Почему большинство владельцев бизнеса сегодня не эффективны?

Многие собственники весьма скептически относятся к систематическим управленческим процедурам. Деньги в первую очередь зарабатывает бизнес-модель со своей нормой доходности, ценами, клиентами, а управленческие настройки вторичны. Сначала – бизнес, а потом управление. Достаточно принимать правильные и своевременные бизнес-решения по конкретным коммерческим вопросам и сделкам. Создал продукт, нашел хороших клиентов, устойчиво с ними работаешь, и ты уже в порядке. Причем здесь вообще управление?

Конечно, собственники управляют! Отдают распоряжения, ставят цели и задачи, считают деньги, планируют продажи, занимаются вопросами мотивации. Но дело даже не столько в том, чтобы заниматься построением отдельными системами управления, а как соединить все системы управления в единое целое, чтобы все слаженно и эффективно работало… И тут большинство собственников уходят в свои лабиринты заблуждений.

У каждого собственника-управленца – свой достаточный «рецепт» успеха или как минимум управленческого выживания в нынешних непростых реалиях. Своя любимая «песня»! Кто-то делает ставку на оперативное управление, реализующее функции планирования, организации, мотивации, контроля и координации. То есть на ежедневное, ежечасное управление задачами и действиями сотрудников.

Есть «громкие» и во многом спекулятивные темы, не первый год будоражащие умы и порождающие сомнительные «аксиомы»: дескать, если мы в этой теме разберемся, правильно применим, то у нас сразу будет больше денег. Например, одна из любимых тем – давайте научим продавцов правильно продавать. По сути, все техники продаж сводятся к тому, чтобы выполнять какой-то определенный алгоритм действий, выучить правильные скрипты и научиться задавать потенциальным клиентам правильные вопросы. Построение гибкой организационной структуры часто становится притчей во языцех: нужно правильно распределить ответственность, полномочия и определить вертикальное и горизонтальное взаимодействие. Еще одна популярная тема – управление работой команды, чтобы она правильно мыслила, работала эффективно и согласованно для достижения общей цели. К этим темам постоянно возвращаются все менеджеры в поисках некоего «архимедова рычага». В итоге – учим-учим, формируем-формируем, но почему же обещанное чудо так и не происходит?

Кто-то уповает на правильное описание бизнес-процессов – якобы если их правильно организовать в соответствии с «тем, как надо», все будет работать четко и слаженно, как дорогие швейцарские часы, и успех гарантирован. Другие утверждают, что главное – грамотно сформировать системы управления. Так, многие «системщики» сегодня готовы бесконечно долго заниматься системой мотивации персонала, ориентируясь на KPI, но так и не получают желаемый результат. Всегда находятся и те, кто считает важнейшей именно свою систему управления: качеством, финансами, рисками или проектами, но оказывается, что и это не панацея.

Те, кто занимается IT-технологиями, ратуют за главенствующую роль системы управления информационными технологиями – на цифровую трансформацию и цифровизацию многие компании сегодня тратят просто огромные бюджеты. Модно, современно – да, бесспорно. Но почему это, в конечном итоге, не дает нужный эффект?

Далее от операционного и системного управления, словно по ступенькам, поднимаемся к стратегическому управлению. Казалось бы, и здесь все делаем правильно. Анализируем рынки, оцениваем возможности и альтернативы, формируем новые «прорывные» бизнес-модели. Почему же тогда «заведомо выигрышные схемы» не срабатывают, а компания вместо того, чтобы развиваться и преуспевать, в лучшем случае топчется на месте?

