Ярмолинский Сергей

https://www.rbc.ru/business/10/01/2022/61dc751a9a79475b9f482823?from=newsfeed

А мне, как раз, очень понравилось!
Люблю различные несложные лайфхаки.
В данном случае, применение на практике описанных лафхаков очень сильно разгрузит от проблем вызванных вынужденным общением с токсичными людьми.

Необанк. "Как много в этом звуке ..."
Во-первых. Необанк - это давно назревшая необходимость не только для зумеров. Это нужно всем. Другое дело, что зумеры, в силу возраста, гораздо легче воспринимают новации. Просто, с людьми уже с определённым опытом необходимо чуть больше вести разъяснительную персонализированную работу.
Во-вторых. Необанк это далеко не только удалённый доступ и продвинутые технологии оплаты (хотя, это очень важно). Необанк - это ещё и разумное сочетание диджитализации и персонализированного контакта с Потребителем, а также возможность омниканального доступа Потребителя, включая офлайн (да, да!), к продуктам и услугам банка.
И в третьих. Нет никакой проблемы ни с законодательством, ни с тем, что население боится сдавать свою биометрию. Есть проблема поиска проблем. Все эти вопросы решаемые. Только грамотный, творческий подход к их решению и стремление достичь заявленной цели помогут выстроить настоящий Необанк.
Из помех, которые реально есть - это уже действующие финансовые структуры. Они проинвестировали кучу денег в новые технологии со старой идеологией и будут делать всё, чтобы настоящий Необанк заработал как можно позже.

Карточки "МИР" не совсем корректный пример. Они вводились, если помните, как защитная мера. Плюс ко всему, у них несколько меньше транзакционные издержки, чем в Visa и MasterCard. А это повышает их привлекательность для мерчантов. Так что здесь имеется открытый смысл. Рядовому пользователю всё равно, но случись очередной международный напряг минимизируются народные волнения.
Что касается цифрового рубля, то этот открытый смысл не прослеживается.

Когда появились "электронные деньги" они обладали уникальным свойством, которым не обладали ни наличные, ни безналичные деньги - это мгновенный и безотзывный трансфер абсолютно любой суммы (даже 1 копейка) между различными лицами. Карточки тогда этого не умели в силу особенностей своей природы. "Электронные деньги" стали драйвером развития e-commerc, особенно при продаже виртуальных товаров и денежных переводах.
Затем регуляторы, банки и МПС поняли, что у них отгрызают поляну и постепенно стали поворачиваться лицом к Потребителям, создав более-менее приемлемые (но, не идеальные) условия оплаты в Интернете.
Вопрос автору статьи (а может и авторам цифрового рубля).
Какими такими свойствами будет обладать цифровой рубль, что бы я как рядовой Потребитель ощутил непреодолимое желание им воспользоваться?

Вы подняли очень значимую тему, по крайней мере лично для меня.
Если правильно подходить к вопросам собственности и полномочий у истоков бизнеса, а не тогда когда уже возник конфликт, то, представляется, и самого конфликта можно избежать (снизить его вероятность, минимизировать последствия).
Рискну предположить, что только обозначенными Вами инструментами в хорошем корпоративном договоре не обойтись. Могли бы Вы написать отдельную статью на данную тему в которой провести анализ: структуры такого договора, применяемых инструментов, юридических ловушек, особенностей и иных тонкостей корпоративного договора?
Прекрасно понимая, что не имея юридического образования и подходящей практики такой договор самому составить будет крайне затруднительно. Но, когда ставишь задачу соответствующим специалистам следует хотя бы немного понимать в этом деле.
При этом, прошу Вас в Вашей статье выделить такой важный вопрос, как защита интеллектуальной собственности.
Уверен, что такая статья будет весьма полезна не только мне.

Что касается касается статьи https://vc.ru/finance/224602-davat-li-sotrudnikam-dolyu-v-biznese , то я её читал и даже писал к ней комментарии ранее. Тоже полезная статья на смежную тему. 

Очень интересно!
Уважаемый автор затронул, практически, ту же самую проблему, что и я в своей сегодняшней статье про банкинг для маркетплейсов .
Похоже, мерчантам надо делать свой кооперативный маркетплейс с интегрированным банкингом. 
Плодотворная дебютная идея, однако!

