5 фаз развития системы продаж в компании
Меня зовут Эдуард Шмидт. Я занимаюсь управленческим консалтингом — shmidt consulting. Так же я веду Telegram-канал «Практики менеджмента». Подписывайтесь, чтобы оставаться на связи, и общаться в канале, делиться опытом. Хочу представить вам свое видение теории эволюционного развития компании через призму продаж. Данная теория сформирована мной благодаря стечению обстоятельств в виде опыта работы в компаниях совершенно разного масштаба (от малого до крупного бизнеса, международного лидера своего рынка) , работы в качестве трекера со стартап-командами в венчурном фонде и работы в качестве управленческого консультанта.
В данной статье я сделаю тезисный обзор каждой фазы. На практике же, каждую фазу можно развернуть достаточно широко, что не позволяет сделать формат данной статьи.
Краткое описание каждой фазы
1 фаза — «Поиск себя»
Все, что происходит на первой фазе хорошо описано методологии проведения проблемных интервью (customer development) . Найдя ядро своей аудитории, компания начинает получать заявки, превращать их в продажи и генерить выручку. Выручка в данном случае является аналогом кровеносной системы в организме человека. Пока она циркулирует по организации, организации продолжает существовать. Речи о прибыли на 1 фазе не идет. Экономика пока еще может не сходится. Все это нормальные проблемы-роста для первой фазы.
Обязательным отчетом, который должен появиться в компании должен стать отчет «ДДС» — отчет о движении денежных средств. Мало просто фиксировать выручку (продажи) , необходимо так же внимательно фиксировать и расходы. Компания первой фазы очень нестабильна, поэтому даже малейший кассовый разрыв может привести к ее уходу с рынка. Пока еще нет запаса финансовой прочности.
Желание сразу внедрить регламенты и зарегулировать бизнес-процессы лучше отложить до 2 фазы. На первой фазе это будет вредить компании. В ДНК компаний первой фазы лежат гипотезы и изменения, которые являются антогонистами регламентов и бизнес-процессов.
Реализуется принцип ручного управления. Быстрая постановка задач, без сложных и долгих планерок. Быстрая обратная связь по результатам. Компания должна быть гибкой и иметь возможность легко и быстро маневрировать, тестируя клиентские сегменты и свои продукты.
Многие вещи, о которых написано много книг для компаний первой фазы не подходят. Все это инструменты на вырост для более крупного бизнеса, до которы еще предстоит дорасти. На первой фазе все довольно просто, на коленке, без иллюзий и пафоса.
В команде нужны люди преимущественно нацеленные на результат (профиль Рапи по Адизесу (Paei)) .
Типовые противоречия первой фазы:
- Приверженность основателей продуктам, которые, по их убеждению, должен иметь рынок, а не продуктам, которые рынок хочет иметь, и их относительно невысокая приверженность идее получения дохода могут позднее превратиться в патологическую проблему их компаний
- Отсутствие контроля ДДС
- Существенное снижение цен на товары или услуги (снижая цену и увеличивая объем реализуемой продукции, компания может не покрывать издержки на ее производство)
- Взятие краткосрочных кредитов (без контроля ДДС может привести к кассовому разрыву)
- Привлечение венчурного финансирования
2 фаза — «Активный рост»
Найдя ядро своей аудитории и нужный продукт компания сталкивается с типовой проблемой роста — заявок больше чем мы можем обработать. С точки зрения развития отдела продаж это означает следующее — нам нужно расширять команду продаж в численном составе.
Наступает эра поиска и отбора персонала в отдел продаж, а вместе с ней и ввод в должность новичков с выводом их на целевые показатели продаж.
Все это означает одно — меняется цель и фокус внимания руководителя. См. таблицу выше. Руководителю команды продаж предстоит научиться подбирать менеджеров продаж, разобравшись во всех особенностях данного процесса. Нелегкая эта работа, которую хочется сразу передать HR или в агентство на аутсорс, чего категорически делать нельзя 🚫 пока вы сами не разобрались в этом процессе. В противном случае вы рискуете быть обманутыми со стороны исполнителей, которым вы поручите эту работу.
В вашем мире должны появится такие понятия, как:
- профиль должность
- вакансия
- телефонное интервью
- личное интервью по компетенциям
- план-график адаптации
Вместе с этим на горизонте начинает появляться область первых бизнес-процессов. Впервые, для новичков в отделе продаж, вам нужно очень быстро и емко объяснить кому, что и как вы продаете. Для этого вы берете опыт первой фазы и переносите его в первые версии инструкций (visual management). Я люблю на этом моменте вспоминать про инструкции в самолете. Это то, что нужно. Один лист, много картинок, емкие и понятные фразы. Никаких сложных многостраничных документов. Ваша компания все еще должна оставаться достаточно гибкой и быстрой. Излишняя погруженность в процессы и регулирование пока ни к чему.
