Почему вам не нужен SCRUM: когда популярный метод абсолютно бесполезен

Многие предприниматели хотят применить методологию Scrum в своем бизнесе, как только узнают о ней. Но правда ли она подойдет любому? Разобрались, о чем стоит задуматься, прежде чем внедрять «скрам», с операционным директором CLUB 500 Александром Газизовым.

Scrum — это часть гибкой методологии Agile. Она существует для того, чтобы повышать адаптивность команды к тем изменениям, которые происходят в проекте, продукте или компании. Пришла в бизнес из сферы разработки приложений. Ее создатели — программисты Джефф Сазерленд и Кен Швабер. В основе Scrum лежит командный подход и необычное распределение обязанностей. Этот процесс объединяет как сотрудников компании, так и бизнес-заказчиков: клиент, для которого выполняется задача, участвует во всех процессах и согласовывает промежуточные результаты.

Scrum особенно эффективен, когда необходимо быстро разработать новый продукт, особенно если нет четкого представления о конечном результате или если рыночные условия часто и быстро меняются.

Методика вряд ли подойдет в деле с суперконкретным понятным результатом. Александр Газизов приводит в пример строительство башни. Здесь результат работы очевиден — башня должна быть прямой и высокой. Это не изменится, даже если на встрече в формате Scrum вы с командой решите наклонить ее вправо или влево.

Основная цель подхода Scrum — создать продукт вовремя и с минимальными затратами. Для этого важно соблюдать следующие этапы работы:

1. Создание бэклога. Разработка концепции продукта с учетом ситуации на рынке и желаний потребителя. На основе этого создается техническое задание для команды.

2. Сбор команды. В нее входят специалисты разного уровня с обширными навыками, которые объединены общей целью и работают на один результат.

3. Планирование коротких циклов (спринтов). Спринт — это промежуток времени, за который команда создает отдельную часть продукта. Он начинается с планирования. Вся команда собирается и изучает бэклог задачи. На основе этого ставятся задачи, которые нужно выполнить в пределах одного цикла, и утверждается продолжительность спринта — обычно от одной до двух недель. Спринт считается завершенным, когда продукт создан, удовлетворяет требованиям заказчика и готов к использованию.

4. Scrum-митинги, стендапы (регулярные встречи команды). Необходимы для контроля сроков и выполнения задач. Сотрудники собираются на 15 минут ежедневно, и каждый отчитывается:

На основе этих отчетов руководитель понимает, как идет процесс выполнения задачи и чем он может помочь команде.

5. Scrum-доска (или канбан). Инструмент, визуально отражающий ход рабочего процесса. Чаще всего выглядит как виртуальное пространство, разделенное на части. Самые простые доски делятся на сегменты:

6. Подведение итогов спринта (или ретроспектива). После спринта команда проводит оценку своей работы и гибкости процесса. Если результаты не соответствуют ожиданиям, команда может быстро внести изменения в стратегию разработки или пересмотреть список задач.

Основные принципы Scrum:

Для начала Александр Газизов призывает обратить внимание на три столпа, на которых строится компания.

1. Финансы.

Любой бизнес должен приносить прибыль. Для этого нужно понимать, что происходит в рынке, анализировать свой бюджет, понимать, сколько у вас вообще есть денег, какие возможности, есть ли у вас конкуренты и рынок. И конечно, нужно контролировать движение денежных средств, чтобы не попасть в кассовый разрыв и рано или поздно не разориться.

2. Клиенты.

Они не появляются сами по себе, а являются результатом усилий, вложенных в продукт, продажи, маркетинг и сервис. Вам может быть не нужен огромный отдел продаж или сложный сервис. Но суть одна: лишь совокупность этих факторов привлечет клиента.

3. Команда.

Команда начинает эффективно работать, когда у нее есть четкое понимание продукта, целей, задач, миссии и культуры. Она также должна знать, как думают руководитель и ключевые сотрудники. И конечно, важна вовлеченность каждого члена команды в продукт.

Для этого руководителю нужно погружаться в команду и вкладывать в нее много своих сил и энергии. Без этого «клея» не добиться нужных результатов даже с мегапрофессионалами — независимо от того, в какой методике вы работаете.

Прежде чем внедрять методологию Scrum, нужно сначала трансформировать себя, свою команду и свой проект — подготовиться к переменам. Когда команда слаженно работает, осознает свои цели и эффективно взаимодействует, это становится основой, на которую уже можно «накладывать» любые инструменты, подходящие для вашего бизнеса.

Что происходит с командой, которая никогда не работала с этой методологией, после внезапного перехода на Scrum? Ее центр внимания смещается, и процессы начинают работать не так, как хотелось бы. Возникают неоправданные ожидания, а за ними споры и недопонимания. В итоге многие признают методологию неприменимой к своему бизнесу.

Александр Газизов назвал важное правило: внедрять изменения нужно постепенно.

Любые перемены — это выход из зоны комфорта. Многие представляют себе этот процесс, как мгновенный скачок из точки «А» в точку «Б», но упускают, что такой переход — колоссальный стресс. В такие моменты любая ошибка может привести к серьезным последствиям.

Александр считает, что выходить из зоны комфорта нужно плавно. Представьте, что вы одной ногой находитесь в безопасной зоне: вы четко знаете себя, свой продукт, команду, рынок, хорошо разбираетесь в своей сфере. А другой ногой выходите за рамки своего знания, туда, где есть определенные риски. Так вы постепенно начинаете реализовывать то, что, по вашему мнению, будет классно работать, сводя риски к минимуму. Вы плавно растете, внедряете новые технологии и при этом сохраняете то, что уже у вас есть.

