Почему на старте бизнеса можно не расти и никого не нанимать

За последние три года я прошла путь от наемного продакт-менеджера до сооснователя трех компаний. Сначала я запустила martech-сервис Leadhero.ru для российского рынка, затем дизайн-подписку для международных IT-продуктов Tocoway, а сейчас запускаю платформу для стартаперов и инвесторов Unicorns.club. И сегодня я расскажу без каких ресурсов можно обойтись на старте бизнеса и на чем сфокусироваться, чтобы создать сильный продукт.

Весной 2020 года, прямо во время карантина, я уволилась с позиции директора по продукту в московской программе лояльности «Город», чтобы начать свой бизнес. Мы с моим мужем Романом Хохловым придумали технологию, которая помогает бизнесу получать квалифицированные лиды быстро и дешево. На старте нам удалось привлечь 1,5 млн рублей в акселераторе. Эти деньги мы пустили в разработку первой версии продукта Leadhero.

Как только мы начали пытаться продавать, я ощутила, как расширилась моя зона ответственности. Наемный сотрудник может позволить себе не париться о деньгах, в то время как фаундер живет в атмосфере ежедневного стресса. Он должен успевать все и сразу, чтобы построить ракету, по возможности, без бюджета.

Но некоторые барьеры на пути стартапа можно обернуть в свою пользу, если подумать о них по-новому. Иногда контринтуитивно. Ниже лайфхаки из моего личного опыта, на которые можно опереться, запуская бизнес, чтобы не сойти с ума от неопределенности.

Наверно, самой большой проблемой в нашем первом стартапе был найм. Чтобы подобрать подходящего человека, нужно потратить десятки часов на изучение резюме и собеседования. Добавьте сюда несколько окладов на проверку и обучение людей.

Особенно трудно было нанимать сейлзов. Каждый раз повторялась одна и та же история: сотрудник начинал показывать результаты, затем быстро выгорал и продажи тут же падали. Был период, когда мы брали по 4 человека в неделю на стажировку. Один-два из них оставались работать, и почти все увольнялись уже через месяц. После этой череды увольнений я сама тотально выгорела и угодила в депрессию.

В конце концов, мы поняли, что не стоит нанимать в штат людей в турбулентный период, пока продукт сильно меняется и нет лишних денег, чтобы много тестировать и ошибаться. Лучше делегировать фрилансерам рутинные задачи, а повторяющиеся процессы автоматизировать.

Преимущество фрилансеров в том, что они чаще доводят задачи до конца, потому что иначе не получат денег. А штатные сотрудники — особенно те, кто работают удаленно — могут придумывать болезни и играть в «доту» посреди рабочего дня, делая вид, что очень заняты.

Проблему с продажниками мы решили с помощью автовебинаров. Хотя сначала казалось, что это безумие. Мы продавали технологически сложный b2b-продукт, а вебинары, тем более записанные заранее, — это что-то из мира плохих инфопродуктов. Но вот прошло три года — и сейчас мы проводим все встречи с клиентами в формате автовебинаров.

Год назад мы запустили новый бизнес на англоязычную аудиторию (дизайн-подписку для IT-продуктов Tocoway) и стали использовать такую же воронку: клиент записывается на встречу и попадает на автовебинар. Здесь этот подход помог нам еще сильнее, потому что мы просто не могли самостоятельно проводить встречи на английском языке. А нанимать сейлзов из США было бы нерентабельно.

Привлечь венчурные инвестиции сегодня трудно. А если и получится, то условия для стартапа ранней стадии, скорее всего, будут невыгодными. И главное: даже если у вас получится привлечь какие-то деньги на самом старте, вы рискуете сжечь бюджет еще до старта продаж.

Предположим, вы придумали продукт, аналогов которого еще нет на рынке. Вполне возможно, если разбить это уникальное решение на отдельные составляющие, окажется, что они на рынке есть. Встает выбор: писать свой софт или собирать MVP с помощью no-code конструкторов и связки из интеграций готового ПО.

Чтобы не тратить лишних денег на старте Leadhero, мы использовали API существующего софта для разработки голосового робота. Тогда у нас хватало денег всего на девять месяцев продаж и еще немного оставалось на разработку личного кабинета и админки. Денег на многолетнюю разработку качественного голосового робота точно не было. Благодаря этому мы миновали соблазн разработать лучшего голосового робота и сфокусировались на развитии бизнеса.

Если же у вас никак не получается обслужить покупателей без собственной разработки, то можно заручиться гарантийными письмами от потенциальных клиентов или просто собрать заявки на несуществующий продукт. Только после этого есть смысл вкладывать ресурсы в разработку, идти к ангелам, в акселераторы или фонды. Когда у вас есть клиенты, пусть даже потенциальные, найти инвестора гораздо проще.

Даже если вы уже привлекли средства и можете позволить себе дорогостоящую разработку, подумайте несколько раз, стоит ли в это ввязываться. Вероятнее всего, за то время, пока вы будете с нуля писать свой софт, он успеет безнадежно устареть, а ваши конкуренты вырвутся вперед.

