Теория ограничений систем Голдратта: как управлять проектами и повышать эффективность бизнеса

Привет, на связи KISLOROD.

Даже большие и сложные системы, в любой момент имеют очень небольшой набор переменных, которые ограничивают повышение эффективности и достижение целей. Делимся опытом и рассказываем, как можно находить и устранять такие ограничения.

Теория ограничений систем (Theory of constraints, ТОС) — это методология управления производством, которая базируется на поиске и влиянии на ограничения систем.

ТОС была создана физиком и философом из Израиля Элияху Голдраттом, который имел степень бакалавра наук по физике, а также степени магистра и доктора философии. Голдратт работал в компании Creative Output, которая разрабатывала программное обеспечение, планирующее мощности для нужд производства.

Принципы, заложенные в этой программе, стали основой для создания теории ограничений, которая впервые увидела свет в 1984 году в книге «Цель». ТОС описывает, как повышать производительность и прибыль с помощью существующих ресурсов, не ухудшая качество продукта.

Самое важное это то, что ТОС дает возможность зарабатывать больше на тех же ресурсах. То есть позволяет развиваться интенсивно, а не бездумно увеличивать объемы и затраты. Мыслительные процессы ТОС позволяют увидеть всю ситуацию целиком и таким образом найти проблемные места.

Теория ограничений систем Голдратта:

В итоге усиливает и систематизирует предпринимательский творческий потенциал и интуицию и приводит к увеличению возможностей всей организации.

Наибольшее распространение ТОС получила на производствах. Но благодаря своей простоте и универсальности, она может применяться для устранения ограничений любых систем.

ТОС рассматривает любую систему, как цепь взаимозависимых элементов, которые действуют для достижения общей цели. Поэтому вся цепь не может быть сильнее, чем ее самое слабое звено.

Например, так работает конвейер — пока одна технологическая задача не выполнена, не может быть запущена и закончена следующая.

Более того, ограничение на одном этапе передается дальше по цепочке, что снижает эффективность всего потока производства.

Таким образом, пропускная способность всей системы всегда ограничена ее самым узким местом.

Отсюда следуют выводы:

Все три умозаключения сводятся к тому, что в любой системе постоянно будут появляться ограничения, которые нужно устранять, чтобы преодолевать инертность.

Подход теории основан на том, чтобы найти ограничение системы и управлять им так, чтобы увеличить эффективность достижения поставленных целей. В бизнесе — это рост прибыли и ускорение ее генерации.

Ограничение называется ключевым, потому что оно влияет на всю систему, а не только свой участок. Чтобы найти ограничение, используется фокусировка на проблеме. А после того как ограничение найдено, система начинает работать на то, чтобы снять его.

Ключевое ограничение — это также точка опоры, место приложения рычага, благодаря которому система сможет работать значительно эффективнее и достигать больше единиц целей.

Выделяют следующие типы ограничений:

Согласно ТОС, в любой системе всегда есть ограничение, а это значит, что также есть и возможность повысить ее эффективность. Прилагая усилия на небольших участках системы, можно достичь эффекта, который будет нелинейно превышать результат одновременного воздействия на всю систему.

Следует учесть, что ТОС — это системный подход, который требует особого мышления и понимания работы организаций как систем.

При работе с ТОС важно придерживаться ряда принципов:

Методология ТОС включает в себя ряд логических инструментов, которые позволяют найти ограничение, выявить стоящее за ним управленческое противоречие, подготовить решение и внедрить его.

Нацеленность на результат позволяет добиваться быстрых результатов за 2–3 месяца.

О том, как мы применяем системный подход для управления процессами, можно прочитать в статье «Организация бизнес-процессов силами сотрудников без намека на денежное вознаграждение».

Далее рассмотрим инструменты ТОС, которые можно использовать в диджитал.

Это инструмент стратегического планирования, с помощью которого можно определить глобальные цели.

Нужно ответить на вопросы:

Как можно использовать

Это инструмент для построения стратегии.

ТОС применяется итерационно — после того, как найдено и снято одно ограничение, процесс поиска запускается заново. То есть, это череда непрерывных улучшений.

5 фокусирующих шагов:

Затем следует возврат к первому пункту.

В упрощенном виде применение ТОС выглядит так:

В электронной коммерции так можно работать с воронкой продаж. Она состоит из последовательных этапов, каждый из который имеет определенную пропускную способность. Обычно на каком-то шаге часть посетителей уходит, не совершив покупку — именно здесь нужно искать ограничение системы.

Как можно использовать

По данному принципу мы работаем в процессе CRO — системной оптимизации конверсии.

При этом всегда помним о целях бизнеса, поэтому результаты своей работы соотносим с общей стратегией компании.

Подробнее о том, как мы системно оптимизируем конверсию на e-commerce проектах, можно прочитать в серии статей:

Существует три основных показателя, влияющих на эффективность организации: пропускная способность, операционные расходы и запасы. Эффективностью считается скорость достижения цели с минимальными затратами без урезания цели по содержанию.

Чтобы система смогла достичь больше целей, необходимо увеличить ее пропускную способность. То есть обеспечить такие условия, чтобы этап с ограничением не простаивал. Поэтому перед ограничением всегда должен быть некоторый запас работы. Но он не должен быть слишком большим, чтобы не увеличивать объем незавершенного производства.

