Как интернет-магазин сэкономил в два раза на веб-разработке, отказавшись от инхауса
Рассказываем, как мы, Hawking Bros, помогли крупному онлайн-ритейлеру завершить затянувшийся перезапуск интернет-магазина, увеличить его производительность и отказоустойчивость при средней посещаемости в 75 000 пользователей в сутки.
Сантехника-Онлайн.Ру — это лидер рынка по продажам сантехнических товаров, входит в топ-50 интернет-магазинов России по версии Data Insight. На момент начала работы с нами у клиента уже было две параллельно существующие версии интернет-магазина: старая и новая.
Прежнюю не вывели из эксплуатации, потому что свежая не до конца отвечала требованиям компании. Быстро завершить разработку оказалось непросто из-за разветвленной системы внутренней проверки и согласований: у Сантехники-Онлайн была собственная команда разработки, тестирования и аналитики. На согласование каждой итерации уходили недели — обычная ситуация в enterprise-разработке. В результате к запланированной дате запуска часть решений попросту устарела, зато прибавился груз задач и предложений, которые возникли после ввода в эксплуатацию нового сайта. Привет, порочный круг согласований и обсуждений, который приносит столько боли, но без которого крупному проекту не выжить.
У нас был большой инхаус, который работал над новой версией интернет-магазина. Однако возникали проблемы на многих этапах разработки: как при постановке и приоритезации задач, так и при администрировании процесса разработки. Остро ощущалась нехватка менеджмента на проекте и знаний по управлению многочисленной командой. Это вылилось в определенные финансовые издержки. В итоге руководство нашей компании поставило задачу о переводе большей части разработки на внешних экспертов.
Так выглядела схема работы над проектом и контроля задач
Тем не менее новую версию интернет-магазина запустили, и какое-то время обе площадки делили между собой трафик, что создавало определенные неудобства как для покупателей и дилеров, так и для сотрудников самой компании.
На этой стадии мы и включились в игру. Силы внутренней команды разработки клиент бросил на завершение миграции в облачную IT-инфраструктуру, а мы взялись перезапускать интернет-магазин, взяв на себя фронт, бэк и техподдержку. Стратегию и цели проекта разрабатывал IT-отдел клиента, на нашей стороне было составление конкретного плана тактических действий по направлениям работ.
Мы занимались оптимизацией затрат и ресурсов для разработки. При этом мы не демпинговали и не снижали цену в ущерб себе или клиенту. На проекте была возможность сократить объем трудозатрат. Вопрос был лишь в том, удастся ли клиенту и нам за пару первых месяцев работы частично перестроить процессы, особенно менеджмент, прием и отгрузку итераций правок.
Выбор в пользу 1С-Битрикс
В качестве CMS использовался 1С-Битрикс, который был сильно кастомизирован, что повысило его гибкость и производительность. Поддержание интернет-магазина в живом состоянии постоянно требует тестирования гипотез, внесения корректировок и точечных исправлений. Если все это делать с помощью разработчиков, то о нужной скорости можно забыть. Кроме того, часы ценных специалистов тратятся на мелкие задачи. Поэтому мы расширили функциональность, и теперь контент-менеджеры могут быстро настраивать блоки и обновлять информацию на сайте самостоятельно.
Помимо этого, сотрудники уже много лет работали на Битриксе и привыкли к его интерфейсам. «Переезжать» они не хотели, поэтому мы решили просто расширить возможности текущей CMS.
Интеграции
У Сантехники-Онлайн бОльшая часть оплат и транзакций совершается онлайн — в офлайне функционируют только пункты выдачи. Кроме того, речь идет о высоконагруженном интернет-магазине. А как гласит русская народная поговорка, где видишь ecommerce, там жди интеграций.
Интеграция с 1С, откуда в режиме реального времени и в порядке очереди приходят данные с обновлениями. Процесс непрерывный, так что за актуальность информации в карточках товаров и в целом на сайте можно не беспокоиться. И это даже несмотря на то, что в каталоге компании десятки тысяч позиций.
Интеграция с системой доставок транспортной компаний ПЭК.
- Интеграция с почтовыми сервисами, в частности, Mindbox.
- Интеграция с сервисами рассылок (SMS, e-mail).
- Интеграция с Яндекс.Маркет.
Телепорт и GTM (Google Tag Manager). Оба инструмента нужны отделу маркетинга для сбора данных о поведении пользователя.
- И Sphinx — инструмент для быстрой и точной фильтрации и поиска в каталоге. Его возможности используют крупные компании вроде Superjob и Avito для настройки умного поиска, учитывающего написание слов с ошибками, сокращения, дробные числа, словоформы, синонимы и т.п.
