Торговля
Hawking Brothers
5943

Как интернет-магазин сэкономил в два раза на веб-разработке, отказавшись от инхауса

Рассказываем, как мы, Hawking Bros, помогли крупному онлайн-ритейлеру завершить затянувшийся перезапуск интернет-магазина, увеличить его производительность и отказоустойчивость при средней посещаемости в 75 000 пользователей в сутки.

В закладки

Сантехника-Онлайн.Ру — это лидер рынка по продажам сантехнических товаров, входит в топ-50 интернет-магазинов России по версии Data Insight. На момент начала работы с нами у клиента уже было две параллельно существующие версии интернет-магазина: старая и новая.

Прежнюю не вывели из эксплуатации, потому что свежая не до конца отвечала требованиям компании. Быстро завершить разработку оказалось непросто из-за разветвленной системы внутренней проверки и согласований: у Сантехники-Онлайн была собственная команда разработки, тестирования и аналитики. На согласование каждой итерации уходили недели — обычная ситуация в enterprise-разработке. В результате к запланированной дате запуска часть решений попросту устарела, зато прибавился груз задач и предложений, которые возникли после ввода в эксплуатацию нового сайта. Привет, порочный круг согласований и обсуждений, который приносит столько боли, но без которого крупному проекту не выжить.

У нас был большой инхаус, который работал над новой версией интернет-магазина. Однако возникали проблемы на многих этапах разработки: как при постановке и приоритезации задач, так и при администрировании процесса разработки. Остро ощущалась нехватка менеджмента на проекте и знаний по управлению многочисленной командой. Это вылилось в определенные финансовые издержки. В итоге руководство нашей компании поставило задачу о переводе большей части разработки на внешних экспертов.

Евгений Сахаров
IT-директор Сантехника-Онлайн

Так выглядела схема работы над проектом и контроля задач

Тем не менее новую версию интернет-магазина запустили, и какое-то время обе площадки делили между собой трафик, что создавало определенные неудобства как для покупателей и дилеров, так и для сотрудников самой компании.

На этой стадии мы и включились в игру. Силы внутренней команды разработки клиент бросил на завершение миграции в облачную IT-инфраструктуру, а мы взялись перезапускать интернет-магазин, взяв на себя фронт, бэк и техподдержку. Стратегию и цели проекта разрабатывал IT-отдел клиента, на нашей стороне было составление конкретного плана тактических действий по направлениям работ.

Мы занимались оптимизацией затрат и ресурсов для разработки. При этом мы не демпинговали и не снижали цену в ущерб себе или клиенту. На проекте была возможность сократить объем трудозатрат. Вопрос был лишь в том, удастся ли клиенту и нам за пару первых месяцев работы частично перестроить процессы, особенно менеджмент, прием и отгрузку итераций правок.

Выбор в пользу 1С-Битрикс

В качестве CMS использовался 1С-Битрикс, который был сильно кастомизирован, что повысило его гибкость и производительность. Поддержание интернет-магазина в живом состоянии постоянно требует тестирования гипотез, внесения корректировок и точечных исправлений. Если все это делать с помощью разработчиков, то о нужной скорости можно забыть. Кроме того, часы ценных специалистов тратятся на мелкие задачи. Поэтому мы расширили функциональность, и теперь контент-менеджеры могут быстро настраивать блоки и обновлять информацию на сайте самостоятельно.

Помимо этого, сотрудники уже много лет работали на Битриксе и привыкли к его интерфейсам. «Переезжать» они не хотели, поэтому мы решили просто расширить возможности текущей CMS.

Интеграции

У Сантехники-Онлайн бОльшая часть оплат и транзакций совершается онлайн — в офлайне функционируют только пункты выдачи. Кроме того, речь идет о высоконагруженном интернет-магазине. А как гласит русская народная поговорка, где видишь ecommerce, там жди интеграций.

