Исследование: чем занимаются UX-исследователи в России и почему они так ценны

Кто такие UX-исследователи, какие задачи они решают и почему в 2021 году будут нужны вашему бизнесу? Мы поговорили с UX-специалистами 12 крупнейших компаний России и узнали ответы на эти вопросы «из первых уст».

В 2018 году мы запускали платформу для улучшения клиентского и пользовательского опыта, но сами ещё смотрели на User Experience глазами веб-аналитиков. Людей, которых часто заставляли решать UX-задачи при помощи метрик, что само по себе граничит с невозможным.

Мировоззрение поменялось достаточно быстро, и, познакомившись с концептом Voice of the Customer – Голос потребителя, – мы начали слушать пользователей. Оказалось, что на этой стезе мы были не одни. Совсем рядом вовсю развивался мир UX- и продуктовых исследователей.

Подробнее об их функциях мы расскажем уже в самом материале, но если бы этих специалистов нужно было бы описать одним словом, мы бы выбрали «мост». UX-исследования соединяют бизнес и пользователей, позволяют узнать, как клиенты используют продукты компании в реальной жизни, а не только в головах топ-менеджмента и рядовых сотрудников.

При этом сфера UX-research, как будто, окутана завесой тайны. Лично нам было не очень понятно, чем именно занимаются эти специалисты, какую пользу несут компаниям и как эту пользу добывают.

Нам захотелось лучше узнать, чем живут исследователи, как проходит их типичный рабочий день. Не будем юлить – изначально мы делали этот материал из личных интересов, поскольку обнаружили, что наша платформа может закрывать многие из их задач.

Но уже в процессе интервью с респондентами вскрылась большая «боль» ресерчеров. Ценность исследований осознана далеко не всеми компаниями, и даже в тех, в которых эти люди уже работают, подобная проблема существует. В одном из интервью Ольга Ржанова, Head of UX Research в Яндекс.Маркет, подчеркнула для нас, что о культуре исследований нужно рассказывать, в первую очередь, бизнесу. Самим ресерчерам многое и так известно – информации внутри сообщества слишком много.

Поэтому мы и решили собрать это небольшое исследование. Мы искренне надеемся, что оно будет полезно не только самим UX-ресерчерам, но и всем, кто на передовой в своих компаниях отстаивает позиции «нужности» исследований. Возможно, этот материал прочитает кто-то из топ-менеджмента и руководителей, и на одну компанию с культурой UX-research станет больше. Значит, мы всё это делали не зря!

В конце концов, мы сами заинтересованы в том, чтобы этот рынок в нашей стране рос и развивался. От этого будет напрямую зависеть качество мира, в которым мы живём. Ведь те цифровые (и не только) продукты, которыми мы с вами пользуемся, должны быть сделаны на основе наших же потребностей и нужд.

На первом этапе нам необходимо было определить, в каких российских компаниях уже существует исследовательская культура. Для этого мы использовали поиск по должностям в LinkedIn, изучили профессиональные группы в Facebook и список компаний, участвовавших в research-митапах.

Впоследствии, уже в ходе интервью, условно сформировались три группы по уровню развития исследований. Нам удалось поговорить с UX-специалистами 12 крупнейших компаний России:

Компании с зарождающейся культурой: Faberlic, Tele2, Сравни.ру

Компании с промежуточной культурой: ВТБ, М.Видео, Окко

Компании с развитой культурой: Альфа-Банк, Kaspersky, Яндекс.Маркет, Мегафон, Сбербанк-Технологии, МТС Банк

Вкратце основные свойства каждой из групп мы определили так:

Компании с зарождающейся культурой: есть 1 евангелист исследований. Ему приходится заниматься всем – количественными и качественными исследованиями, аналитикой, обработкой фидбека. Задачи ставятся стихийно, приходится проактивно доказывать ценность исследований коллегам.