В отчетах к ДДС добавляются отчеты по воронке продаж в разрезе. Теперь вам очень важно видеть не только деньги в кассе (продажи) , но и то, какими усилиями они были достигнуты. Это значит конверсия между этапами воронки продаж, средний цикл всей сделки и время нахождения сделки на каждом этапе, воронка по каждому менеджеру продаж, воронка по территориям продаж, воронка по продуктам, воронка по клиентским сегментам, воронка по каналам привлечения. Чем больше вы знаете о ваших продажах на 2 фазе, тем быстрее вы подготовите фундамент для перевода компании на 3 фазу, на которой все уже довольно серьезно.
Типовые противоречия второй фазы
- Ориентация на сбыт
- Компании перестают заботиться о потребностях клиентов
- Руководители не планируют, а ожидают результаты
- В погоне за массовостью производства, увеличением сбыта и получением дополнительной выручки организации часто не имеют понятия о реальной себестоимости их продукции
- Зоны ответственности сотрудников размыты (невозможно однозначно определить, кто за что отвечает; крайних не найти)
- Ожидания лидера во многом превосходят действительность. Поэтому он начинает питать недоверие к подчиненным и пытается уличить их в халтуре
- Лозунг: «Чем больше, тем лучше»
- Состояние руководства компании: ощущение всемогущества и непобедимости приводит управленцев к совершению роковых ошибок. Будучи типичными Предпринимателями, они не придают значение деталям: они не считают нужным пересматривать организационную структуру, устанавливать должностные обязанности или реформировать систему вознаграждения. Для них все это кажется скучным и ненужным, потому что самое главное для них — это рост продаж.
- «Нельзя ехать вперед и смотреть в зеркало заднего вида!»
3 фаза — «Стабилизация»
Реализовав те, непростые, на самом деле задачи второй фазы, компания готова двинуть свои продажи на 3 фазу. Наступает эра планирования и бюджетирования. Эра профессионального менеджмента.
Вместе с ней в компании появляются профессиональные управленцы и уровень ТОП-менеджмента, который за собой выстраивает управленческую вертикаль, отделяя руководителей отделов и подразделений от основателя компании (он же, как правило и Директор компании) .
Очень непростой и болезненный этап для всей организации и основателя в частности. Вот теперь в полный рост начинают работать бизнес-процессы. Операции стандартизируются, деятельность оцифровывается, появляется более детальная статистика всей операций, что позволяется компании начать заниматься планирование и бюджетированием.
Планирование в отделе продаж очень порой очень сложный и долгий процесс, который связан с планирование закупок и производства. Именно на третей фазе должен быть выстроен сквозной бизнес-процесс планирования и бюджетирования. И продажи и закупки и производство должны осознать, что они части единого пазла, а не отдельно взятые игроки на поле, каждый из которых сам по себе игру не выиграет.
CRM-система на отдела продаж третей фазы не просто модный термин, а основа основ. Процесс взаимоотношений с клиентами описан, перенесен в CRM-систему и соблюдается всей командой продаж. CRM-система накапливает в себе большой массив данных для их дальнейшего анализа и построения дашбордов (детального анализа результатов продаж)
Переход на профессиональный менеджмент может показаться бюрократией. Но, во-первых это она и есть и никто не говорил что бюрократия это плохо. Именно она, в нужной дозировке помогает стабилизировать рост. Не пройдя данную стабилизацию компания будет плодить хаос, что рано или поздно приводит к огромному кассовому разрыву и банкротству. Нельзя строить здание бесконечно вверх, не укрепляя фундамент. В данном случае укрепление фундамента это и есть переход на рельсы профессионального менеджмента.
Типовые противоречия третей фазы
- Появление управленца извне, как правило, провоцирует внутри компании регулярные стычки и конфликты. Новый менеджер в отличие от основателя очень часто говорит слово «Нет»
- Из-за этого начинается внутренняя борьба. Борьба предпринимательства с администрированием. Многие профессиональные менеджеры отказываются работать в такой обстановке и уходят.
- Независимый профессиональный управленец, в свою очередь, пытается удержать власть в своих руках. Он нанимает новых сотрудников, перераспределяет полномочия и ответственность. Он даже внедряет новую систему вознаграждения, пытаясь с помощью денег переманить старую когорту на свою сторону. Все эти междоусобицы его обессиливают. Он понимает, что его не ценят, и начинает задумываться о том, зачем вообще он ввязался в эту грязную историю. Таким образом, компания вместо того, чтобы, как и прежде, направлять всю свою энергию на рынок (на продвижение продуктов или услуг) , полностью сосредоточена на внутренних дрязгах и разборках.