Проблема в том, что чем больший запас работы вы создадите, тем больше у вас будет незавершенных проектов и тем меньше результативность. А если запас работы будет слишком мал, то этап с ограничением будет периодически простаивать и тормозить всю систему.

Потому что согласно Закону Паркинсона:

Добавьте сюда Закон Мерфи, который вносит фактор неопределенности:

Проще говоря, какой бы запас времени и ресурса вы ни заложили в задачу, она займет все время и силы.

Чтобы решить это противоречие, используется метод «Барабан-Буфер-Канат» — ББК.

«Барабан»

Это то, что задает ритм всей системе.

То есть это самый медленный элемент, который и создает ограничение. При этом всем остальным звеньям нет необходимости работать на максимуме производительности, потому что у самого слабого звена ограничена пропускная способность. В диджитал «Барабан» — это рабочее время специалистов.

«Буфер»

Это запас работы перед ограничением.

На этапе планирования «Буфер» нужен, чтобы:

«Буфера» бывают двух типов: времени и запасов, который всегда измеряется в единицах продукта.

В механизме ББК предусмотрено два буфера:

Величина буфера зависит от времени, которое необходимо, чтобы пополнить законченный объем работы и от уровня неопределенности. В диджитал это время, которое нужно, чтобы взять новый проект в работу.

«Канат»

Это механизм контроля и управления производством.

Он следит, чтобы производство не простаивало и не перегружалось. «Канат» должен быть всегда натянутым — как только он ослабевает, необходимо добавлять задачи.

Выполняет следующие функции:

Механизм ББК позволяет удерживать незавершенное производство в стабильном состоянии и, регулируя пропускную способность ограничения, управлять сроками исполнения заказов.

Дальше рассмотрим, как можно использовать этот механизм на практике.

В диджитал, чаще всего ключевое ограничение — это мощность, то есть сколько проектов компания сможет закрыть в срок. Поэтому «Барабан» — сотрудники, поскольку нельзя отгрузить больше часов, чем они способны выполнить.

Как преодолеть ограничение мощности

Необходимо грамотное планирование, контроль и отчетность.

Чтобы планировать работу специалистов, мы используем собственный отчет в «Битрикс24», который называется «Планирование коммерческих часов».

Наша система учитывает, сколько сотрудник сможет отработать по плану: полный или сокращенный рабочий день, отгулы, отпуска. Также отдельно ведется статистика по количеству отработанных коммерческих часов, то есть тех, которые оплатил клиент. Дальше система дает прогноз того, сколько коммерческих часов сможет отработать каждый сотрудник в планируемом месяце.

Таким образом создается план выработки коммерческих часов для всего агентства.

Важно, чтобы «Барабан» не простаивал и полностью выполнял план. Для этого используется «Канат» — система обратной связи. У нас эту роль выполняет тот же отчет, который учитывает затраты и закрытие задач. Он показывает, сколько часов уже было выработано и сколько осталось в процентах.

В производстве используется два «Буфера».

Первый «Буфер» перед ограничением мощности следит, чтобы разработчики не были перегружены и не простаивали. Для этого у технического директора есть специальный отчет, который показывает загруженность каждого специалиста. А менеджерам и сотрудникам доступна оперативная актуализация планов.

Второй «Буфер» защищает сроки сдачи проектов. Он закладывается на этапе оценки работы и расчета сметы. Время на задачи закладывается с определенным запасом так, чтобы укладываться в заявленные сроки. А общий план работ отображается на диаграмме Ганта, которая отправляется клиенту.

Для этого необходимо повышать эффективность работы и экономить время за счет накопления опыта.

Агентство развивается и растет как самостоятельная система, что позволяет брать в работу более объемные и сложные проекты без раздувания штата и бюджетов.

Такой подход позволяет экономить время и силы нам как подрядчику, а клиентам экономить время и деньги без потери в качестве.

Пример

Среди наших клиентов многие занимаются контент-маркетингом: ведут блоги и соцсети, пишут статьи. И один из примеров решения, которое всегда срабатывает — это добавление нативных товарных блоков в контент.

Если в статье поднимается проблема, то дается и решение — например, косметический препарат, который поможет в очищении кожи. Многократно проверено — это значительно повышает конверсию в заказы со статей, потому что это логично и удобно. Пользователю проще сразу перейти на страницу нужного товара, вместо того чтобы самостоятельно искать его в каталоге.

Поэтому на каждом проекте мы предлагаем клиентам лучшие решения, которые себя зарекомендовали и были проверены на практике.

ТОС — это путь постоянного совершенствования. После того как ограничение найдено и устранено, цикл запускается заново. Это позволяет избежать инертности, которая неизбежно ведет к деградации системы.

А вы используете концептуальные подходы при управлении производством? Расскажите о своем опыте или поделитесь мнением в комментариях.

KISLOROD специализируется на росте и развитии e-com проектов, и если у вас есть амбициозные и сложные цели — мы всегда готовы помочь: предоставить нашу техническую экспертизу и продуктовую команду роста.

Расскажите нам о своих задачах.

Чтобы узнать больше про продуктовый подход в e-com проектах — присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram и подписывайтесь на блог на VC.RU.