Компании с промежуточной культурой: есть либо небольшое агентство внутри компании, либо 2-3 исследователя, к которым обращаются в случае необходимости. Коллеги лучше понимают ценность исследований.

Компании с развитой культурой: в этих компаниях либо функционируют большие исследовательские лаборатории, либо 3+ исследователя закреплены за своими собственными направлениями. Ценность полностью осознана, исследования зачастую заранее распланированы на месяц/квартал/полугодие.

Мы провели серию глубинных интервью и в результате определили несколько основных тем:

UX Feedback – платформа для улучшения клиентского опыта, Customer Experience. Мы помогаем российским компаниям услышать своих клиентов в любой точке касания и найти инсайты.

Telegram о CX, UX и кейсах крупнейших компаний России

Блог о Voice of the Customer и силе фидбека от пользователей

Facebook

Даниэль Виленчук

сбор информации и анализ результатов

Станислава Дежурная

сбор информации и анализ результатов

Сложно представить себе крупный бренд 2020 года, у которого нет собственного сайта или мобильного приложения. Ситуация с коронавирусом только усилила рынок digital-покупок. Конкуренция увеличивается и вышла далеко за пределы битвы маркетологов.

Одним из главных «козырей» на рынке становится Customer Experience (CX) – клиентский опыт. Это совокупность всех взаимодействий, которые клиент совершает с компанией. От момента, когда он увидел рекламный баннер в вагоне метро, до письма с благодарностью за покупку и промокодом на следующую.

CX и UX становятся важными и для рядовых пользователей. Когда ты можешь за несколько секунд перейти на другой сайт и сделать заказ там, ты не станешь мириться со сбросившейся корзиной, непонятным интерфейсом или медлительной доставкой.

Средства веб-аналитики помогают находить такие проблемные места, но они не могут вскрыть причины возникновения этих барьеров. В любом случае, придётся тратить кучу времени на проверку различных гипотез. Вот почему компаниям стало важным узнавать у своих же пользователей, как сделать продукт лучше.

В основные задачи исследователей, как правило, входит проведение различных, сюрприз, исследований пользователей. Они организовывают интервью, юзабилити-тесты, собирают фидбек на сайтах и в мобильных сторах. Подробнее обо всех актуальных методах и инструментах мы расскажем чуть ниже.

Как нам удалось выяснить, исследовательская культура в России сейчас сталкивается с типичными проблемами роста.

Большинство из этих проблем связаны с непониманием внутри компаний – зачем вообще нужны исследования? Даже если в команде появляется ресерчер, ему постоянно нужно доказывать ценность своей работы.

Лишь в компаниях с развитой культурой эта «боль» излечена и не доставляет research-специалистам дискомфорта.

Екатерина Бакиева, МТС Банк:

«Нам уже не нужно доказывать свою ценность компании. В первые полтора года так было, но доказывали очень просто. Первым изменением, которое даёт положительный эффект, в том числе в деньгах, увеличении конверсии, уменьшении количества обращений в поддержку. После этого в эффективность сразу верится лучше».

Александра Муравьёва, Мегафон:

«У нас было несколько митапов, связанных с CJM, но туда в основном приходили исследователи из других компаний. У нас был кампус клиентского опыта, где наши руководители рассказывали про наше направление, про исследования.

Мы иногда фасилитируем сессии дизайн-мышления: мотивируем продактов собрать кросс-функциональную команду (продакты, дизайнеры, разработчики и т.д.), которая по возможности отключается от своих ежедневных рабочих задач, чтобы погрузиться в процесс исследования пользователя, понимания его потребностей и болей, а затем генерации идей по решению этих болей. Участники совместно с нами проводят исследования, поэтому видят и слышат все боли собственными глазами и ушами».

Алексей Оболенцев, Сравни.ру:

«Несмотря на то, что мы пока только создаём исследовательскую команду, у нас нет проблемы с доказыванием ценности. Напротив, есть проблема с тем, что запрос превышает наши возможности, поэтому и появилась команда, которая, надеюсь, будет качать это направление».