  • Интеграция с 1С, откуда в режиме реального времени и в порядке очереди приходят данные с обновлениями. Процесс непрерывный, так что за актуальность информации в карточках товаров и в целом на сайте можно не беспокоиться. И это даже несмотря на то, что в каталоге компании десятки тысяч позиций.

  • Интеграция с системой доставок транспортной компаний ПЭК.

  • Интеграция с почтовыми сервисами, в частности, Mindbox.
  • Интеграция с сервисами рассылок (SMS, e-mail).
  • Интеграция с Яндекс.Маркет.
  • Телепорт и GTM (Google Tag Manager). Оба инструмента нужны отделу маркетинга для сбора данных о поведении пользователя.

  • И Sphinx — инструмент для быстрой и точной фильтрации и поиска в каталоге. Его возможности используют крупные компании вроде Superjob и Avito для настройки умного поиска, учитывающего написание слов с ошибками, сокращения, дробные числа, словоформы, синонимы и т.п.

Методология работы

Методологию мы строили, исходя из нескольких условий:

  • Будут незапланированные задачи. И их будет много, так как это крупный интернет-магазин, где команда постоянно тестирует гипотезы и старается улучшить конверсию.

  • Нужно строить понятную для клиента отчетность и не превращать срезы по результатам в формальные встречи, а также не теряться в задачах и правильно их приоритезировать.

  • Скорее всего, на отдельных этапах понадобятся дополнительные мощности и ресурсы, значит, на проект подключат новых специалистов. Тут мы прикрыли тыл умением быстро масштабировать команду.

С первым пунктом все оказалось так, как мы и предполагали. За неделю число незапланированных задач могло достигать нескольких десятков. Для интернет-магазина это нормальная ситуация, разработчику нужно просто быть к этому готовым. Дополнительные таски как раз относились к категории конверсионных: скажем, исправить баг в форме регистрации. Такие задачи надо быстро внедрять и выносить на бой, а еще нужно сделать процесс разработки не только оперативным, но и гибким, чтобы каждый участник проекта понимал, что происходит и чтобы задачи из разряда «надо вчера» не вытесняли стратегические.

Наиболее эффективным методом оказались недельные спринты: чем короче спринт, тем чаще выходят релизы и быстрее можно получить обратную связь. Это, в свою очередь, дает возможность скорректировать направление работы, опираясь на пользовательские инсайты и фидбек от клиента.

Код-ревью также частично перешел к нам. Это позволило не создавать очередь задач на стороне клиента и не наращивать технический долг. Под нож пошел и первоначальный объем тестирования, так как оно проводилось слишком часто.

Раз в две недели мы встречались очно с топ-менеджментом компании. Встречи проходили в формате рабочей группы — мы разбирали репорт с прошлой встречи и намечали дальнейшие шаги. Таким образом, работала система кросс-контроля по выполнению задач. Клиент проверял нас, мы — его.

Пример репорта

Принципы управления проектом

Помимо этого мы помогли заказчику разобраться с тикетовой системой. Команда проекта и задачи существовали в 2 трекерах одновременно: Битрикс24 и YouTrack. Из-за этого таски дублировались, не всегда было ясно, какие задачи в работе, а какие сдвинуты по сроку. Да и в целом, тяжело вести учет и контроль задач одинаково эффективно в двух системах. Принимайте во внимание и тот факт, что одинаковые задачи ставились разными людьми и содержали разные формулировки. Отслеживать дублирование приходилось вручную.

Продолжать работу в двух системах было бессмысленно, и мы отказались от Битрикс24. Он остался для внутренней коммуникации клиента. Задачи по разработке сайта стали обрабатываться менеджером со стороны Сантехника-Онлайн и переноситься в YouTrack, где мы использовали Канбан и ввели приоритезацию по таскам. Параллельно мы вели ежедневную отчетность в Google-таблицах. В отчете у нас рассчитывалось процентное соотношение по задачам по стадиям работ и объем потраченных и запланированных человеко-часов. Клиент всегда видел полную и прозрачную картину того, что происходит на проекте, какие задачи закрыты, какие еще в работе.