Такой переход не только снизит уровень стресса, но и станет источником нематериальной мотивацией для окружающих. Видя ваши результаты и рост, они захотят следовать за вами. Их доверие к вам возрастет.

Первый этап внедрения методологии Scrum — это переход к инструменту под названием канбан. Это виртуальная доска, в которой собраны и максимально оцифрованы все задачи в рамках компании, направления, филиала, проекта или даже деятельности одного человека.

На этой стадии руководитель должен помочь сотрудникам перейти на новую систему мышления, в которой они работают над всеми задачами в едином пространстве. Тут нет ничего сложного, подчеркивает Александр Газизов, важно лишь понимать уровень осознанности команды и ее готовность к изменениям.

Второй этап наступает после полной адаптации к канбану. Александр на этой стадии дает своим сотрудникам понимание, как формулируются цели и задачи. Человек привык мыслить процессами. Даже во время похода в магазин мы думаем «надо купить колбасу», не уточняя, например, количество граммов. При переходе на Scrum важно научить сотрудников ставить задачи по SMART — через желаемый результат.

Почему важно в задаче учитывать все показатели? Так вся команда видит, что происходит в команде, внутри отдела и между отделами, на что мы опираемся, какие у нас ресурсы, какую гипотезу проверяем, что уже хорошо отработало, а что плохо и так далее.

Параллельно внедряем регулярные встречи с командой. В первое время Александр рекомендует проводить их каждый день.

Например:

Понедельник — постановка планов на неделю.

Вторник, среда и четверг — короткие встречи для контроля выполнения задач.

Пятница — ретроспектива.

На начальном этапе смысл такого спринта условный, отмечает эксперт по Scrum. Перед вами стоит простая задача — научиться работать понятными всем дедлайнами.

Скорее всего сначала всё будет работать не так, как вы ожидаете: задачи будут ставиться хаотично, дедлайны срываться. Не нужно сразу делать выводы, что методика не работает. Наберитесь терпения и дождитесь, пока команда адаптируется.

А вот когда все привыкнут к спринтам, переходим к важной стадии — оценка результатов. Чаще всего она выражается в часах, которые были затрачены на выполнение задачи конкретным человеком. Когда вы регулярно фиксируете эти данные, вы можете увидеть, насколько эффективно работает каждый сотрудник, и оценить нагрузку на команду в целом. Это позволит понять, нужно ли нанимать больше людей или, возможно, стоит сократить некоторые отделы. Также вы можете рассмотреть возможность кадровых перестановок, которые помогут повысить результативность команды.

Дальше наступает момент, когда пора вводить элемент контроля. Для этого в команде есть Scrum-мастер, в задачи которого входит контроль соблюдения методологии. Например, он следит, чтобы члены команды не отнимали время коллег разговорами не по делу.

Если вы дошли до этого этапа, значит вы успешно внедрили методологию в своем бизнесе. Дальше вы можете усиливать эффект другими инструментами.

Александр отмечает, что Scrum — это не только классические спринты. В него, например, также входит микролидерство, когда руководитель помогает сотрудникам вырасти в лидера в рамках его ЦКП (ценного конечного продукта). Это важный источник мотивации для сотрудников, ведь так они понимают, как влияют на результаты компании, и ответственнее подходят к постановке и решению задач.

Scrum — гибкая методология. Несмотря на то, что у нее есть устойчивые правила, мы вольны менять ее под свои нужды, сохраняя существующую динамику развития.

Большим и сложным проектам.

Может возникнуть сложность с коммуникацией и координацией команд, особенно если участники разбросаны в разных локациях.

Командам со строгими правилами и иерархической структурой.

Важная особенность такого подхода: каждый член команды вносит свой вклад в достижение результата и несет за него ответственность. Если же решения спускаются «сверху», достичь такого уровня вовлеченности будет сложнее. Также, если у вас есть строгие правила, которых необходимо придерживаться, это может стать препятствием для внедрения Scrum.

Проектам с определенным результатом и повторяющимися задачами.

Метод Scrum подразумевает поэтапный подход, при котором процесс работы постоянно корректируется в зависимости от результатов каждого спринта и обратной связи от заказчиков. Однако, если изменения в проекте маловероятны или вовсе невозможны, стоит рассмотреть более последовательные подходы.

Проектам, рассчитанным на длительное время.

После долгого периода работы динамика производительности команды снижается. Необходимо либо реорганизовать, либо полностью расформировать команду.

Командам с низкой вовлеченностью и уровнем доверия.

Если члены команды, включая руководителя и заказчика, не заинтересованы в результате и не доверяют друг другу, то работа не будет эффективной.

Александр Газизов считает, что нет универсальных методологий, которые подойдут абсолютно всем. В том числе и Scrum. Важно перед внедрением того или иного инструмента в бизнесе понимать свой проект, продукт, команду и себя. Это поможет решить, что сейчас даст наибольший буст для развития именно вам. Чаще всего методология даже не является ключевым фактором.

Больше статей для предпринимателей, руководителей и собственников бизнеса читайте на портале «+500».

#scrum #scrumметодология #управлениекомандой #управлениепроцессами #бизнессоветы #команднаяработа #клуб500 #club500