решения принимаются демократичным способом, и это иногда тормозит процесс. Мы консервативны и не берём на себя большие риски — это тоже ограничивает. Но есть и плюсы — для нас результат так же важен, как и процесс, и он должен быть красивым!

#hr #hrbrand #hrкоманда #hrпрактики