Кроме того, для отдельных крупных задач мы использовали диаграмму сгорания. Затем мы внедрили накопительную диаграмму потока (CFD). Последняя позволяла быстро оценить и понять, на каком этапе работы скапливается больше всего задач.

Диаграмма сгорания, реальный пример с проекта

В месяц на сторону клиента передавалось около 200 задач, такое же количество поступало в разработку. Чтобы обрабатывать такой поток, использовался Канбан-метод. Задачи распределялись по статусам и приоритетам между свободными исполнителями, принимались, синхронизировались. В течение дня на сторону клиента регулярно передавались закрытые задачи.

Алексей Нефедов

менеджер проекта

Еще одна особенность проекта — неравномерное распределение нагрузки. Были месяцы, когда мы вырабатывали по 300 часов, а бывало и так, что это число достигало 1500. На этот случай мы быстро масштабировали команду: задействовали дополнительного фронта, бэка или сразу нескольких специалистов, которые быстро погружались в проект. Это позволяло за считанные дни увеличить количество вырабатываемых часов без потери качества.

Команда Hawking Bros также умеет быстро масштабироваться: у нас наблюдалась острая нехватка персонала в осенние месяцы, когда была самая большая загрузка по веб-разработке. HB, благодаря быстрому подключению дополнительных специалистов, всего лишь за месяц увеличила объем вырабатываемых часов в 2 раза.

В целом, грамотные принципы менеджмента со стороны Hawking Bros помогли нам упорядочить внутреннюю и внешнюю веб-разработку.

Евгений Сахаров
IT-директор Сантехника-Онлайн

Результаты

За год мы перезапустили основной канал продаж компании с расширенной функциональностью и постоянной актуализацией данных. Теперь у компании одна площадка для взаимодействия со всеми потребителями. Кроме того, мы помогли клиенту упорядочить работу на проекте и выстроить понятный и прозрачный процесс взаимодействия внутренней и аутсорс-команд.

Если сравнивать годовую сумму контракта с нашей компанией и расходы на содержание внутренней команды (заработная плата, онбординг специалистов и т.п.), то экономия клиента составила 50%.

Хочу поблагодарить всю команду Сантехники-Онлайн и отдельно СТО компании, Евгения Сахарова. Спасибо за умение слушать и слышать, а также за гибкость в работе с нами и доверие. Мы любим сложные проекты, благодаря которым можем показать, на что мы способны. Особенно в плане менеджмента, масштабирования команды и управления сроками.

И респектую нашей команде, задействованной на этом проекте. Ребята, горжусь вашим умением адаптироваться к меняющимся условиям без потери качества. Благодаря этому нам и доверяют такие крутые проекты.

Егор Сизяков
управляющий партнер Hawking Bros

Если есть желание обсудить кейс, высказать свое мнение или пообщаться, пишите в telegram: @sizyakov (Егор Сизяков).

{ "author_name": "Hawking Brothers", "author_type": "self", "tags": ["\u0440\u0438\u0442\u0435\u0439\u043b","\u0440\u0430\u0437\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u043a\u0430","\u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0430","\u043a\u0435\u0439\u0441\u044b","\u0432\u0435\u0431\u0438\u043d\u0442\u0435\u0433\u0440\u0430\u0442\u043e\u0440","\u0430\u0443\u0442\u0441\u043e\u0440\u0441","hawkingbros","ecommerce","ecom"], "comments": 14, "likes": 12, "favorites": 47, "is_advertisement": false, "subsite_label": "trade", "id": 134697, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 22 Jun 2020 13:49:11 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
14 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
3

я понял из статьи что it директор не смог настроить работу отдела разработки и разработка погрязла в бюрократии...

Ответить
1

Компания быстро развивалась, и она хотела сохранить темпы и роста. Поэтому ей и понадобился консалтинг извне по части веб-разработки. 

