Каждый сейлз приводит 50+ b2b-клиентов в месяц: что мы для этого делаем

Всем привет!

Это продолжение статьи «Как мы вышли на оборот 1,5 млрд рублей в неделю с нуля за два года»

У нас в команде четыре сейлза, и каждый из них приводит в среднем 50+ платящих b2b-клиентов в месяц (кроме первого локдауна: тогда приводили чуть меньше). В этой части я расскажу, как мы работаем с командой продаж, чтобы ребята большую часть времени выдавали максимально возможный результат.

Итак, приступим.

Мы нанимаем любознательных и любопытных пацанов и девчонок, с которыми тупо было приятно пообщаться на собеседовании, которые быстро схватывают контекст, задают кучу вопросов, записывают термины, которых не знают, чтобы потом загуглить. Скорее всего, когда они учились в школе, им говорили, что они выскочки и в каждой бочке затычки.

У кандидата должны гореть глаза, присутствовать живой ум и собственное мнение, с которым он готов расстаться, если будут достойные аргументы.

Есть опыт в продажах или нет — не имеет никакого значения. Часто люди приходят наученные такому дерьму, что выбить его из башки невозможно.

Мы ищем людей с «правильным» для нас набором ментальных моделей и установок насчёт продаж. Человек должен любить продажи.

Чтобы стабильно показывать топовый результат в продажах, у кандидата должна быть страсть, если её нет или мы её не увидели, то человек в команду не попадёт.

Чтобы нанять одного человека, мы проводим около 200 полноценных телефонных интервью. Да, это супертрудозатратно, но эти часы окупаются.

Здесь всё плюс-минус стандартно:

1. Размещаем вакансии в разных источниках (hh.ru, vc.ru, телеграм-каналы, посты в фейсбуке с просьбой репостнуть и вознаграждением), собираем отклики.

2. Покупаем доступ к базе резюме на hh.ru.

3. Проводим телефонные интервью: звоним тем, кто понравился из откликнувшихся, и тем, кто понравился в базе резюме hh.ru.

4. Даём первое задание тем, кто понравился по разговору (подробнее ниже).

5. Приглашаем на очное собеседование тех, кто справился с заданием.

6. Выводим на тестовый день тех, кто справился с очным собеседованием.

7. Если всё ок, приступаем к онбордингу (иногда кидаем в воду и смотрим, выплывет ли).

Остановлюсь на трёх пунктах подробнее.

Если в телефонном интервью человек нам понравился, то мы «продаём» ему нашу вакансию — и прежде чем назначить очное интервью, просим сделать всего одну вещь: любым доступным способом изучить нашу компанию, перезвонить и рассказать простыми словами, чем мы занимаемся.

Несколько топовых эйчаров и руководителей найма говорили мне, что этот этап — зло и режет всю конверсию. И да, подавляющее большинство кандидатов с этим заданием не справляются.

Что мы проверяем этим заданием:

1. Способность распознавать контекст.

2. Способность добывать информацию.

3. Способность ясно и чётко формулировать мысли.

Само собой, речь о базовом уровне этих навыков.

Иногда человек неправильно понимает то, чем мы занимаемся, но рассказывает о своей версии настолько просто и изящно, что мы его всё равно приглашаем на интервью. Все ж люди, все ошибаются, важнее подход.

Тем кандидатам, с которыми у нас возникла взаимная симпатия на очном собеседовании, мы предлагаем прийти к нам на тестовый день и осмотреться. На тестовый день у кандидата такое задание: знакомиться, смотреть, слушать и задавать как можно больше вопросов, чтобы понять, нравится ли ему у нас, нравится ли ему продукт.

В конце дня я спрашиваю кандидата, как прошёл его/её день, и отвечаю на вопросы. Именно здесь и принимается решение о том, выходит человек на испытательный срок или нет.

За первые несколько дней мы понимаем, у кого из действующих сейлзов случился сильный коннект с новеньким. Этот селйз занимается онбордингом новичка и в случае выполнения новичком плана первого месяца получает за это бонус. Если в онбординге участвовало больше людей, то бонус получают все.

Моя задача как менеджера — контролировать и корректировать этот процесс. Но, как правило, корректировать особенно не приходится.

