Подождите, сейчас я вас переключу на другого сотрудника…

Страшно раздражают такие ситуации. Когда пытаешься решить какую-то проблему с помощью оператора на другом конце провода, общаешься с ним десять-двадцать минут, а затем он переключает тебя на другого человека.

Этот другой снова задаёт те же вопросы — и ты уже общаешься с ним раздражённый и разочарованный.

Когда я работал в студии разработки сайтов Webmaster.SPB (в середине двухтысячных), то заметил, что мы точно так же расстраивали своих клиентов. Сначала они тесно общались с проектировщиком, затем с дизайнером, затем с техническим директором. И двигаясь от этапа к этапу, от сотрудника к сотруднику, клиенты обладали полной информацией о происходящем, для них опыт общения был неразрывным. В отличие от сотрудников, которые врывались в проект каждый на своём этапе. Каждый раз в таком случае терялась информация, и клиенту приходилось неоднократно рассказывать одни и те же вещи и отвечать на похожие вопросы.

Сглаживать ситуацию должны были менеджеры (проджект-менеджеры) — люди, присутствовавшие на всех участках проекта. И это действительно помогало. Со стороны студии с клиентом регулярно общался менеджер (знакомое и неизменное лицо), который изначально и заключал сделку. Проблема заключалась в том, что основной задачей менеджера проекта было заключать новые сделки и доводить до результата существующие. Чтобы всё успевать, им приходилось пропускать некоторые встречи и доверять клиентов другим сотрудникам. Из-за этого происходила регулярная потеря информации.

Ещё одна проблема — компетенции менеджера. Одно дело — совершать сделки и организовывать встречи, и совсем другое — достаточно хорошо разбираться во всех этапах разработки. Поэтому клиенты иногда с большим удовольствием общались с техническим директором или арт-директором, чем с менеджером.

Я предложил решить проблему так: сделать проектировщиков менеджерами проектов. Проектировщик общается с клиентом на самом раннем этапе работы, а также вполне разбирается во всех последующих этапах (а если не разбирается, то надо бы начинать разбираться, иначе проектировщик из тебя выйдет не очень).

Мы попробовали внедрить моё предложение в компании — и получилось очень даже неплохо. Менеджер привлекал проектировщика к общению на самых ранних этапах, ещё перед заключением сделки, а после продажи переключался на новых потенциальных клиентов. Проектировщик же потихоньку «спевался» с заказчиком, погружался в его задачу, проектировал систему, а затем контролировал качество разработки на каждом следующем этапе. Проектировщик говорил на двух языках: клиента и разработчиков и был тем самым «оператором», который никогда не переключит заказчика на другого сотрудника…

Обучить проектировщика менеджерским навыкам оказалось проще, чем обучить менеджера навыкам проектирования информационных систем. Эксперимент оказался удачным — и компания так и продолжила работать.

Ни в одной другой студии я такого подхода больше не встречал, хотя поработал на фрилансе не меньше, чем с парой десятков.