Вторая боль вытекает из первой, и «виноваты» здесь не только продакты, но и любые заказчики исследований. У каждого исследования должна быть чёткая цель, поэтому зачастую с заказчиком нужно провести полноценное интервью, чтобы понять, что он хочет получить и в чём здесь могут помочь research-специалисты.

Дарья Романова, Kaspersky:

«Часто у заказчиков нет понимания проблемы. У них в голове это всё смазано и размыто. У исследователей должна быть чёткая задача и цель. Нужно каждый раз проводить работу, если задача новая – брать интервью у заказчика, разбираться, для чего здесь ресерч и в каком виде нужны результаты, как их планируют применять.

Люди, которые немного что-то знают, – самые сложные. Надо к нам приходить не с “я знаю”, а с проблемами и гипотезами, а как лечить и проверять – мы выясним сами».

Анастасия Невесенко, Окко:

«Хотелось бы, чтобы наши рекомендации учитывались немного чаще. Но мы постепенно встраиваем культуру UX в продуктовые процессы и меняем это мышление. Команды начинают к нам прислушиваться».

Александра Муравьёва, Мегафон:

«В компании не все понимали, зачем мы нужны, какие задачи нам нужно ставить, как с нами взаимодействовать. Мы выступали узким горлышком, могли не пропускать какие-то инициативы дальше. Но сейчас люди стали лучше разбираться в этом направлении. И когда они приходят к нам, они уже лучше подготовлены, понимают, почему мы задаем им какие-то неудобные вопросы».

Что происходит с данными, когда исследование проведено и проанализировано? Как их используют дальше и есть ли положительные результаты после применения? С этими вопросами сталкиваются многие из респондентов, причём и в компаниях с «продвинутой» культурой ресерча.

Петр Басин, ВТБ:

«Мы всегда спрашиваем, как будут применяться результаты, но не всегда получаем ответ. Заказчик может уходить в раздумья, а потом использовать выводы как-то по-другому, не так, как мы советовали».

Дарья Романова, Kaspersky:

«В бэклог, скорее всего, и так всё ляжет, вопрос в приоритетности. Иногда приходится вести респондентов на одни и те же любимые грабли специально, чтобы продемонстрировать важность и частотность проблемы.

В начале я сильно расстраивалась, если мои результаты не брали в работу, мол, что я, зря, что ли, тратила столько сил? Сейчас такого уже нет, я понимаю, почему иногда так происходит».

Анна Мезина, Сбербанк-Технологии:

«Я работаю с продуктовыми командами, в которых нет постоянного исследователя, и замечаю, что не всегда результаты исследования берутся в работу. Ну, например, провели большое исследование, передали результаты команде, а через 2 месяца они приходят с таким же вопросом. Первым делом мы выяснили судьбу первого исследования и поняли, что оно попало в стол. Тогда мы решили устроить воркшоп с командой, скрестили найденные там проблемы с текущими решениями, нашли пробелы, которые взяли в работу. Теперь стараемся не просто презентовать результаты, а устраивать полноценную рабочую сессию».

Александра Муравьёва, Мегафон:

«Мне нравится, что у меня разные проекты. Но так как я отделена от команды, я не могу влиять на то, что дальше будет с результатами моего исследования. Мы зовём команду на интервью, просим просим писать дополнительные вопросы нам в чат, чтобы мы могли задать их респондентам, просим наблюдать за действиями респондентов и записывать свои наблюдения.

Мы стали более сознательны, поэтому сами продакты стали проводить кастдев, обращаются к нам за помощью сформулировать вопросы. В компании стала распространяться культура изучения клиентского опыта».

Работа исследователя предполагает общение с большим количеством людей. Иногда нужна выборка клиентов, иногда – потенциальных лидов, иногда совершенно уникальный сегмент аудитории.

В этом в основном помогают специализированные агентства, но их работа не из дешёвых. Компании, в которых культура только начинает развиваться, пока не готовы вкладывать в поиск респондентов большие деньги.