Такой подход хорош тем, что новенький получает самую актуальную инфу о наших продажах, а старенький получает возможность объёмно посмотреть на все свои знания. Плюс получает менеджерские навыки в реальных боевых условиях.

Мы хотим, чтобы продажа была не просто удачей. Мы хотим исключить фактор везения, сделать процесс предсказуемым и прогнозируемым (насколько это возможно), поэтому при помощи тренировок увеличиваем вероятность благоприятного исхода и уменьшаем вероятность возникновения инцидентов.

Мы обмениваемся инфой между сейлзами. Сейлзы не наступают на грабли, на которые кто-то из команды уже наступил, и идут по протоптанным дорожкам.

Вот несколько примеров тренировок, которые мы практикуем.

Смотрели сериал Suits? Там топовые чуваки из топовой юридической фирмы при подготовке к судебному процессу проводили постановочные суды: адвокаты играли самих себя и защищали своего клиента, а их коллеги максимально реалистично играли прокуроров, адвокатов стороны обвинения, судью и свидетелей. От начала до конца этого постановочного суда все должны играть свои роли не выходя из них ни на секунду. Ребята гасили друг друга прям по-настоящему.

Вот так мы и делаем. Один сейлз играет покупателя, другой продавца (то есть себя самого). Тот, кто играет покупателя, учится лучше понимать мотивы и логику покупателя. А тот, кто играет сейлза, имеет возможность попробовать свой план встречи в максимально приближенных к реальным условиях.

Остальные сейлзы и другие желающие из команды сидят вокруг и записывают: что понравилось, что нет, за что зацепились ухо и глаз.

Такие тренировки лучше проводить регулярно (1-2 раза в неделю) и можно проводить ситуационно, если нужно подготовиться к какой-то большой и важной встрече.

Рекомендации по проведению этой тренировки:

Здесь задача сейлза — записать на стикерах тезисы, которые он хочет донести во время звонка или встречи до клиента в формате один стикер — один тезис. Затем перемешать и выложить на столе по порядку в виде истории. И, конечно же, рассказать её. Затем перемешать и снова выложить в историю.

Неважно, сохранится ли последовательность, но важно, чтобы сейлз отследил, чем он руководствовался, когда раскладывал стикеры второй и последующие разы — памятью или логикой повествования. Если памятью, то стоит попробовать намеренно изменить порядок стикеров, чтобы тренировать гибкость мысли и понимание продукта.

Каждый день на вечерней летучке я задаю вопрос: «Что было интересного за день?» Сейлзы рассказывают ситуации, которые им запомнились, и мы всей командой накидываем варианты, как можно было поступить иначе (независимо от того, позитивный или негативный исход у ситуации был в реальности). Так мы обогащаем знания друг друга каждый день.

У этого вопроса есть ещё один полезный терапевтический эффект. Обычно в ответ в голове всплывают самые яркие картинки за день — и когда сейлз рассказывает о них, он как бы оставляет их на летучке и не тащит рабочие картинки домой.

Если случается какой-то прямо кейс-кейс, то мы можем обсуждать его не дожидаясь летучки. Иногда я вообще эти кейсы выдумываю, чтобы взбодрить команду.

Это вообще превратилось в нашу традиционную игру. Как только кто-то из команды продаж формулирует вопрос сложно/непонятно/долго/криво/уклончиво, он сразу же слышит «Задай вопрос» — и это:

1. Останавливает его и заставляет задуматься над тем, почему он сейчас тупит или юлит.

2. Тренирует навык формулировать мысли просто и прямо.

Новичков это страшно бесит, но потом они вливаются)

То же самое, что и с «Задай вопрос»: видим, что сейлз объясняет что-то слишком сложно, сразу предлагаем ему привести пример, который облегчит объяснение.

Эффекты те же.

Все наши сейлзы умеют печатать вслепую. Мы экономим на этом тонну времени при наборе писем, сообщений в мессенджерах и комментариев в CRM.

Как научились: просто веселились, соревнуясь в klavogonki.ru

Мы грамотные и аккуратные — это позволяет не генерить большое количество инцидентов.

Здесь мы тупо врубаем граммар-наци всегда, когда выдаётся случай.

У меня две основных задачи:

1. Вывести каждого сейлза на пик перформанса, максимально долго удерживать его в этом состоянии, затем отправить в отпуск.