Если бы на самом старте мы привлекли крупный раунд и начали создавать идеальный продукт таким, каким мы видели его тогда, то разработали бы никому не нужную систему.

Тогда мы не смотрели вглубь. Не знали, что бизнесу нужна помощь не только с лидами, но и с продажами. Что так трудно найти классного сейлза. Что чем дешевле лиды, тем сложнее превратить их в клиентов. Мы понимали все это постепенно и в первые полгода наша бизнес-модель и продукт изменились многократно.

Перфекционизм убивает стартапы. Психике предпринимателя, который решил, что создает идеальную систему, тяжело отказаться от этой установки. Даже осознавая, что компания на грани катастрофы, он продолжает гнуть свою линию. По статистике, стартапы едва ли не чаще всего проваливаются именно потому, что не решаются совершить «пивот», когда это еще возможно.

Не стремитесь создать «железобетонный» софт, собрать идеальную команду и отточить все до мелочей. На ранней стадии важнее как можно дешевле проверить как можно больше гипотез, чем построить конвейер.

Когда мы только начинали продавать Leadhero, то боялись называть реальную цену продукта в разговоре с клиентами. Нашей целевой аудиторией были малые предприниматели и мы считали, что им будет трудно отдать 40 000 рублей за одно решение, которое не факт что окупится. Поэтому сначала мы делали все, чтобы клиент мог попробовать продукт дешево (от 1000 до 10 000 рублей).

Но покупатели относились к нам настороженно. Некоторые даже называли нас мошенниками, потому что не могли поверить, что мы действительно сделаем результат за такие деньги.

Вскоре мы осознали, что клиентам часто нужны не только лиды, а помощь на всех этапах продаж. Тогда мы начали продавать комплексное решение, по сути, всеобъемлющую поддержку продаж. Это стоило уже 70 000 рублей.

В итоге клиентов стало поменьше, зато средний чек вырос в семь раз. Плюс, нас перестали подозревать в мошенничестве. Получилось, что всего за месяц мы выросли в три раза и вышли на месячный оборот в 1 млн рублей.

Как и многие другие стартапы, мы слишком рано пытались построить именно такой продукт, которого ожидает клиент. В процессе же поняли, что важнее предоставить клиенту ценность, превосходящую его ожидания.

Иногда, как в нашем случае, чтобы найти такую ценность, нужно индивидуально подстраиваться под первых клиентов. Из-за этого невозможно сразу стремительно вырасти. Зато такая кастомизация позволяет сделать что-то более ценное, чем стандартные решения крупных компаний.

Венчурные инвесторы, с которыми нам довелось поработать, требовали от нас масштабироваться уже в первый год. Они твердили: «Сожгите сколько угодно денег, только сделайте так, чтобы продукт работал автоматически!». Это было огромное заблуждение.

Да, люди — слабое звено. А продукты, где сотрудники почти не обслуживают клиентов — например, Salesforce, amoCRM или Grammarly — это круто. Такая модель позволяет просто закидывать деньги в маркетинг и смотреть, как растет бизнес. Но правда в том, что сразу начинать строить эту модель слишком опасно. Лучше обслуживать клиентов руками до тех пор, пока не придет понимание, как создать машинку, которая сможет выдавать результат не хуже человека. Этот процесс может занять от несколько лет.

Хороший пример — нейросети. До прошлого года продукты с нейросетями были слишком сложными для массового потребителя. Сейчас нейросетями пользоваться все. Но это был долгий путь!

Пока вы маленькие, вы можете дать своим первым покупателям лучшее решение на рынке. Без клиентов, по-настоящему влюбленных в ваш продукт, не получится масштабироваться. Такой подход дал нам лояльных клиентов и помог привлечь следующий раунд инвестиций.

Поскольку продукт изначально казался нам слишком дорогим, мы сделали несколько готовых решений и продавали их в качестве тест-драйва. Клиент вносил символический платеж (10 000 рублей) и получал лиды. Наша гипотеза была такой: покупатель сначала убедится, что продукт ему подходит, а затем внесет полную сумму.

Гипотеза провалилась: продукт не интересовал тех, кто попробовал тестовую версию. Как вам не подошли бы по-настоящему отличные туфли, но на размер меньше, чем ваш. Мы давали опыт поездки в «Жигулях», пытаясь убедить клиента купить Rolls Royce.

Это уже потом мы поняли, что нужно было сразу продавать продукт дороже, а взамен помогать клиентам на всех этапах продажи. И конечно, отходить от стандартизации там, где это негативно влияло на результат клиента.

Вывод такой: если бизнес-модель не позволяет бесплатно предоставить клиенту вдохновляющий опыт, лучше продавать продукт сразу по полной цене. Даже если она кажется вам слишком высокой. Воспользовавшись бесплатным, но неэффективным демо, клиент не только разочаруется в полученной услуге, но и потеряет интерес к основному продукту. А доверие клиента гораздо легче потерять, чем восстановить.

Оригинал статьи на RBC PRO