Мы часто слышим от собственников: «У меня все сердце – в шрамах, я начинал с пятью партнерами – ничего хорошего из этого не вышло, потом с двумя партнерами – тоже не получилось. Сейчас я один, и ни о каких партнерах больше и слышать не хочу. Вот если бы были нормальные партнеры…»

Вторая чрезвычайно распространенная история от собственников: «Да от меня уже столько разных людей уходило, столько предавало! Этим топ-менеджерам – лишь бы деньги получать, они только ради своих бонусов и стараются. Но при этом не перетрудятся: в большинстве своем «не про развитие», к тому же ленивые, учиться не хотят, еще и обмануть норовят. Вот если бы были нормальные топ-менеджеры…»

Или про сотрудников: «Настоящих, добросовестных, инициативных профессиональных работников мало. Лидерства не хватает, проактивности и свежих идей нет, ответственности, дисциплины – тоже не хватает. Вот если были бы нормальные сотрудники…»

Знакомо? И далее владельцы бизнеса делятся историями, похожими настолько, словно они написаны под копирку. Мол, я тут сам посмотрел, с кем какую сделку заключить, сам все организовал и сам сделал. Если бы не я, ничего бы и вовсе не получилось, потому что у каждого из партнеров, топ-менеджеров, стейкхолдеров – свои интересы. И каждый, явно или тайно, тянет одеяло на себя.

Примечательно, что, рассказывая о своих переживаниях и потерях, зачастую весьма эмоционально, многие владельцы бизнеса по сей день не предполагают, что в мире уже давно разработаны эффективные инструменты для выстраивания устойчивого развития организации. Чтобы сбалансировать интересы собственников, топ-менеджеров, стейкхолдеров и обеспечить устойчивый рост и развитие компании, за тысячи лет (и это не преувеличение!) сложилась система корпоративного управления (corporate governments) – чрезвычайно полезная и обязательно необходимая «штука» для предприятий и организаций крупного и среднего бизнеса. Мы в своей консалтинговой практике видим, что игнорирование корпоративного управления всегда оборачивается неэффективностью собственника, который вынужден работать «на разрыв» и становиться заложником собственной компании.

Корпоративное управление – это высший, «надсистемный» уровень управления, дающий компаниям принципиально новые возможности для устойчивого развития. О целесообразности организационной модели бизнеса, призванной регулировать взаимоотношения между владельцами компании и самой компанией, с одной стороны, и согласовывать цели всех заинтересованных сторон для обеспечения эффективного функционирования компаний – с другой, озаботились еще в Древнем Риме. Однако большинство наших соотечественников, увы, до сих пор приходят к корпоративному управлению эволюционным путем – лишь после огромного количества пережитых потерь и разочарований.

К необходимости корпоративного управления сегодня приходят не только крупные компании, которые, в силу своего размера и сложности, не могут успешно функционировать иначе. На самом деле этот «надсистемный» уровень управления оправдан для всех компаний, за исключением лишь самых «молодых». Все логично: даже небольшие компании, не говоря уже о крупных акционерных обществах и корпорациях должны быть подотчетны – во-первых, своим акционерам с их интересами, во-вторых – группам заинтересованных сторон с их позициями, а вопросы долгосрочного существования бизнеса должны быть «синхронизированы» не только с текущим выживанием, но и со стратегическими возможностями.

Корпоративное управление, призванное сбалансировать интересы собственников, топ-менеджеров, стейкхолдеров, а также обеспечить рост и развитие компании, стоит на «трех китах». Это:

Польза от воплощения в жизнь трех «условий» корпоративного управления настолько очевидна, что стоит только собственникам изучить принципы функционирования этой системы и воплотить их в жизнь, и желаемый эффект не заставит себя долго ждать. Собственно, когда мы утверждаем, что большинство сегодняшних владельцев бизнеса неэффективны, мы говорим именно о том, что даже в случае успешного роста и развития бизнеса, он незащищен от высоковероятных рисков при отсутствии системного решения по «трем китам».

Именно с целью дать владельцам «архимедов рычаг» владельческой эффективности компания «Ключевые решения» совместно с ведущими российскими экспертами Виталием Королевым и Павлом Шило создала «Школу корпоративного управления Виталия Королева» – программу обучения, рассчитанную на 100+ часов «практичной» теории и 50+ часов методически обоснованной практики. И в процессе потоков обучения неожиданно возник парадокс.

