7 шагов для того, чтобы тема персонала перестала быть для вас проблемой
В прошлом посте мы нашли ответ на вопрос "Почему мы не можем удержать сотрудников?". В конце я обещал дать ответ что собственно с этим делать. Предлагаю вам сделать семь шагов, чтобы тема персонала перестала быть для вас проблемой. Эти шаги таковы:
1. Организовать большой поток желающих у вас работать.
Чтобы получить большой входящий поток в фирму должен быть большой исходящий поток информации из фирмы. Если у вас нет потока людей на входе организации проверьте существует ли поток информации из организации, или хотя бы ручеек. Задействуйте для этого все средства своего маркетинга, включая рекомендации уже работающих сотрудников, партнеров и клиентов. Ни на день не прекращайте найм, так же как вы ни на день не прекращаете продажи.
2. Выбор из этого потока продуктивных людей.
Всегда спрашивайте результат, а не дипломы, сертификаты и прочие удостоверения. Обычно на собеседованиях спрашивают: что вы делали, какие у вас были обязанности, расскажите о себе.
А вам на самом деле интересно чем он там занимался? Копал траншею? А может стоял целый день рядом с лопатой и непрерывно снимал и одевал верхонки? А потом заявляет вам: «Я пять лет в землеройном бизнесе».
Нам интересно, чтобы человек был способен получать требуемый результат (продукт), получать регулярно, можно даже сказать обыденно, без излишней суеты и создания проблем другим сотрудникам и своему руководителю. Остальное от лукавого (ну и от психологов).
3. Договориться со своими людьми о хорошей работе.
Провести индивидуальную беседу и по пунктам перечислить все, что вы ожидаете от своего сотрудника, как должен выглядеть его результат, за что он может получить ваше одобрение и поддержку.
Договориться не означает ничего кроме договориться. Это не «прочитайте инструкцию и распишитесь». Вспомните как вы с кем-то из них о чем-то из договариваетесь. Обычный в таких случаях короткий диалог типа:
«- Ты менеджер? Знаешь что должен делать менеджер? - Да.
-Тогда иди и работай». не является договоренностью.
4. Прояснить продукт и снабдить эталонами продукта.
Подавляющее большинство людей мыслят категориями делания, а не категориями результата. Вопрос на собеседовании кандидату: «Что являлось результатом вашей деятельности?» может привести к самым странным последствиям — от полного затупа на несколько минут, встречного вопроса «В смысле?», до перечисления того, что человек делал (т. е. своего функционала). Если человек может вам описать как выглядит результат его деятельности считайте что вы уже нашли нечто ценное.
Есть еще один аспект. Продукт нужно понимать правильно. Возьмем, например обычного водителя маршрутки. Он считает своим продуктом человеческие тела перемещаемые по маршруту из одного места в другое (давно уже не езжу, но по разговорам такое понимание по-прежнему актуально). Стоит ли удивляться каким образом он перевозит эти тела. Правильно, как дрова.
Если же водитель знает, что его продукт «безопасно, комфортно, в соответствии с расписанием доставленные пассажиры» и вы с ним об этом договоритесь (а также проконтролируете), то вы получите на линии совсем другой результат. Конечно, если водитель хорошо понимает русский язык. Каждый сотрудник должен знать свой продукт и это знание в него должен заложить руководитель.
5. Измерять полученный продукт и на основе этого строить систему мотивации.
Продукт не должен измерять на глазок Типа «мы пару месяцев посмотрим как ты...» Куда посмотрим? На что посмотрим? Должны быть понятные показатели: тонны, метры, звонки, встречи, обработанные документы, а не только деньги в кассе. Не мерьте лояльность, обучаемость, дисциплину и прочую лабуду.
Если человек ежедневно получает на своем рабочем месте, тот продукт, о котором вы с ним договорились, значит он и лоялен, обучаем и дисциплинирован. Добейтесь от него продукта (требуемого результата) и измеряйте только его.
6. Следить за состоянием этики группы и своевременно производить корректирующие действия.
Если при появлении руководителя стихают разговоры, если сотрудники обмениваются сплетнями, если чья-то полезная организации деятельность и люди осуществляющие её начинают обесцениваться, если люди спокойно могут забыть или не выполнить задание, покидают никого не известив ответственное рабочее место значит в группе проблема с этикой.
Нужно обратить пристальное внимание на то, кто что говорит и что делает, пресечь чью-то разлагающую деятельность, выявить и удалить разрушителей, провести с отдельными людьми беседу как только заметили малейшую перемену в поведении.
7. Уделять столько же внимания выстраиванию блока управления персоналом, сколько уделяете коммерческому блоку.
Это значит там должны быть лучшие самые этичные люди в достаточном количестве, качественная формализация процессов, качественные инструкции
Пожалуй и все. Надеюсь тема раскрыта. Если у вас есть какие-то дополнения - добро пожаловать в комментарии.
Здоровья Вам и Вашему бизнесу!
Заглядывайте также на мой телеграм канал Там найдете ответы на вопросы как создать крутую команду и ее руками сделать иксовые резуьтаты, а самому выйти из операционки и работать по 4 часа.