Остальные испытывают трудности с B2B-респондентами (они очень заняты) и, в случае банковской сферы, с заключением с ними дополнительных договоров.

Если говорить о профессиональной иерархии исследователей, то и тут возникают трудности. У специалистов в этой сфере нет четких представлений, чем друг от друга отличаются junior-, middle-, senior-ресерчеры. Есть только общие представления. К примеру, в Яндекс.Маркете разработана своя матрица компетенций, но ряд критериев требует субъективной оценки со стороны коллег, так как специалисту сложно оценить себя самостоятельно.

Мы сформулировали основные идеи по поводу иерархии в мире исследователей, собрав воедино видение всех респондентов, с которыми пообщались.

Ольга Ржанова, Яндекс.Маркет:

«От middle я не жду, что он будет вмешиваться во всё, но он должен быть целиком самостоятельным специалистом. А senior должен видеть зоны роста и иметь отличные софт-скиллы – он должен уметь инициировать исследования и внедрение изменений в продукт».

В российских компаниях мы обнаружили три разных типа «встраивания» исследований в процессы.

Эта модель напоминает агентство внутри компании и, судя по всему, является пока самой популярной формой внутреннего устройства. В таких лабораториях специалисты, как правило, не закреплены ни за одним из направлений. Заказчик приходит со своим ТЗ, и дальше задание делегируют одному из исследователей или решают командно.

Дарья Романова, Kaspersky:

«Мы не прикреплены ни к одному из направлений. Кто-то больше фокусируется на B2B, я чаще работаю с B2C. Формально мы обслуживаем все продукты – сам интерфейс, сайт, промо, документацию, контент – всё, с чем может столкнуться пользователь. Но с течением времени каждый из нас уже стал больше специализироваться на какой-то теме».

Александра Муравьёва, Мегафон:

«Я пришла, когда Лаборатория уже существовала около года. Сверху в компании решили, что нужны люди, которые будут продукты Мегафона через себя, как через фильтр, пропускать и оценивать клиентский опыт. Снизу такую лабораторию было бы сложно запускать.

Мы отделены от продуктовых команд. У нас отдельная функция, и к нам заказчики приходят из различных продуктов».

Такая формация возможна в компаниях с развитой культурой и позволяет специалистам не распыляться на новые для себя направления. Когда исследователь постоянно работает с несколькими продуктами, он знает их слабые места и подход, который нужно избрать при общении с пользователями.

Ольга Ржанова, Яндекс.Маркет:

«Нас пятеро, включая меня. В Маркете 4 продуктовых направления, которые включают по 5-6 команд. На каждое направление у нас выделен исследователь, который помогает по всем вопросам и задачам, возникающим в работе.

Я тоже периодически провожу исследования, но это не основная моя деятельность. У нас больше 20 продакт-дизайнеров, около 40 продакт-менеджеров, и спрос превышает наши способности, поэтому мы помогаем командам справляться с небольшими задачами самостоятельно. Работа есть всегда, но у нас есть возможность перераспределять нагрузку».

Алёна Свергуненко, Альфа-Банк:

«Мы находимся в управлении UX/UI, это более 100 человек. Управление делится на команду продуктовых дизайнеров, аллоцированных в команды, и на UX-лабораторию, исследователи которой аллоцированны в платформы и направления (стримы). Все так или иначе занимаются исследованиями: дизайнеры преимущественно сконцентрированы на стартовых тестированиях идей и макетов. А UX-лаборатория проводит полномасштабные проекты.

В лаборатории 9 человек, есть разделение на B2B и B2C-направления. Также у нас есть рекрутеры, которые занимаются всем процессом поиска респондентов и для проектов лаборатории, и для самостоятельных исследований команд. За 2020 год мы провели в общей сложности 119 исследований».

Формация, в которой UX-дизайнеры самостоятельно занимаются исследованиями, популярна в банках. Специалисты при этом закреплены за своими направлениями.