С одной стороны, все, кто прошел данный курс, довольны практически в 100% случаев и видят реальный эффект от нововведений в практике корпоративного управления на примере собственных компаний. Однако другие собственники, которых мы приглашаем к участию в Школе, по-прежнему говорят: «Да, программа обучения действительно интересная, но пока не до того. Не тот момент. Времени и так катастрофически не хватает – у меня такая сейчас интенсивная деятельность в режиме 24/7 в режиме выживания компании…»

Самое удивительное – это то, что основной идеей корпоративного управления как раз и является эффективное время собственника.

Ни для кого не секрет, что во многих компаниях до сих пор распространено единоличное директивное управление и структуры типа «солнышко», где в центре – собственник, он же генеральный директор. Именно последний работает напрямую с рядом ответственных лиц, каждое из которых отвечает за какое-то отдельное предприятие или направление. При этом задача собственника – понять, как ему наилучшим образом распорядиться ограниченным бюджетом времени, и все успеть, будучи одновременно в 4-х ролях:

Собственник может (достигает ли?) достичь правильного баланса между всеми этими функциями с пользой для компании. Кроме того, любой собственник – еще и человек, который должен уделять также время своей семье, заботе о здоровье и т.п.

Плюс, семья – это потенциальные наследники, преемники. Можно долго тешить себя иллюзиями, мол, я еще молод, у меня впереди предостаточно времени и сил на реализацию задуманного, к тому же я все сделаю лучше. Тем не менее, любому собственнику имеет смысл тщательно продумать, как этот бизнес однажды будет работать с его минимальным участием или вовсе без него. Причем в идеале – заблаговременно, чтобы впоследствии не пришлось принимать скоропалительные решения.

Все эти мысли, как и само корпоративное управление, скажем честно, в какой-то мере пугает собственника. Однако оно дает проверенные, типовые решения, которые уже не один десяток лет применяют во всех цивилизованных странах, помогая выстраивать успешный и устойчивый бизнес.

Еще одно стандартное возражение: «Нам такая система не подходит – у нас своя ментальность и специфика». Но если посмотреть, как выстраиваются крупные и средние бизнесы даже в той же России и Китае, не говоря уже о странах Западной Европы, окажется, что все везде развивается и функционирует по определенным законам, и нет смысла в XXI веке изобретать велосипед. Игнорировать знания и опыт, накопленные в корпоративном управлении – значит, заведомо упускать многочисленные возможности и подвергать себя неоправданному риску.

Поэтому, когда мы говорим о корпоративном управлении в выстраивании владельческой и управленческой преемственности, то, по сути, мы разрабатываем систему законов и правил, которые должны выполнять все. Абсолютно все, включая самих собственников. Но, не тут то было!

Любой здравомыслящий человек понимает, что, даже будучи владельцем бизнеса, он не царь и не бог, и иногда он совершает ошибки. Более того, будучи честным сам с собой, собственник может припомнить эти ошибки и понять, что, если бы его команда, набравшись «управленческой» смелости, вовремя указала на его неправильные действия и стояла на своем, возможно, этих ошибок удалось бы избежать.

Напомним, в коллегиальных органах в таких случаях идет голосование, у нас же ситуация зачастую принципиально иная. Многие собственники пытаются в рамках своей компании построить свой мир и жить в нем так, как им хочется. Быть в нем, так сказать, абсолютным игроком. Им нравится, что их слово – решающее, хочу – возьму на работу или уволю, хочу – открою новое направление или закрою уже существующее. Этакое: хозяин – барин во всей красе! Огромная власть в отдельно взятой компании. Однако либо владелец подходит к своему бизнесу как царь, либо начинает сознательно ограничивать свою власть во благо бизнесу, понимая, что он, как собственник и источник стратегического лидерства и главный «производитель» рисков для своего бизнеса. То есть при внедрении корпоративного управления – правил игры в компании, обязательных для всех, – у компании появляется надежная защита от произвола собственника.

