На словах ты лидер по инновациям, на деле — создаешь рабочий чат в вотсап. Human Code о стратегии и корп. культуре

Представьте, что стратегия компании – предлагать радикально новый для рынка продукт, а на главной странице сайта написано про креатив и прорывные решения. Но это только написано. А сотрудники привыкли работать по четким регламентам и строго соблюдать иерархию. Как думаете, часто в такой культуре будут появляться нестандартные предложения?

Привет! Это Human Code — агентство стратегического развития брендов.

Мы занимаемся бренд-консалтингом, проводим исследования, разрабатываем маркетинговые и коммуникационные стратегии. Для нас бренд — это и есть бизнес. Поэтому мы стремимся развивать компании клиентов через усиление их брендов.

В этой статье поговорим о том, как конфликт между корпоративной культурой и стратегией бизнеса может помешать вашим планам. Разберем, почему такие ситуации случаются и как из них выходить на примере вымышленной компании «Яблоко».

Предприниматель решил открыть фруктовый бизнес «Яблоко», но не разработал ни стратегию, ни корпоративную культуру. По его мнению, такими тонкими материями стоит заниматься только после того, как компания начинает приносить прибыль.

Часто на старте владельцы не думают ни о стратегии, ни о корпоративной культуре — все силы направлены на первые продажи. И все же стратегия и культура могут прийти в противоречие, даже если они не сформулированы: зачатки стратегии есть в представлении собственника, а культура складывается на основе того, как он себя ведет.

Например, собственник создает «‎ламповую» атмосферу в коллективе и в то же время стремится стать компанией №1 по выручке. Вроде бы оба подхода хороши, но вместе они не работают: «‎ламповость» — это про долгосрочный успех, а лидерство по выручке — про результат здесь и сейчас.

Стратегия — это главное в развитии бизнеса, но без культуры она не будет работать. Поэтому важно разрабатывать их в тандеме. Желаемая культура должна помогать в реализации стратегии и в то же время не противоречить культуре собственника. Если противоречит — нужно дорабатывать стратегию.

Для небольших компаний это особенно критично: им сложно отойти далеко от привычек владельца (даже если он сам об этом просит). Изменение корпоративных привычек и ценностей требует много времени и усилий — не каждый готов вкладывать ресурсы на деле, а не на словах.

«‎Яблоко» вышло на стабильный доход — пришло время разработать стратегию. Ребята определили, за счет чего компания будет создавать ценность на рынке и зарабатывать, чем будет отличаться от конкурентов и как привлекать целевую аудиторию. А вот с корпоративной культурой решили разобраться попозже.

При разработке стратегии владельцы бизнеса часто ориентируются на успешные компании. В России обычно смотрят на Газпром или Apple — даже если речь о сети цветочных магазинов (или фруктовой компании). Забывая о специфике своего бизнеса, культуры, команды, предприниматели ставят цель догнать и перегнать какую-нибудь корпорацию.

Иногда такие цели обходятся очень дорого: например, увольнением 80% персонала, как это было в Твиттере (Х). После покупки компании Илон Маск кардинально изменил вектор развития соцсети и ввел новый очень жесткий режим работы — в результате из компании ушло не меньше 2200 сотрудников из 7500. Еще около 3500 новый владелец уволил сам. Чтобы провернуть что-то подобное, нужно быть плюс-минус Илоном Маском — в большинстве же случаев компании на это не готовы, или у них не хватает ресурсов.

При разработке стратегии нужно учитывать, кто вы, какие у вас сотрудники, и на что они способны. Не получится улететь в космос, если сотрудники не представляют, что такое космос, а думают, как бы им до зарплаты дотянуть. Но не стоит «‎ломать через колено» и повально увольнять всех, кто не вписывается в планы — если компания не в упадке, еще есть время изменить стратегию на более органичную компании и команде.

Владелец «‎Яблока» понял, что когда культура работает на стратегию, цели достигаются быстрее и веселее — и выпустил манифест о новой культуре. Правда, на практике ничего не изменилось: все продолжили вести себя, как раньше.

Менять корпоративную культуру — долго и дорого. Если компания существует уже какое-то время, то только на внедрение новой культуры стоит закладывать 2-3 года, а плоды она станет приносить еще позже.

Конечно, выпустить один документ или отправить рассылку для этого недостаточно. Если в компании уже пятое поколение сотрудников до 10 утра болтает за кофе, никто не начнет работать ровно с 9:00, только потому что вчера в каком-то документе так написали.

Если вы корректируете корпоративную культуру, изменения нужно активно внедрять: поощрять бонусами желаемое поведение и применять санкции за нежелательное. А еще важно учитывать культуру при найме. Следует четко понимать, кто ваш человек, а кто не ваш: в первую очередь, по духу, и только потом — по навыкам.

Ну, и про себя не стоит забывать — изменения начинаются с головы. Владелец и топ-менеджмент первыми должны следовать новой культуре, и главное, осознавать ее важность для целей бизнеса.

В «‎Яблоке» наконец-то привели культуру и стратегию к общему знаменателю. Бизнес пошел в гору, владелец уехал на Мальдивы, а управление легло на плечи руководителей отделов — и каждый установил свои порядки.

Когда бизнес активно растет, обычно все забывают и о стратегии, и о культуре. В такой ситуации в компании наступает хаос и «‎феодальная раздробленность», когда у каждого отдела свои культура и ценности. Если не пытаться их объединить по единым принципам, то все утонет в рутине.

Для реализации стратегии и достижения целей важно сфокусироваться: каждый отдел и каждый сотрудник должны двигаться к общей цели и разделять общие ценности. Для этого нужно постоянно наблюдать за культурой: следить, чтобы во всей компании система мотивации, принципы работы и общения совпадали.

Теперь в «‎Яблоке» все отделы и подразделения работают на общие цели и по общим принципам. Когда благополучие достигнуто, его нужно активно поддерживать, и это полноценное направление работы. Поэтому лучше не самоустраняться из деятельности компании — по-крайней мере, пока вы не продали компанию или не вышли на IPO. Теперь ваша задача — смотреть за стратегическими вызовами. Но это уже отдельная тема.

А пока подытожим, как не допускать ошибок «‎Яблока» и строить бизнес, в котором корпоративная культура помогает достигать стратегических целей, а не наоборот.