Почему мы не можем удержать сотрудников?
Позвонила клиентка предприниматель, с которой мы работали прошлым летом. Франчази в федеральной сети развлечений для детей.
Хорошая новость в том, что ее непростой бизнес вырос в 5 раз по выручке за год и занял второе место во франчайзинговой сети после Москвы. Горжусь. Держу кулаки за своих клиентов, особенно если до этого у них совсем не было предпринимательского опыта.
Но было у нее и расстройство. Пару месяцев назад к ней пришел сейлз. Она в него много вложила, научила как продавать в их бизнесе. Парень очень хорошо заработал за хлебный декабрь (предполагаю, что раза в два больше своих прежних зарплат) и в январе объявил, что уходит (без какого либо внятного объяснения). Мы с клиенткой разобрали, что происходит, вероятные почему и правильные последующие действия. Сфокусировались на огромном плюсе достижений, вместо печали по поводу минусов, которые просто сопутствующие факторы бизнеса.
Так, как весь прошлый год тема удержания сотрудников была хитом у тех с кем мне приходилось общаться я решил дать описание 5 системных причин, почему у сотрудников появляется желание покинуть ваш бизнес.
- Пытаемся удержать людей деньгами. Как это не прискорбно - деньгами удержать нельзя. А если можно, то совсем не на долго. До того момента как кто-то предложит большую сумму или яйцо в магазинах в очередной раз сильно подорожает. Вопреки распространенному мифу деньги людей не мотивируют. Мотивирует их отсутствие. А повышение зарплаты радует сотрудника не дольше чем ребенка его новая игрушка. Даже если вы выдадите сотруднику премию в размере 2-3 месячных оплат, то он … начнет искать работу в местах, где такие деньги обещают платить ежемесячно. И никакой благодарности и повышения показателей.
- Предоставляем неравноценный обмен в ответ на усилия сотрудника. Наиболее характерно неравноценный обмен проявляется в «синдроме первой зарплаты», который я неоднократно наблюдал и вы думаю тоже: сотрудник стоит у кассы, пересчитывает выданные деньги и задумчиво произносит «А я думал больше будет».
Неравноценный обмен касается не только финансовой области. Руководитель может не выполнить данное сотруднику обещание, оценить героическое поведение как само-собой разумеющееся, будет игнорировать здравые идеи, высказываемые сотрудником.
Не лучше будет результат, если вы переоцените работу человека и будете давать ему значительно больше, чем он того заслуживает.
Незаслуженно полученное вознаграждение, для которого не пришлось прилагать дополнительных усилий окажет разлагающее действие на сотрудника и приведет к значительному падению производительности.
Неравноценный обмен всегда приводит сначала к ухудшению, а потом разрыву отношений.
При этом равноценность это сугубо индивидуальное восприятие обмена его участниками в момент осуществления этого самого обмена. Уравновешивание обмена в виде негативных поступков пострадавшей стороны происходит на бессознательном уровне. Так что не спешите раздавать обвинения и клеить ярлыки.
- Не создаем своим людям игру. Разделяете ли вы идею о том, что вся наша жизнь есть игра или нет, но это так. Игра просто должна быть. И здесь, либо вы придумываете ее для своих подчиненных, либо они придумают ее сами и начнут играть против друг друга или против вас. И не спрашивайте тогда откуда в вашей организации появились подковерные войны, сплетни, интриги. Деятельные люди всегда будут перетекать туда, где есть игра или как нынче говорят движуха.
Важности игры для людей подтверждает и растущий тренд геймификации, образования, бизнеса и других сфер жизнедеятельности.
- Выстраиваем мотивацию «надо» вместо «хочу». Наш мозг работает по простой схеме: ХОЧУ — КАК (это получить) - НАДО (ли так упираться) — ЗАЧЕМ мне это хочу.
Чаще всего руководитель вклинивается в мозг сотрудника в середине схемы со своим НАДО (работать, выполнять план, взбираться на вершины...), на что закономерно получает ЗАЧЕМ?
Если сначала узнать чего хочет ваш сотрудник, затем рассказать ему как он в этой организации может это получить, то зачем ему это НАДО он размыслит сам и сам же себе ответит ЗАЧЕМ?
Так этот механизм работает. Если вы Все время пытаетесь заставить людей делать то, что они не хотят, то они начнут покидать вас. Даже если вы будете устраивать для них танцы с бубнами.
- Организация не представляет собой константу (нечто стабильное). Я уже про это писал ранее, но здесь повторю. Константы - это каркас позволяющий человеку выживать в этом мире и сохранять в равновесии свою нервную систему. Например, «все в руках божьих» — константа, «социализм дает уверенность в завтрашнем дне» — тоже константа. Могут быть и другие с константы — «все тещи злые» или «мы воюем с Россией, потому что Россия агрессор». Сюда же сокраментальные все мужики… и все бабы …
Не важно являются ли константы достоверными и истинными. Они должны быть.
Человек всегда ищет константы, чтобы на них опереться в жизни, чтобы на их основе объяснять свои наблюдения. Организации должны стать таким источником констант.
Для организации константами являются: цели (не декларативные, а те которым реально следуют); вменяемый владелец, являющийся хозяин своего слова и придерживающийся понятного курса к провозглашенным целям: понятные инструкции с четким разделением полномочий; прозрачная и понятная система оплаты труда, понятные правила игры (например, баскетбол и футбол — это игры с мячом, только в одной мяч гоняют ногами, а в другой руками).
Если ваша организация будет представлять собой мощный набор констант, то сотрудники никогда не покинут вас.
Ну вот, что системно может быть всему виной наших проблем с персоналом мы нашли. Есть конечно еще нюансы и особые случаи. Но системных причин всего пять.
А теперь традиционное русское: «Что делать?» И, конечно же, я не оставлю этот вопрос долго висеть в воздухе. Буквально в следующем посте отвечу на этот вопрос.
Здоровья вам и вашему бизнесу!