Ответить
0

Да, похоже, что разработку инхаус просто зарубили. Судя по описанию доверия специалистам не было, как и свободы действий. При этом продукт у сантехники-онлайн долгие годы выглядел достойно. И раньше команда явно справлялась с задачами хорошо.

В связи с этим вопросов по тексту возникает огромное количество. Почему разрабатывали новый проект, а не развивали старый? Почему не справились с организацией внутренней разработки? Почему решили поменять шило на мыло? Почему решили, что внешняя разработка лучше, чем изменение процесса принятия решения? И т.д.

Крайне любопытно как смогли при этом подружиться с внешними исполнителями. И как смогли работу принять, вообще. Сайт запустили новый?

Очень похоже по статье, что в компании серьезные сложности в организации работы отдела ИТ. А когда ИТ-компания не может организовать ИТ... Это фиаско.

Ответить
0

Сантехника-Онлайн — это, в первую очередь, ecommerce с развитым офлайном, а не IT-компания. Многие ведущие игроки на рынке привлекают внешних подрядчиков для закрытия N-ого объема работ, и это совсем не говорит о том, что они не могут выстроить у себя процессы.

Старый сайт вывели из эксплуатации, потому что он устарел по дизайну и с технологической точки зрения, был сложен и дорог в поддержке из-за большого количества легаси-кода. Лучшим вариантом была именно разработка нового проекта.

Ответить
0

Посмотрел, да. Раньше очень уважал этот проект, в плане реализации и SEO. Сейчас вижу, что изменился дизайн. Внутренняя структура мне не известна, допустим, что стало лучше. Но первое же тестирование показало, что сайт с проблемами серьезными. Карточка товара не загрузилась, фото не показались, вкладки не переключаются, меню тормозит, сайт тормозит. Решение, похоже, было ошибочным. Но сложно оценить с внешней стороны это все полностью, конечно. В какой срок вы планируете его довести до стабильного состояния?

Что касается "не ИТ-компания". Я понимаю, что есть ещё логистика и много обычных оффлайн процессов. Но сути это не меняет. В компании основной процесс продаж заточен на интернет. И работа должна вестись постоянно. Создание нового легаси вместо старого - это странное решение.

Ответить
0

А можете в личные сообщения тут написать, что конкретно не работает? А если скриншоты приложите, будет еще лучше.  

Ответить
0

Направление я вам показал, откройте карточку просто. Я смотрел акриловую ванну, если отметить точнее.

Ответить
–1

Это не тот ресурс, где про сантехника-онлайн.ру принято писать что-то хорошее.

Ответить
5

Мы пишем об организации работы на этом проекте и о том, что сделали. Все основано на собственном опыте. 

Ответить
0

Ну и писали бы про работу на крупный ресурс, торгующий бракованнми сантехизделиями, читатель бы догадался о ком речь.

Ответить
0

это вам не повезло, мне все в порядке доставили

Ответить
1

Очередная статья для того чтобы продать Битрикс.

На самом деле сегодня всё больше компаний предпочитают наоборот именно инхаус команды, т.к. они работают только на них, всегда под рукой и т.д. Другое дело, что здесь судя по всему, менеджмент не смог выстроить процессы и решить кадровые вопросы.Закономерным результатом этого и стала убыточность штатной команды.

Ответить
0

До кризиса многие компании предпочитали инхаус, это правда. Но вот после пошли сокращения. +За последние 10-12 лет было несколько периодов, когда все лихорадочно собирали инхаус, а затем, при наступлении очередного кризиса, сокращали его. Это цикличный процесс. Говорить, что инхаус всегда и в любом случае лучше аутсорса некорректно.

Ответить
0

Когда компания переживает трудные времена, она в любом случае будет так или иначе экономить. К слову, на аутсорсе это к сожалению то же сказывается.

Но, здесь, как я понял из статьи, другой кейс...

Ответить

Комментарии