Бостонская матрица (BCG) в управлении отделом продаж

В кого из менеджеров вкладываться, а с кем прощаться? Каких менеджеров нанимать, чтобы масштабировать отдел? Как относиться к успехам и неудачам менеджеров? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать решение этих вопросов с помощью старого испытанного инструмента — Бостонской матрицы.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кому управляет продажами. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Этот инструмент помогает оценить полезность каждого менеджера по продажам с точки зрения выполнения плана продаж и масштабирования отдела.

Матрица была предложена основателем Бостонской консалтинговой группой Брюсом Д. Хендерсоном более 50 лет назад, но до сих пор остается актуальной и практичной. Она состоит из четырех квадратов, которые определяются по двум основным параметрам — доле рынка и росту спроса. Каждый квадрат соответствует определенному виду рынка.

Для оценки менеджеров по продажам в отделе мы изменим названия осей. По горизонтали у нас будет объем продаж, а по вертикали регулярность. При этом мы будем измерять продажи относительно выполнения плана: выполнен/перевыполнен и выполняется часто/редко.

Комплектовать отдел продаж нужно селективно, — т.е. работать только с успешными. Остальным предлагать другие позиции или увольнять.

Для принятия решения об увольнении я использую следующий принцип: если текущий результат (в цифрах) не устраивает, а перспектив нет, то надо увольнять. Перспективы можно оценить по динамике.

Так с менеджерами в статусе Мертвый груз нужно попрощаться, а с теми, кто в статусе Гипотезы — замерить динамику.

В терминологии BCG успешными являются Звезды и Сливки.

Звезды чаще всего не вписываются в систему правил отдела продаж. При этом они работают самостоятельно. Когда я сталкиваюсь в проектах со звездой (не путать со звездной болезнью), то рекомендую вывести этого менеджера за рамки отдела.

Так будет лучше для всех: звезда сможет работать по привычной для него схеме, остальным менеджерам не нужно будет объяснять почему некоторым (звезде) делаются исключения, и для компании это возможность дольше сохранять отношения с успешным менеджером.

К сожалению, звезды не масштабируются. Но их продажи можно увеличить. Порой в разы. В одном из наших проектов такому менеджеру взяли помощницу, которая закрывала все вопросы с документами. Продажи менеджера выросли в пять раз.

Если всерьез подходить к масштабированию, то нужно ориентироваться на Сливки. Эти менеджеры, в отличие от Звезд (Жар-птицы стаей не летают), комфортно чувствуют себя в коллективе, спокойно относятся к каскадированию (когда этапы продаж распределяются между отделами), успешно осуществляют наставническую функцию.