2. Определить фокус и донести его до ребят.

Какими инструментами я это делаю:

1. Утренние и вечерние летучки.

2. Тет-а-теты.

3. Командные и индивидуальные тренировки.

4. Индивидуальные задания.

Утром мы все собираемся в одно и то же время без опозданий и коротко рассказываем друг другу, что собираемся делать сегодня. Присылаем план на день в общий чатик в телеграме. Задача утренней летучки — определиться с тем, на чём мы будем фокусироваться в течение дня.

Вечером до летучки присылаем результаты дня, а на летучке рассказываем, что удалось сделать, что нет. Разбираем кейсы. Задача вечерней летучки: подвести итоги дня и завершить рабочий день.

Каждая летучка начинается с вопроса «Как дела?». И нам это действительно важно.

Встречи один на один — это наиважнейший инструмент менеджмента. Если вы подготовились и правильно провели встречу, вы за один час можете настроить вашего сотрудника на максимальную эффективность в течение ближайших 2-3 недель.

Здесь я рекомендую отыскать книгу «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и прочитать про тет-а-теты там.

В результате ежедневной работы и тет-а-тетов я понимаю слабые и сильные стороны своих ребят и при помощи индивидуальных заданий усиливаю сильные и исправляю слабые.

Например, один из моих сейлзов очень плохо считал и очень плохо понимал, как на основе своей же статистики можно прогнозировать результаты. Чтобы он научился, мы назначили его ответственным за заполнение и ведение статистики всего отдела. Через пару месяцев он начал выдавать фразочки типа «Тимур, у тебя в верхней части воронки беда, скоро запаса не будет, нужно пополнять». Это успех :)

Эта штука возведена в культ. Команда всегда знает, куда мы бежим и почему именно туда. Это понимание позволяет без лишних согласований и обсуждений менять способы достижения целей.

Мы стараемся определять фокус в обсуждениях, спорах и дискуссиях. Так мы лучше понимаем решение, которое в итоге принимаем, и лучше понимаем, как его выполнять.

Возможно, мы когда-нибудь дорастём до внедрения полноценного OKRs, но пока мы используем его суперупрощённую версию.

Это касается и процесса продажи, и принятия решений внутри команды.

Такая культура, при которой абсолютно всем нужно продавать команде свои решения и идеи, приводит к тому, что до реализации доходит только то, что хотя бы на базовом уровне спроектировано и проходит фильтр на адекватность. В стартапах ресурсы ограничены, поэтому чаще нужно решать не что делать, а чего делать точно не нужно.

Сейлзы общаются так, как и в жизни.

Да, мы вычищаем слова-паразиты, учим упрощать, в речи появляются профессиональные термины и всякие отраслевые словечки, но в целом сейлзы разговаривают с клиентами примерно так же, как со всеми остальными людьми.

Мы следим за настроением в команде — начинаем летучки с вопроса «Как дела?» и делимся радостями и горестями. Но в душу не лезем. Если я вижу, что у сейлза плохое настроение, я задаю вопрос, могу ли я как-то помочь — плюс даю понять, что если нужно, можно взять день отдыха.

Хороший отдых настолько же важен, как периоды интенсивной работы, поэтому когда мы в офисе, мы делаем перерывы на то, чтобы поиграть в настольный теннис, потравить истории, пообедать вместе и даже позалипать в ютубчик. Тут важно держать баланс, чтобы команду не «рассосало».

Дайте им делать свою работу.

Смиритесь с тем, что сейлзы никогда не работают интенсивно все восемь часов без потери качества. Ищите баланс. Возможно, 20–25 подготовленных звонков и/или роскошных персонализированных писем в день — это то, что вам нужно.

Ух. Конец второй части.

Если статья вам зашла и была полезной, то поставьте плюсик и добавьте её в закладки.

Если вам близок мой подход к продажам, то подписывайтесь на мой телеграм-канал, который я прямо сегодня и завёл. Я готовлю курс по продажам, вся инфа о нём будет там. Ну и все мои публикации о продажах, конечно же.

И главное — попробуйте применить хотя бы часть прочитанного: это улучшит ваши продажи.

Всем продаж и рок-н-ролла!🤘