Мы, как хорошие ленивые менеджеры, в 2008 году хотели создать именно аппаратную систему управления качеством. Систему, которая сама будет определять стиль работы сервисного персонала — без постоянных расходов на контроль, объяснения, прокачки, хронометражей, анкетирования и прочей дорогостоящей и не достаточно эффективной работы, которой традиционно решался вопрос повышения клиенто-ориентированности сервиса.
В каждом из имеющихся инструментов мы видели недостатки и хотели создать простую, понятную систему, которая не даст шанса выжить в организации тому, кто не работает качественно и клиенто-ориентированно. Я дам свои определения этим понятиям.
Качество обслуживания — Доля довольных клиентов (% довольных клиентов из суммы довольных и не довольных клиентов). Чтобы обслуживать качественно, нужно стремление сделать так, чтобы клиент остался доволен, даже если его вопрос не был решен. Ведь и отказывать можно по-разному.
Клиенто-ориентированнось — проактивная позиция, направленная на конструктивное решение любых вопросов для качественного обслуживания клиента. Это значит не сидеть и ждать, отказывая в обслуживании, когда ИТ, получив заявку, починит в очередной раз сломавшийся принтер, а настойчивое требование заменить нестабильно работающую технику на участке, где она мешает обслуживать качественно.
Мы реализовали свою аппаратную систему управления качеством (и ее аппаратная часть принципиально не изменилась за 10 лет) следующим образом:
1. На операционной стойке каждого операциониста находятся 2 кнопки — красная и зеленая. Каждый клиент может, нажав красную или зеленую кнопку оценить качество обслуживания конкретного сотрудника.
2. В моменты нажатия кнопок зона контакта клиента и операциониста фотографируются веб-камерами, снимки выкладываются на сервере для последующего контроля. При обнаружении (выборочный контроль) нажатий зеленых кнопок самому себе или другими сотрудниками отделения все положительные отзывы сбрасывались. Жестокое правило, которое приходилось применять каждый раз при внедрении системы несколько раз с достаточно резким анонсом на внутреннем портале организации. После одного раза инцидентов больше не возникало, как правило.
3. Каждый отзыв сотрудника складываться в рейтинг и показываться на экране в зале, чтобы клиенты могли выбирать, к какому менеджеру встать в очередь (конечно, к менеджеру с лучшим рейтингом). Сначала мы не думали про связку системы контроля качества с электронной очередью, эта связка появилась позже.
4. Отзывы всех сотрудников отделения складывались в рейтинг управляющего, который также показывался на экране. Эти простые 4 пункта, однако, потребовали достаточно большой работы по тому, как именно их реализовать — мы нашли оптимальный набор решений, которые повысили эффективность системы многократно.
Меня до сих пор удивляют очевидные ляпы, которые я вижу в аналогичных подсистемах других поставщиков. Примеры:
1. В нашем решении было и есть всего 2 кнопки обратной связи — красная («не понравилось») и зеленая («понравилось»). Однако я часто вижу среднюю, серую кнопку («никак»). Зачем она нужна — мне до сих пор непонятно, ведь мы видим общее количество обслуживаний из любой банковской системы, у нас есть количество голосов «понравилось» и количество голосов «не понравилось», так что «никак» вычисляется элементарно — это количество обслуживаний, при которых не было нажато ни «понравилось», ни «не понравилось».
2. В своем решении мы располагали кнопки в незаметном для оцениваемого сотрудника месте — ниже уровня столешницы, чтобы момент нажатия был незаметен. Простой эксперимент показал, что нажатия увеличились многократно (особенно кнопки «не понравилось»), если клиент мог нажать кнопку незаметно. Это, естественно, потребовало определенной конструкции кнопочной панели.
Ну, построили и построили, скажете Вы, а где результаты? И я Вам непременно о них расскажу в ближайшее время, а результаты действительно были ощутимыми, измеримыми и, скажем так, значительными.