Екатерина Бакиева, МТС Банк:

«У нас исследованиями занимаются UX-дизайнеры. Они закреплены за определенными продуктовыми командами и отвечают за отдельные продукты или каналы – сайт, приложение, категории сервисов, платежи, переводы, доставка. Появляется новая команда, новая бизнес-функция, команда понимает, какие роли ей нужны. Если есть необходимость в UX-исследованиях, в проектировании пользовательского взаимодействия, то команда приходит к нам, говорят, что планируют развивать такое-то направление и им нужен человек с UX-компетенциями».

Как мы уже упоминали выше, на начальном уровне культуры UX-исследований в компании ресерчер является методологом, который просвещает команду в этой сфере, помогает правильно формулировать гипотезы и потребности в исследовании.

Даже при высоком уровне культуры исследователи продолжают выступать экспертами в этой сфере и обучать коллег проводить исследования самостоятельно.

Основная же задача research-специалистов – это проверка гипотез. Начиная от макетов, заканчивая крупными бизнес-процессами. Исследования проводят по методологиям (о них ниже), анализируют результаты и, как правило, презентуют их командам или продактам, которые «заказывали» ресерч.

Многие исследователи строят карты пользовательского пути, CJM, и, на их основе, Service Blueprint – карты новых сервисных решений.

Предметы исследований варьируются от компании к компании и от задачи к задаче.

Екатерина Бакиева, МТС Банк:

«Мы исследуем текущий функционал и новые фичи с одинаковой периодичностью. Приходится исправлять старое нехорошо сделанное. Мы собираем обратную связь с клиентов, понятно, что они чем-то недовольны, что-то мы могли не додумать. Приходится исправлять это.

Вторая часть работы посвящена тестированию нового. И там, и там проводятся исследования. В первом случае на выявление барьеров, во втором – на выявление потенциала».

Елена Натура, М.Видео:

«Мы беремся за всё, связанное с UX. Например, у нас сейчас новый сайт выкатывается, и мы любые изменения тестируем через юзабилити. Можем найти какую-то проблему на текущем сайте, и дальше уже работать над ней. Тогда сами инициируем проверку и изменения.

Когда у нас возникает новый проект, у нас им с разных сторон занимается большое число людей. Аналитики – своим, продуктовые исследователи – своим. Мы тоже берём свою часть и потом ведём эту фичу после исследования».

Алёна Свергуненко, Альфа-Банк:

«Мы не можем позволить себе концентрироваться только на текущих процессах, потому что тогда упустим конкурентов. Мы также не можем и не развивать то, что уже есть. Поэтому мы идём во все направления сразу, у нас практикуется постоянная многозадачность.

Каждый квартал мы проходим стандартные, самые актуальные сценарии, попутно проверяя текущий продукт. При этом мы обогащаем эти сценарии новыми идеями команд, прототипами, боевыми точечными реализациями».

Исследователи в российских компаниях используют весь арсенал методологий. Основой основ считаются юзабилити-тесты – когда пользователю под присмотром специалиста (модерируемые) или в одиночку (немодерируемые) нужно выполнить определённое задание на сайте или в приложении. Например, оформить заказ.

В числе самых популярных методов – глубинные интервью. В условиях пандемии они всё чаще проводятся удалённо, по видеосвязи. Тем не менее, это самый доступный способ получить от пользователей инсайты.

На картинке выше приведены самые используемые методы. Но на самом деле всё зависит от задачи и возможностей.

Ольга Ржанова, Яндекс.Маркет:

«Методов миллион, можно придумывать и свои. Но чаще всего используем интервью, юзабилити, тесты макетов (first click, side-by-side, preference), крупные опросы (вместе с маркетинговыми исследователями), бывают наблюдения, дневники, но не так часто. Создаем артефакты типа CJM, Experience map, Jobs-to-be-done».