Или другой аргумент в пользу коллегиального управления и того, что собственник ради интересов бизнеса должен ограничивать свою власть. Посмотрите – стоит некоторым нашим компаниям потерять успешного топ-менеджера, и бизнес оказывается на грани пропасти. Но так ведь не должно быть, и лучше предотвратить такую опасность заранее. Система корпоративного управления как раз и позволяет сформировать определенный запас прочности в виде топ-менеджеров, которые способны в случае необходимости ротироваться и думать обо всем предприятие, а не только о своей отдельно взятой функции в ней. Причем в долгосрочном периоде. А что мы обычно имеем на практике? Зачастую новый директор, имеющий опыт в какой-то специализации, управляет и предприятием, исходя лишь из своего опыта: бывший финансовый директор – через финансовые инструменты; директор по производству, став генеральным, видит главенствующую роль в производстве, упуская другие направления; бывший директор по маркетингу делает ставку на маркетинг, упуская техническую часть и т.д. А тут еще одна напасть, - собственника окружает команда топ-исполнителей, а не топ-руководителей, в том смысле, что каждый высокооплачиваем топ ждет, когда ему скажут, что нужно делать, мол, я ж не знаю, как ты хочешь.

Как справедливо заметил однажды Виталий Королев, у эффективного бизнеса может быть неэффективный собственник. Эффективный собственник – это тот, кто не только сумел создать эффективный бизнес, но и сам по отношению к нему не является ни рабом, ни заложником, ни белкой в колесе, а гармоничным «созидателем» этого бизнеса.

Помимо времени и власти, есть еще третий важный «стержень» – это энергия собственника. На все ее попросту не хватает, и в какой-то момент собственник понимает, что он не может тащить все на себе. Он замечает, что уже делегировал многие полномочия, но энергии с возрастом действительно становится меньше. Раньше все было легко и очевидно: как только бизнес стал испытывать какие-то системные трудности – значит, нужно начинать новый бизнес. Раньше ты таких новых бизнесов начинал на «раз-два», а сейчас у тебя есть какой-то портфель, и ты этот портфель холишь, лелеешь, стараешься не потерять и… избегаешь каких-то резких «движений». А ведь энергия – это вопрос готовности начать новый виток развития, а не просто работа над сохранением статус-кво. Получается, что устойчивое развитие – это не про эволюцию или становление бизнеса, а про появление чего-то качественно нового, чего ранее не было. Причем это оксюморон: развитие – риск качественно нового, при этом надо, как-то осуществляя этот риск, быть устойчивым и успешным в бизнесе. Энергии на это у самого не хватает – значит, ее нужно черпать у топ-менеджеров, команды. А, если она, команда, привыкла смотреть в рот и думать о бонусах, которые можно получить, если «угол атаки» будет не слишком крутым?

Как именно решить все эти вопросы? Вы получите исчерпывающие ответы в «Школе корпоративного управления Виталия Королева» осенью 2023 года. Заявки уже принимаются. Обращаем ваше внимание, что количество мест ограничено. Потратьте с пользой для бизнеса 150+ часов своего времени, чтобы впоследствии сэкономить даже не часы – а годы и уверенно смотреть в завтрашний день.

Автор статьи — Александр Кулижский, консультант по управлению (ICMCI), управляющий партнер консалтинговой компании «Ключевые решения» и сооснователь Школы Корпоративного управления.

"Ключевые страницы" о бизнесе для собственников в Телеграм.

Прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в Facebook.

#ключевыерешения #управление #корпоративноеуправление #управлениебизнесом #руководителям #business #развитиебизнеса #консалтинг #бизнесстратегия #бизнес