Методология работы
Методологию мы строили, исходя из нескольких условий:
Будут незапланированные задачи. И их будет много, так как это крупный интернет-магазин, где команда постоянно тестирует гипотезы и старается улучшить конверсию.
Нужно строить понятную для клиента отчетность и не превращать срезы по результатам в формальные встречи, а также не теряться в задачах и правильно их приоритезировать.
- Скорее всего, на отдельных этапах понадобятся дополнительные мощности и ресурсы, значит, на проект подключат новых специалистов. Тут мы прикрыли тыл умением быстро масштабировать команду.
С первым пунктом все оказалось так, как мы и предполагали. За неделю число незапланированных задач могло достигать нескольких десятков. Для интернет-магазина это нормальная ситуация, разработчику нужно просто быть к этому готовым. Дополнительные таски как раз относились к категории конверсионных: скажем, исправить баг в форме регистрации. Такие задачи надо быстро внедрять и выносить на бой, а еще нужно сделать процесс разработки не только оперативным, но и гибким, чтобы каждый участник проекта понимал, что происходит и чтобы задачи из разряда «надо вчера» не вытесняли стратегические.
Наиболее эффективным методом оказались недельные спринты: чем короче спринт, тем чаще выходят релизы и быстрее можно получить обратную связь. Это, в свою очередь, дает возможность скорректировать направление работы, опираясь на пользовательские инсайты и фидбек от клиента.
Код-ревью также частично перешел к нам. Это позволило не создавать очередь задач на стороне клиента и не наращивать технический долг. Под нож пошел и первоначальный объем тестирования, так как оно проводилось слишком часто.
Раз в две недели мы встречались очно с топ-менеджментом компании. Встречи проходили в формате рабочей группы — мы разбирали репорт с прошлой встречи и намечали дальнейшие шаги. Таким образом, работала система кросс-контроля по выполнению задач. Клиент проверял нас, мы — его.
Пример репорта
Принципы управления проектом
Помимо этого мы помогли заказчику разобраться с тикетовой системой. Команда проекта и задачи существовали в 2 трекерах одновременно: Битрикс24 и YouTrack. Из-за этого таски дублировались, не всегда было ясно, какие задачи в работе, а какие сдвинуты по сроку. Да и в целом, тяжело вести учет и контроль задач одинаково эффективно в двух системах. Принимайте во внимание и тот факт, что одинаковые задачи ставились разными людьми и содержали разные формулировки. Отслеживать дублирование приходилось вручную.
Продолжать работу в двух системах было бессмысленно, и мы отказались от Битрикс24. Он остался для внутренней коммуникации клиента. Задачи по разработке сайта стали обрабатываться менеджером со стороны Сантехника-Онлайн и переноситься в YouTrack, где мы использовали Канбан и ввели приоритезацию по таскам. Параллельно мы вели ежедневную отчетность в Google-таблицах. В отчете у нас рассчитывалось процентное соотношение по задачам по стадиям работ и объем потраченных и запланированных человеко-часов. Клиент всегда видел полную и прозрачную картину того, что происходит на проекте, какие задачи закрыты, какие еще в работе.
Кроме того, для отдельных крупных задач мы использовали диаграмму сгорания. Затем мы внедрили накопительную диаграмму потока (CFD). Последняя позволяла быстро оценить и понять, на каком этапе работы скапливается больше всего задач.
В месяц на сторону клиента передавалось около 200 задач, такое же количество поступало в разработку. Чтобы обрабатывать такой поток, использовался Канбан-метод. Задачи распределялись по статусам и приоритетам между свободными исполнителями, принимались, синхронизировались. В течение дня на сторону клиента регулярно передавались закрытые задачи.
Еще одна особенность проекта — неравномерное распределение нагрузки. Были месяцы, когда мы вырабатывали по 300 часов, а бывало и так, что это число достигало 1500. На этот случай мы быстро масштабировали команду: задействовали дополнительного фронта, бэка или сразу нескольких специалистов, которые быстро погружались в проект. Это позволяло за считанные дни увеличить количество вырабатываемых часов без потери качества.
Команда Hawking Bros также умеет быстро масштабироваться: у нас наблюдалась острая нехватка персонала в осенние месяцы, когда была самая большая загрузка по веб-разработке. HB, благодаря быстрому подключению дополнительных специалистов, всего лишь за месяц увеличила объем вырабатываемых часов в 2 раза.
В целом, грамотные принципы менеджмента со стороны Hawking Bros помогли нам упорядочить внутреннюю и внешнюю веб-разработку.
Результаты
За год мы перезапустили основной канал продаж компании с расширенной функциональностью и постоянной актуализацией данных. Теперь у компании одна площадка для взаимодействия со всеми потребителями. Кроме того, мы помогли клиенту упорядочить работу на проекте и выстроить понятный и прозрачный процесс взаимодействия внутренней и аутсорс-команд.
