Как не превратить стратегию в набор противоречий: простые правила для взрослого бизнеса
Что меня особенно умиляет в российском топ-менеджменте, так это как все дружно изучают японские кайдзены, американские OKR и европейский Agile. А когда приходит время ставить цели, каждый отдел вдруг превращается в суверенное государство со своим внутренним валютным курсом.
Маркетинг планирует завоевать рынок Азии, продажи - удвоить оборот за квартал, а техподдержка просто хочет, чтобы ее оставили в покое. И все это называется "единой стратегией компании".
Забытое знание этой недели касается простой истины: стратегия - это не документ в красивой папке на полке у CEO. Это навигатор, который каждый день показывает каждому сотруднику, куда идти и зачем.
Почему-то у нас принято считать, что если цель поставлена, то она автоматически будет достигнута. Как будто цели - это заклинания, которые работают сами по себе.
Классические ошибки нашего целеполагания настолько традиционны, что их можно заносить в учебники по менеджменту как "российскую специфику".
Первая - мы любим ставить амбициозные цели без оценки ресурсов. "Увеличить продажи на 300% при том же бюджете" - звучит вдохновляюще на планерке, но через полгода превращается в головную боль для всех.
Вторая ошибка еще прекраснее - мы забываем связывать цели между собой. IT-отдел оптимизирует расходы на 50%, а продажный отдел в это же время требует новую CRM-систему за миллион рублей.
Третий шедевр российского планирования - подмена целей задачами. "Провести 100 встреч с клиентами "- это не цель, это активность. Цель была бы "увеличить продажи на 20%", а встречи - один из способов. Но у нас почему-то считается, что если план по встречам выполнен, то и цель достигнута. Даже если продажи упали.
Четвертая традиция - игнорировать обратную связь от команды при постановке целей. Топ-менеджмент собирается в переговорке, рисует красивые графики роста и раздает указания. А потом искренне удивляется, почему "люди не мотивированы" и "не понимают важности задач". Потому что цели спускались сверху без учета реальности на местах.
Пятая ошибка - отсутствие системы измерения прогресса. Поставили цель на год, а проверяем только в декабре. Как будто бизнес - это магический ритуал, где достаточно произнести "хотим больше прибыли" и забыть до Нового года.
Как делать правильно, даже если вы не в Кремле? Начните с простого - создайте единую карту целей для всей компании. Не 50 отдельных планов, а одну систему, где видно, как цель маркетинга связана с целью продаж, а цель продаж - с целями производства. Используйте принцип "от общего к частному": сначала стратегическая цель компании, потом - как каждый отдел в нее вкладывается.
Внедрите систему еженедельных проверок прогресса. Не для контроля, а для корректировки курса. Рынок меняется каждый день, и цели должны быть достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к изменениям. Но при этом достаточно четкими, чтобы команда понимала, куда идти.
Обязательно вовлекайте команду в процесс постановки целей. Люди лучше работают на те цели, в формулировке которых они участвовали. Это не демократия, это практичность - сотрудники знают свою работу лучше любого топ-менеджера.
И последний совет - создайте систему празднования промежуточных побед. Российские команды отлично умеют работать в кризисе, но плохо умеют радоваться успехам. А мотивация команды напрямую зависит от того, видит ли она результаты своей работы.
Помните: стратегический навигатор - это не GPS для генерального директора, это инструмент для всей команды. И если у каждого отдела свое понимание целей компании, значит, навигатор сломан. А в сломанном навигаторе виноват не пользователь, а тот, кто его настраивал.