Алексей Ярков
Михаил, приветствую,
буквально "вчера" с коллегой обсуждали сотрудников с типом мышления runners vs changers. Очень хорошо (наши размышления - https://vc.ru/growth/1657020-kak-otlichaetsya-maindset-runner-ot-changer ) пересекаются с тем что ты написал в статье. Согласен с тем, что все мы можем быть и теми и другими в зависимости от необходимости и очень красиво ты подчеркнул склад процессников "Но есть стресс… Чрезмерное давление на себя в стиле «нужно уже закончить»", остался вопрос: почему одни приветствуют процесс, а вторые день изо дня ищут свершение?
Да, именно так и есть, если посмотреть вокруг. Вопрос лишь в том от чего человек получает энергию или что ему приносит удовольствие? Если я changer это совсем не значит, что я не могу быть в операционке, просто в ней я рано или поздно выгорю, она меня не драйвит. Так же и для runner, они способны меняться и менять других, но это ли их зона комфорта?
Лео, привет,
в этом и есть отличие мастера от начинающего стратега.
Когда мы первый раз строим карту целей, мы либо сваливаемся в слишком верхнеуровневое представление, либо уходим в детализацию и, как ты правильно заметил, перегружаем наших сотрудников количеством измеримых показателей.
Готового решения нет, однако могу посоветовать начинать строить карту сверху-вниз, от стратегической цели/целей, далее, приняв во внимание перспективы вашей компании, определить цели для каждой перспективы и следующим шагом уже разложить до цели конкретного подразделения. При этом нельзя забывать об измеримых показателей цели. В качестве проверки мы должны видеть, что показатели нижнего уровня «в сумме» формируют/влияют на показатель вышестоящего показателя.