Спасибо!
)

Если совсем коротко, то в небольших золотодобывающих артелях ключевые работники являются совладельцами, но, практически все работники, имеют долю от прибыли артели за сезон. Поэтому, вся техническая деятельность ведётся в таких артелях более, чем рационально: техника всегда готовится заблаговременно и собственными силами, заранее подготавливаются участки для добычи, завозятся продукты, топливо, ГСМ и запчасти. При этом, действия каждого работника очень рациональны. Объясняется это не только сознательностью трудящихся, а, главное тем, что работа каждого на виду. Будешь делать что-то нерационально - попросят на выход до конца сезона. Аналогичная ситуация и со строгим соблюдение на участках "сухого закона". Выпивать имеет право только руководитель и его гости в специальном домике.
Что касается воровства, то это практически нереально. У вора есть все шансы не вернуться уже никогда из тайги домой.
Самая главная проблема для таких артелей это фарт. Есть металл - тогда вся эта схема прекрасно работает. Но, если несколько сезонов металла мало, то это уже беда.

А почему такие крайности: давать - не давать? Есть ещё и срединный путь: давать но, не всем, а только ключевым сотрудникам. При этом, давать надо при выполнении определённых условий, например, работа в этой компании ещё столько-то лет. И не давать, а продавать (выплата бонусов акциями это тоже продажа).
Вопрос этот очень тонкий и единого рецепта тут быть не может. В каждом случае надо изобретать свою схему руководствуясь известными инструментами и особенностями конкретного бизнеса.
Главный плюс по настоящему совместной собственности это существенное сокращение издержек и воровства. В качестве примера могу привести небольшие золотодобывающие артели. Лично, на местах, изучал данный вопрос на практике. Остался впечатлён.

Воистину!
Открытая Финансовая ЭкоСистема. Со свободным, но платным, вступлением в неё новых членов.

Спасибо!
Равным образом!
Надеюсь увидеть Ваши комментарии к Части 3 (планируется в этот четверг).

Возможно. Но обращаю Ваше внимание на, во-первых, достаточную сложность данного инструмента. Во-вторых, на низкую маржинальность кредитных сделок в банках. А в третьих, вы просто, по факту дефолта первоначального заёмщика, получаете другого заёмщика, который также от дефолта не застрахован.
Безусловно, Вы предлагаете снижать риски за счёт их хеджирования. А я предлагаю, вообще от них избавится за счёт аутсорсинга.
Какой результат достигается при отсутствии кредитного риска? Клиенты не опасаются держать свои деньги в таком банке. А для банковского бизнеса доверие это самый главный фактор.

Что Вы имеете ввиду под словами выделять риски?

Да.

"Банки
«Банковское дело, управляемое разумно, - очень хороший бизнес. Руководители, которые имеют склад ума Баффета и никогда не попадают в беду, представляют собой группу меньшинства, а не группу большинства».
«Трудно управлять банком с умом. Есть много соблазна сделать глупые поступки, которые приведут к росту прибыли в следующем квартале, но плохо скажутся в долгосрочной перспективе»."

Я бы усилил бы здесь эти высказывания. Любой банк рано или поздно попадает в беду, поскольку основной заработок банка это получение процентного дохода. Такова уж природа банка заложенная в нём много столетий назад.
Выжить способны только банки трёх типов:
1. государственные - государство всегда напечатает денег и пополнит капитал своего банка;
2. кэптивные - которые обслуживают, как расчётный центр, конкретную промышленную группу;
3. расчётные - у них отсутствуют традиционные для банков риски.
Просто те, кто соблазняется на глупые поступки, помирают раньше. Но, конец у всех один.

А вот это, между прочим, вполне рабочая тема. Маркетплейс, который является собственностью кооператива продавцов / производителей.

В настоящий момент с рядом игроков ведутся переговоры. Как только будет возможно - сразу же сообщим.
Что касается технологии, то тут никакого чуда нет. Мы просто провели интеграцию нескольких существующих и немного добавили своего понимания, как сделать лучше.