- Чаще всего основатель сдается и принимает сторону «ветеранов», увольняя неугодного руководителя. В результате все возвращается на круги своя: организация опять всецело зависит от одного человека, и поэтому вновь оказывается на этапе «Давай-Давай». В результате руководитель становится заложником своего же «детища», погрязнув в Ловушке основателя.
- Иногда собственник взамен старому менеджеру нанимает нового управленца, стиль руководства которого как две капли воды похож на его личный стиль.
4 фаза — «Специализация»
Пройдя настроящий лагерь выживания в виде профессионального менеджмента, компания готова к следующей фазе роста. Наступает эра территориальной экспансии. Новая цель и новый фокус внимания руководства. См. таблицу с описанием 5-ти фаз в начале статьи.
Компания начинает клонировать свой успешный опыт управления продажами на новые территории, а так же новые продукты. Компания расширяет свою долю рынка, постепенно становясь одним из важных и значимых игроков своего рынка.
Именно на данной фазе развития подходит большинство современных инструментов в области менеджмента: продуктовый подход, agile, growth hacking, lean-технологии, кайзен-технологии и пр.
Именно на 4 фазе достаточно сильно меняется организационная модель не только подразделений продаж, но и всей компании. Появляются матричные и дивизиональные организационные модели, происходит децентрализация бизнеса.
Во все это можно пробовать играть и на более ранних фазах. Что-то даже будет получаться, но для полноценного внедрения данных подходов, а самое главное для того, чтобы ощутить эффект от их внедрения нужна именно 4 фаза.
На четвертой фазе становится актуальна популярная фраза из многих книг по управлению — «культура есть стратегию на завтрак». Приходит эра корпоративной культуры (а лучше говорить организационной культуры) и она начинает определять правила игры и динамику развития компании. Если до третьей фазы можно доехать только лишь на достигаторстве, желании заработать, то на четвертой фазе материальной системы стимулирования не достаточно чтобы реализовывать экспансию и захватывать доли рынка. Должны появиться ценности, идея, принципы, ради которых и на которые придут люди, с желание реализовать свой потенциал и все современных подходы и технологии, которые мы уже упомянули выше.
Типовые противоречия четвертой фазы
- Конфликт краткосрочных целей и задач с долгосрочными
- Орг. модель в которой один человек управляет и кратко и долгосрочными функциями (маркетинг и продажи; бухгалтерия и финансы; производство и исследования и разработки)
- Для того, чтобы как можно дольше находиться в «Расцвете», необходимо отделять долгосрочные ориентиры от краткосрочных так, чтобы последние не играли доминирующую роль. Маркетинг и продажи, R&D (департамент исследования и разработок) и производство, бухгалтерия и финансы – эти отделы необходимо разделять.
- Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый — то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь — вниз.
- Ранние признаки старения организации:
Точно так, как для людей процесс старения зарождается в сознании человека, в компании дорога вниз начинается с потери желания меняться и создавать что-то новое.
Со временем меняется структура власти. Бразды правления берут в сои руки бухгалтерский и юридический отделы. Начинается эра «цифр».
5 фаза — «Лидерство»
Заветная цель уже близка — стать лидером рынка. Компании пятой фазы, как правило, лидеры своих рынков (по важному для себя показателю: north star metric) . Это компании, которые определяют правила игры в своей отрасли.
Возникает логичный вопрос: «Если они лидеры, то развитие и движение по фазам на этом завершается? «. И ответ: »Нет». Наступает эра инноваций, исследований и разработок, эра запуска spin-off проектов и покупки стартапов.
Выпуская новые продукты, компании пятой фазы, создают конкуренцию своим же собственным продуктам. Каждый новый продукт убивает продажи предыдущего продукта, как например, это происходит с iPhone.
В компаниях пятой фазы в полный рост работают проектные подразделения, направленные на запуск всего нового и инновационного. Бюджет на инновации и разработки может доходить до 10-20% от общего бюджета.
С одной стороны компании пятой фазы это гиганты и в этом их преимущество. огромное влияние, огромные бюджеты, огромные возможности. С другой стороны это и их слабая сторона. Они не достаточно гибки. Именно поэтому недостаточное внимание исследованиям и разработкам может привести эти компании к поражению, когда они уступят место более гибким и технологичным компаниям четвертой фазы.