Сергей Мелихов

От «Сантехники-онлайн» хотелось бы увидеть посты о том, как им удается быть особенными на настолько высококонкурентном рынке. Заход про «Створки» — интересный, но, опять же, хотелось бы подробностей, а не воды.

Могут, но для этого им надо под эти инструменты подстраиваться. Причем не только свои системы, но и процессы. А чем больше ритейлер, тем больше у него особенностей, к которым универсальные решения, созданные для продавцов с основной витриной на маркетплейсах, не готовы.

Вопрос довольно абстрактный, потому что сервис в промышленную эксплуатацию еще не запущен и ценообразование на него пока не опубликовано.

На цену может влиять множество факторов: себестоимость разработки, себестоимость поддержки, маркетинговые расходы, спрос и т.д. Все это может помешать/помочь установить ту или иную цену.

О цене мы вроде не говорим. Если сервис сложный и требует интеграций в не менее сложный IT-ландшафт, тогда работы требуется немало, а значит и цена не может быть копеечной.

Да и разницу в ценообразовании между российскими и остальными сервисами не замечал. Точнее замечал, но, скорее не в пользу зарубежных.

Все решают тихо и самостоятельно, как и вообще любую автоматизацию. Очередная сложная задача, которое решает IT в крупном ритейле. И какая-то заготовка, которая упростить решение этой задачи, определенно нужно. Тут же еще вопрос поддерживания актуальности, ведь МП постоянно что-то меняют

Чем гибче, тем сложнее управлять. Поэтому нужен баланс

За Ensi приходите, подходит идеально )

На данный момент речь о разных проявлениях онлайн-канала

Обычный товарный монолитный PIM, может быть, не всегда легко адаптировать под услуги. Но в Ensi одна из идей, на которой стоим, возможность легко адаптироваться под процессы каждой конкретной компании (а не навязать зашитую в системе логику). Можно сказать, что решили типовую задачу.

Все так: сначала исправляется сам процесс, потом перекладывается в какие-либо системы.

На мой взгляд, тут перепутано следствие и причина.

В вашем примере противопоставляется отсутствие процесса и хоть какой-то процесс. Второе, как правило, работает лучше, особенно на дистанции. Автоматизация не может быть эффективной, если в системы просто переносятся исторически сложившийся порядок операций: сначала нужно создать процесс, а потом уже думать о том, чтобы перенести его в системы.

И это типичный неуспешный кейс — внедрить систему, чтобы появились процессы. Давайте внедрим CRM и у тогда у нас появится процесс продаж. Обычно это не срабатывает, процессы не появляются. Вместо этого у людей прирастает работы в виде администрирования системы, которую они в 100% случаев начинают саботировать.

И еще: довольно часто бывает, что автоматизаторы слишком переоценивают свое видение ситуации, и недооценивают видение людей на местах. А последние строят такие операции, которые учитывают большое количество нюансов и частных случаев, которые проходят мимо тех, кто загоняет их в какую-то систему. Это тоже довольно важный аспект.

У вас конфликт интересов, вы зарабатываете на кастомизации этих фреймворков :)

Если такое решение никак не ограничивает, можно хоть до 100 ярдов идти

В этом вопрос хорошо работает концепция Гартнера Pace-layered strategy, которая предлагает разный взгляд на системы в зависимости от того, откуда поступают требования и формируют ли процессы, которые поддерживают эти системы, ваши конкурентные преимущества.

Внедрение коробки с типовыми для рынка процессами может быть эффективным там, где вам не нужно никакой уникальности (у большинства ритейлеров, например, бухгалтерия). А ваши киллер-фичи или зону экспериментов поддерживать через коробки вряд ли получится.

Чуть подробнее про это писал тут: https://t.me/ecomparticles/699

Вроде того. Но не знаю, будут ли на самом деле. Просто это кажется логичным

Не знаю, мы никогда себя агентством не считали и не называли. Но тут история вроде как со словом «ксерокс» наверное

Наверное лучше спросить у тех, кто запустил хотя бы несколько продуктов.

В нашем случае сработала востребованность: предложили зонты, когда пошел дождь. Ну и еще самоотверженность команд внедрения. У нас команда — огонь.