Благодарю Вас!  ))
Скорее, прагматик. 
Владельцы ямских конных упряжек, которые своевременно поняли, что супротив паровозу им не тягаться, продали свой бизнес и выгодно вложились в железнодорожные перевозки.
В том виде, в котором банки находились до начала ХХI века, они находились уже не одну сотню лет. Да, была частичная автоматизация труда. Но, принципиально, ничего не менялось. А самое плохое, что не менялась, да и сейчас не сильно меняется, психология банкиров. 
А когда выходишь из этой плоскости представлений, которой тебя учили и в которой ты последние десятилетия практиковался, да ещё и вкупе со своими знаниями о новых технологиях в области IT, то получается интересная конструкция.

В четверг планирую опубликовать третью заключительную часть статьи.

Спасибо Вам за интерес!
О BaaS Вы можете почитать, например, здесь https://ru.wikipedia.org/wiki/BaaS . Насколько я знаю, эту технологию внедрил (что там сейчас творится и какие отзывы об этом не знаю) Альфа-Банк.
Если говорить совсем простым языком, то принципиальное отличие BaaS от BaaP примерно следующее.
Представьте себе, что Вы владелица предприятия с весьма большим количеством персонала. И Вы знаете, что подавляющая часть Ваших сотрудников так любит пиццу конкретного бренда, что Вы подписываете с этим брендом договор типа франшизы, но без права продавать эту пиццу на сторону, а только будете раздавать её своим сотрудникам. То есть, Вы сами будете настраивать какие именно сорта пиццы, как и когда будут выпекаться, но вот прямую коммерческую выгоду от этого мероприятия Вы не приобретёте. Зато выиграете в лояльности сотрудников обеспечивая их на рабочем месте их любимым продуктом. Это аналог BaaS.
А теперь представим себе, что вы хотите на продуктах питания зарабатывать. Но, у одного бренда пиццы Вам нравятся (под словами Вам нравится, подразумеваю, что не по вкусу, а в коммерческом плане) два сорта, у другого три. Аналогично с мороженным / бургерами и пр. Вы обратитесь к некому интегратору, который уже заключил соответствующие соглашения с различными брендами пиццы, мороженного, бургеров и курьерскими компаниями. Он построит Вам мультибрендовое производство, сопроводит его необходимой логистикой, да ещё и финансирование организует. При этом, стоимость такого мультибрендового интегрированного производства, очевидно, меньше, чем если бы Вы заключали с каждым брендом отдельный договор.
Организовав такую мультибрендовую точку Вы уже на месте гибко подстраиваете всё производство, но не под своё видение, а под требования покупателей.
Вот это уже аналог BaaP. То есть, Вы исследовав предварительно покупательский спрос, получили универсальную производственную платформу с гибкой настройкой под требования потребителя. Причём, за минимальные деньги.

Почему у Х5 и Магнита нет своих банков?
Потому что банки являются бенефициарами этих уважаемых компаний. У Х5 это Сбер, у Магнита ВТБ.
И если, например, человек с картой Сбера платит за покупку в Х5, то для Сбера себестоимость данной транзакции стремиться к нулю.
Что касается обмена информацией, то, вообще то, это очень тонкий момент. С юридической точки зрения, вполне возможно, что это будет уже вторжение в персональные данные. С технической точки зрения, это тоже не такой простой вопрос. Для того чтобы получить достоверную машинообрабатываемую полную информацию не только о частоте покупок конкретного человека и общих суммах, требуется полностью каталогизировать абсолютно все товары (включая разные упаковки одного и того же товара одного производителя). После этого, передать все эти данные банку-кредитору, который по какой-то своей методе (наверное с ИИ и Big Data) эти данные как то обработает и примет более тонко настроенное решение в отношении конкретного индивидума. Но, как правило, человек не пользуется только одним магазином. Значит это всё надо внедрять абсолютно во всех торговых точках, сервисах и пр. Работка тянет на нацпроект ))

Спасибо за комментарий!
Но, не торопитесь, пожалуйста, с выводами. Это не так просто, как кажется на первый взгляд.
Предлагаю вернуться к Вашему комментарию после выхода второй и третьей части данной статьи.
Планирую опубликовать их на следующей неделе.

Вы смотрите в правильном направлении. Но, сейчас я отложу ответ на Ваш вопрос до выхода всех трёх частей статьи.
Оставшиеся две части планирую опубликовать на следующей неделе.

Тенденция, однако!