Алёна Свергуненко, Альфа-Банк:

«Нас уже перестал заботить чисто UX, мы смотрим на клиентский опыт в целом, поэтому чаще всего мы миксуем глубинные интервью и юзабилити-тесты. Сессии могут длиться вплоть до 2 часов – нам важно понять полную картину по респонденту, в каком контексте он живёт, его мотивацию.

Для того, чтобы завалидировать какие-то вещи, мы используем UX-опросы. Кроме того, у нас есть ай-трекер, мы начали работать с нейросетью для анализа эмоций респондентов».

Александра Муравьёва, Мегафон:

«Интервью, юзабилити, разные методы используем. Всё зависит от цели и задач. Нужно понять, зачем это нужно, какой результат заказчики хотят получить. Например, всё, что связано с интерфейсом, – это, скорее всего, юзабилити плюс глубинные интервью. У всех B2B-респондентов разный опыт ведения бизнеса, и интерфейс они могут использовать по-разному.

Была задача понять полный путь B2B-клиента в различных каналах Мегафона, – как онлайн, так и оффлайн, – начиная с этапа изучения информации о продукте и заканчивая этапом отключения продукта. Мы фиксировали действия и боли клиента в точках взаимодействия с услугой и с различными сотрудниками, а также боли и действия сотрудников при взаимодействии с клиентом и с внутренними процессами компании.

Количественные опросы мы тоже проводим. Если понимаем, что для ответа на какой-то вопрос лучше подойдут количественники, то так и говорим заказчику».

Анна Мезина, Сбербанк-Технологии:

«Нам повезло, что у нас нет проблем с респондентами, потому что они — сотрудники нашего банка. Это дает большое поле для экспериментов с методами исследований. Мы можем проводить интервью и дневниковые исследования, а можем быстро выловить нужного человека в коридоре или столовой. Ещё мы можем выгрузить нужную базу людей и сделать рассылку на почту, чтобы собрать количественные результаты. Так мы проводим опросы и удаленные немодерируемые UX-тесты».

Мы собрали все упомянутые респондентами инструменты в единую табличку. Отдельно отметим, что самым популярным инструментом для проектирования CJM является Miro.

Закончить исследование хочется на мажорной ноте. Все поучаствовавшие в исследовании респонденты отметили, что очень любят, когда их рекомендации позволяют сделать продукт лучше.

Исследования, – мир, который казался нам чем-то отстранённым и непонятным, – оказались историей о любви к пользователям и о клиентоориентированности. Хочется надеяться, что в будущем году эта культура продолжит своё победное шествие и поможет ещё не одному десятку компаний стать чуточку ближе к своим клиентам.

Алёна Свергуненко, Альфа-Банк:

«Мне нравится возможность брать на себя ответственность и доводить дело до результата. Наша корпоративная культура предполагает проактивную деятельность, зрелый подход к работе. Это очень драйвит, ты чувствуешь доверие команды, руководства – если ты что-то попросил, что-то порекомендовал, к тебе прислушаются».

Петр Басин, ВТБ:

«Когда видишь, что твои рекомендации учитываются в продукте. Прикольно строить CJM, команда сама видит результат и его внедряет».

Ольга Ржанова, Яндекс.Маркет:

«Мне нравится видеть, как продукты становятся лучше, способствовать этому. Нравится изучать людей, добывать истину. Люблю всё, что связано с научным познанием. Нравится снимать пелену с глаз команд».

Дарья Романова, Kaspersky:

«Очень люблю момент, когда мы проводим третье юзабилити нового продукта, новой функциональности. Во время первых двух ты ещё слышал, как всё плохо, а тут люди восхищаются, что мы подумали о чём-то ещё раньше, чем они.

Нравится самое начало, когда только концепция разрабатывается. Когда из ничего ты делаешь что-то. И нравится, когда нужно какую-то мелкую деталь подправить, когда уже всё хорошо, но что-то непонятно. Например, какое-то слово используешь в тексте, его не понимают, а потом ты это находишь».