Владимир Речкалов
"Прозрачные" личные показатели эффективности часто никак не связаны с результатами деятельности компании. "К пуговицам претензий нет? Нет, сидят намертво". (с) Райкин. Т.е. рукава кривые, пиджак продать нельзя, а пришивальщику пуговиц премия положена, не он же рукава шил. По-вашему, это правильный подход? Мы так не думаем, поэтому такая система. Подробностей действительно не хватает.
Завтра будет продолжение - обзор используемого ПО.
Общая идея: "Зарплата состоит только из двух частей: оклад + премия от общего результата всего предприятия". Конкретные суммы и проценты - не знаю, можно ли их публиковать. Но, насколько мне известно, устроиться на работу в Заряд было невозможно - желающих было намного больше.
1. Cтатусы буфера производственных заказов при их завершении.
Если мы не успеваем выполнять заказы в срок, буфер у нас будет в черном. Мы стараемся ускорить выполнение заказа, чтобы в черном ничего не завершалось. Когда и в красном у нас завершается мало заказов - процентов 10, мы пытаемся еще сократить сроки выполнения заказа и т.д.
2. Проход на единицу ограничения.
Это просто какой заказ нам выполнять выгоднее - ту клюшку или эту. Это если есть возможность выбирать, какой заказ взять.
Вы имеете в виду фишку для клюшек? Боюсь, что нет. Размеры клюшки и крюка регламентируются правилами. Даже с дизайном не все просто. Чтобы клюшкой можно было играть в НХЛ, производителю надо заплатить за это в НХЛ большие деньги. Иначе только заклеивать все надписи и логотипы.
Завтра будет продолжение.
Возможно, вы правы по поводу китайских зарплат. Но это не суть важно в рамках данной статьи. Здесь демонстрируется подход: не всегда нужно производить только там, где рабочая сила дешевле. Часто важнее скорость и гибкость.
Похоже, производитель считает, что качество соответствует цене. На нитках, наверное, много не сэкономишь.
Да, если не углубляться в подробности, в книге "Цель" есть все, что касается управления производством, и даже больше.
Если хотите, могу дать вам контакты более компетентного специалиста, чем я, в управлении запасами, с ним обсудите свою ситуацию.
Да, верно, об этом я отвечал выше NotFop, а с третьим пунктом промахнулся. :)
Дмитрий, я не знаю ваших цифр, но чисто гипотетически, есть вероятность, что если просчитать вашу ситуацию с позиции учета прохода и учесть упущенные продажи (когда товара нет), то может оказаться, что вполне допустимы [иногда] альтернативные способы доставки или поставщики.
Дмитрий, безусловно, в каждом случае есть своя специфика, и нужно разбираться индивидуально. Но вариант "накопить на поезд" в плане скорости и гибкости поставок звучит совсем грустно. А в объеме оборотных средств - просто страшно.
3. И, возможно, еще придется убедить в преимуществах подхода ваших поставщиков и/или покупателей.
Специализированное ПО для управления запасами по Теории ограничений, безусловно, существует. Оно берет на себя львиную часть работы. Научить простым правилам работы с ним можно любого менеджера по закупкам. Но вы должны понимать, для того, чтобы установить ПО и начать работать с ним, вам придется:
1. на уровне высшего руководства принять и продвигать этот новый поход, потому что в нем есть вещи, ломающие стереотипы.
2. преодолеть сопротивление сотрудников, которые будут пытаться работать по старинке.
Ну и для настройки и первоначального сопровождения наверняка придется привлечь специалистов. Но оно того стоит.
Пожалуйста, пользуйтесь.
Еще 2 статьи автора из этого цикла:
ТОП-8 ошибочных парадигм управления производством
https://vc.ru/42363-top-8-oshibochnyh-paradigm-v-upravlenii-proizvodstvom
ТОП-7 ошибочных парадигм в управлении цепью поставок
https://vc.ru/42376-top-7-oshibochnyh-paradigm-v-upravlenii-cepyu-postavok
Константин, вы абсолютно правы про изменение собственного сознания. Нас ограничивают не инструменты, а наши стереотипы. Но с хорошими инструментами удобнее и быстрее.
Если вы не знакомы с подходом Теории ограничений к управлению проектами - методом Критической цепи (CCPM), рекомендую.
Что касается того, "куда смотрело руководство"... Это отдельная большая тема. Очень часто руководство и внешний консультант видят ситуацию в прямо противоположном свете.
Хочу пояснить для горячих товарищей. Автор вовсе не призывает не платить зарплату. Зарплата должны быть, как минимум, не ниже конкурентов, а желательно, повыше.
И да, сделка хорошо работает для самых низкоквалифицированных работ типа копания ям.
Если вы с Васей сшили кривой костюм, вы оба не получите премию. С чего платить премию? Прибыль же не получена. Ну навставлять сильно сказано, но спросить с Васи можно. И если он не понимает или не хочет понять, то до свиданья, Вася. Есть реальные организации, где сотрудники принимают коллег на работу, обсуждают вопросы повышение зарплаты. Автосервис в Челябинской области, например. Каждый слесарь может прийти на собеседование с кандидатом, задать свои вопросы. Потом вместе принимают решение, подходит или нет. Коллеги же лучше знают, кто чем занят и кто на что способен. Если человек не хочет или может работать в команде, он постепенно выпадает. В Заряде было проще, людей набирали всех новых, молодых, там не было сложившейся дедовщины или "отрицалова".