Примеры такие:
1. Benneton аутсорсит обработку и доставку товаров у Ламоды.
2. Метро вместе со Сбермаркетом исполняет заказы и даже строит дарксторы.
3. Многие используют Яндекс Такси. Не совсем то, но примерно так я это вижу и ВБ и Озоном
.

Это концептуальная история. Зрелому ритейлеру, строго говоря, невыгодно выходить на маркетплейс: из-за высокого тейк рейта, низкого контроля за процессами и ограниченного доступа к конечному клиенту.

А вот присесть на операционные процессы — очень даже выгодно: логистика, возвраты, распределенное хранение товаров.

и

Там немного есть про это. Движение было вполне поступательное, и Спортмастер был чуть раньше. Короче, сидели, работали, ставили высокую планку. И постепенно поперло.

И все это было 10 лет назад. Как сейчас повторить подобное — неизвестно

За многое. Ну и у Сапа очень много очень разных продуктов

Адаптироваться можно. Но любому, кто хочет загород, я бы посоветовал для начала поснимать. Добровольная изоляция от благ большого города не всем заходит, даже если вначале это кажется отличным вариантом.

Это в определенной степени миф. Да, надо самому чистить снег, тратиться на обслуживание котла, фильтров и всего остального хозяйства. У тебя просто больше жизненного пространства, поэтому и объем усилий возрастает.

Но это не какой-то радикальный рост расходов, как об этом часто говорят.

К поездкам на работу довольно легко адаптироваться. А вот развозы детей в школы/садики/кружки могут действительно изматывать.

А организовывали сами? Как оцениваете эффект? Народу много удалось созвать?

Во-первых, мы не считаем, что наша система самая лучшая. Основное ее достоинство в том, что именно нам она очень подошла с учетом суммы факторов, которые мы имели на входе. Одним из важнейших вне всяких сомнений является уровень финансовых затрат на мед. помощь.

Во-вторых, мы не просто так написали, что не нашли подходящий ДМС. Предложения разных страховых подробно изучались несколько раз, но ни разу не попадался вариант, в который хотелось вложить денег. Возможно дело в том, как обстоят дела с платной медициной у нас ЗелАО. Нет ни одной комплексной клиники, где все основные моменты в порядке. За одним ты ходишь в одну клинику, за вторым — в другую, а за сервисом — в третью.

И мы как раз хотели уйти от подхода «поставить галочку». В итоге мы видим, как система работает, как она помогает людям, и при этом мы полностью ей управляем. Например, можем поставить на паузу в случае наступления кризиса или наоборот расширить в тучные годы.

Что тут сказать: лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным.

А есть еще реальный мир с определенным набором условий и возможностей. В рамках своей системы мы выбрали GHC. Многие выбирают отсутствие всякой мед. помощи. Об этой развилке и идет речь.

Систему безусловно можно улучшить. В основном за счет увеличения расходов. Если мы посчитаем, что настало время подкрутить параметры и, например, начать компенсировать медицинские расходы сотрудникам на испытательном сроке или стажерам, мы сможем сделать это одним постом в телеграме.

Что касается сравнений с ДМС, то мы не пытаемся конкурировать с этой системой. Для нас был выбор между «не делать ничего» и «сделать систему с понятным эффектом, которая будет реально помогать людям».

Если человек выбирает компанию в основном по косвенным параметрам, вроде ДМС, то вероятно это просто не наш сотрудник. А тем, кому интересно самореализовываться в рамках нашей платформы и проектов, мы предоставили GHC.

Мы не конкурируем с ДМС, просто этот инструмент не подошел нашей компании. В основном из-за гораздо больших расходов без какого-либо контроля качества и целесообразности.

1. Да, выплаты по ДМС прогнозируемы, но довольно большие. Компенсация по ghc формируется в виде небольших относительно бюджета компании платежей ежемесячно.

2. Окей.

3. Все чеки в рамках заранее объявленных категорий.

4. Это выбор сотрудника — подавать или не подавать чеки. Мы не обещали какой-то невероятный сервис. Наша задача дать сотрудникам удобный инструмент со своими правилами. Пользоваться ли им, каждый решает самостоятельно.

1. С налогами все так.
2. Не так часто люди ходят к врачам. Это как раз к вопросу о том, насколько эффективно тратятся деньги на поголовный ДМС. И это не считая того, что, когда сотрудники не участвуют в финансировании анализов и лечения, они легко соглашаются на оверпроцедуры, которые могут навязывать клиники.