Если сравнивать годовую сумму контракта с нашей компанией и расходы на содержание внутренней команды (заработная плата, онбординг специалистов и т.п.), то экономия клиента составила 50%.
Хочу поблагодарить всю команду Сантехники-Онлайн и отдельно СТО компании, Евгения Сахарова. Спасибо за умение слушать и слышать, а также за гибкость в работе с нами и доверие. Мы любим сложные проекты, благодаря которым можем показать, на что мы способны. Особенно в плане менеджмента, масштабирования команды и управления сроками.
И респектую нашей команде, задействованной на этом проекте. Ребята, горжусь вашим умением адаптироваться к меняющимся условиям без потери качества. Благодаря этому нам и доверяют такие крутые проекты.
Если есть желание обсудить кейс, высказать свое мнение или пообщаться, пишите в telegram: @sizyakov (Егор Сизяков).
я понял из статьи что it директор не смог настроить работу отдела разработки и разработка погрязла в бюрократии...
Да, похоже, что разработку инхаус просто зарубили. Судя по описанию доверия специалистам не было, как и свободы действий. При этом продукт у сантехники-онлайн долгие годы выглядел достойно. И раньше команда явно справлялась с задачами хорошо.
В связи с этим вопросов по тексту возникает огромное количество. Почему разрабатывали новый проект, а не развивали старый? Почему не справились с организацией внутренней разработки? Почему решили поменять шило на мыло? Почему решили, что внешняя разработка лучше, чем изменение процесса принятия решения? И т.д.
Крайне любопытно как смогли при этом подружиться с внешними исполнителями. И как смогли работу принять, вообще. Сайт запустили новый?
Очень похоже по статье, что в компании серьезные сложности в организации работы отдела ИТ. А когда ИТ-компания не может организовать ИТ... Это фиаско.
Компания быстро развивалась, и она хотела сохранить темпы и роста. Поэтому ей и понадобился консалтинг извне по части веб-разработки.
Могу сказать, что история из этого кейса скорее про то, как внутренняя команда создала проект, архитектуру, написала приличный код, но была очень дорогой. И эффективные менеджеры решили проявить чудеса экономичности, уволить специалистов и нанять удаленную команду студентов плохих гуманитарных вузов в качестве разработчиков (иначе качество продукта, который они выдавали, можно объяснить только какими-то клиническими отклонениями.)
Кроме того, статья наполнена откровенным враньем. Рассмотрим по пунктам:
"Силы внутренней команды разработки клиент бросил на завершение миграции в облачную IT-инфраструктуру, а мы взялись перезапускать интернет-магазин, взяв на себя фронт, бэк и техподдержку" - О чем это Вы? Ответственно заявляю, что такого не было. Новая версия была запущена целиком силами внутренней команды.
"Стратегию и цели проекта разрабатывал IT-отдел клиента, на нашей стороне было составление конкретного плана тактических действий по направлениям работ" - Разве покрытие проекта костылями, чтобы делать задачи как можно скорее, можно назвать тактическим планом?
О каком выборе в пользу Битрикс идет речь в статье? Новый сайт был написан на собственной системе классов поверх битрикс внутренней командой.
"Код-ревью также частично перешел к нам." Тут нужно отметить особый уровень компетенций специалистов из Hawking Bros. Редко встретишь программистов, которые не в состоянии настроить автоформатирование кода, когда им об этом напоминают месяцами. Общую бестолковость в написании кода вообще комментировать не буду.
Количество задач, которые делали Hawking Bros, возможно, соответствуют действительности. Но я бы скорее назвал это планомерном разрушением неплохого проекта, чем созиданием.
Никита, привет!
Отлично помним тебя как участника команды с-о.ру. Ты оставил хорошее впечатление как разработчик. Никогда бы не подумали, что у тебя затаилась обида на нас и твоего бывшего работодателя, и ты целенаправлено создашь аккаунт для ответа на пост.
Ты действительно считаешь, что мы не обсуждали текст кейса с нашими коллегами? Мы привыкли согласовывать такие важные моменты и в этот раз сделали тоже самое.
История про разработчика, который считает, что его код самый лучший — стара как мир. Но этот кейс не про код, а про бизнес. Еком — это огромная машина, в которой завязаны десятки служб от курьеров до внешних аудиторов. И единственное, что ведет к планомерному уничтожению проекта (бизнеса), это увлечение сотрудников процессом, а не результатом.
В любом случае спасибо тебе за комментарий и удачи тебе в твоей карьере. Повторимся: ты оставил хорошее впечатление и мы были бы рады посотрудничать с тобой на других проектах.
Это не тот ресурс, где про сантехника-онлайн.ру принято писать что-то хорошее.
Мы пишем об организации работы на этом проекте и о том, что сделали. Все основано на собственном опыте.