Кризисы, через которые проходит развитие лидера

Каждый лидер проходит в своем развитии этапы эволюции. Вместе с ним — и его компания и команда. Каждый на своих скоростях и, конечно, со своими особенностями.

Переходы на новый уровень, как и падения на несколько уровней вниз, случаются через кризисы.

По спиральной динамике то, что называется кризисом – это борьба двух картин мира: старой и новой.

Когда старая картина мира уже неадекватна реальности, а новая ещё не сформирована, и мы боимся её применять.

Беспощадная эволюция предусмотрела последовательность развития ценностей лидера от примитивных инстинктов до почти непостижимого состояния «дзен».

Нам осталось только расшифровать этот код, чтобы более-менее осознанно и без глобальных потрясений периодически… проходить по лезвию бритвы.

Теория спиральной динамики давно расшифровала этот код, а мы его превратили теорию в практически применимую методологию и раскрываем признаки каждого этапа, эволюционные закономерности и сигналы приближающихся острых кризисов на мастер-классах «Спиральная динамика для бизнеса» и «Спиральная динамика для жизни».

Когда лидер понимает, что все чертовски плохо, он может принять десятки разных решений, каждое станет либо площадкой для выхода наверх и даст невероятный рост или трамплином для падения вниз и оставит за собой пепелище.

Осталось только узнать:

Ну и действовать эволюционно и проактивно, а не реактивно от обстоятельств с глубоким пониманием, что может произойти через несколько шагов. Сопротивляться бесполезно :-)

На бежевом уровне лидерства не существует: существо занято лишь тем, чтобы выжить любой ценой. А вот на фиолетовом уровне лидерство есть, но лидером всегда назначают лучшего производителя: охотника, земледельца, а в современной реальности — продавца, юриста, инженера, программиста и так далее.

На этом уровне лидером назначают лучшего производителя: охотника, земледельца, продавца, юриста, инженера, программиста. Основой делегирования является просьба что-то сделать. Причем лидер тоже просит, и его просьбу можно принять, а можно не принять. Санкцией за невыполнение является ухудшение отношений, ведь отношения — главная валюта и сила племенного уровня. Чем они лучше, тем выше скорость реагирования организации на новые возможности. Со временем отношения портятся, скорость реакции падает и образовывается «племенное болото».

Лидер выполняет функции главного эксперта, отвечает за всех и первым старается помочь в беде. Подчиняться на фиолетовом уровне просто: нужно просто выполнять поручения более профессионального руководителя. При этом власть распределяется в зависимости от потребности: сегодня мы охотимся, значит, задачи распределяет лучший охотник. Завтра сеем пшеницу — командует лучший земледелец.

Главный ценностный фокус лидеров прост: выжить. Для этого нужно объединяться, заботиться друг о друге и много работать. Судьбоносные решения принимаются коллективно. Со временем это заведет племя в управленческий тупик и станет основой для рождения следующей культуры — власти.

Представьте, что вы были лучшим в своем отделе, и вас назначили его руководителем. Теперь вы отвечаете за бизнес-показатели свои и того парня. Что нужно сделать, чтобы их увеличить? Работать, конечно! В первую очередь, самому.

Через какое-то время вы замечаете, что, скажем, Вася стал работать спустя рукава. А еще чуть позже узнаете, что он в курилке рассказывает о вас небылицы и подбивает остальных работать меньше, особенно, если зарплаты у всех одинаковые. Что вы будете делать? Жестко поговорить с Васей и, может быть, даже его уволить? Это зло. Оставить все как есть в надежде, что Вася одумается? И это тоже зло.

Если лидер на предыдущем уровне будет стараться договориться с Васей, а может быть, вообще ничего не делать (вдруг само рассосется), то лидер уровня Власти выберет меньшее зло. Он жестко поговорит с Васей, вынесет предупреждение и установит испытательный срок. И либо исправит его поведение, либо уволит.

Организация — это лидер-руководитель, от словосочетания «водить руками». Все, на что он указал и что он сказал, должно быть сделано. Сила оперативного контура определяется как соотношение выполненных в срок задач к общему их количеству. Не должно быть невыполненных задач и просроченных поручений!

На этом уровне руководитель может устанавливать жесткие правила для подчиненных, которые те обязаны выполнять. Эти правила касаются управления задачами, субординации, коммуникации, трудового распорядка и т. д. Они обязательны к исполнению, при этом могут быть даже не записаны. Но попробуй не выполни — неприятный разговор с руководителем неизбежен.

Лидер-руководитель — альфа-самец своего племени. «Или ты это сделаешь, или будешь иметь дело со мной» — вот его принцип. Приказ и поручение — основные инструменты управления. Чем глубже лидер погружен в происходящее в компании и чем оперативнее он находит зоны безответственности и закрывает их назначением поручений и принятием решений, тем быстрее реагирует организация на новые возможности.

Лидер выполняет функции главного эксперта, отвечает за всех и первым старается помочь в беде. Подчиняться на фиолетовом уровне просто: нужно просто выполнять поручения более профессионального руководителя. При этом власть распределяется в зависимости от потребности: сегодня мы охотимся, значит, задачи распределяет лучший охотник. Завтра сеем пшеницу — командует лучший земледелец.

Главный ценностный фокус лидеров прост: выжить. Для этого нужно объединяться, заботиться друг о друге и много работать. Судьбоносные решения принимаются коллективно. Со временем это заведет племя в управленческий тупик и станет основой для рождения следующей культуры — власти.

Представьте, что вы были лучшим в своем отделе, и вас назначили его руководителем. Теперь вы отвечаете за бизнес-показатели свои и того парня. Что нужно сделать, чтобы их увеличить? Работать, конечно! В первую очередь, самому.

Через какое-то время вы замечаете, что, скажем, Вася стал работать спустя рукава. А еще чуть позже узнаете, что он в курилке рассказывает о вас небылицы и подбивает остальных работать меньше, особенно, если зарплаты у всех одинаковые. Что вы будете делать? Жестко поговорить с Васей и, может быть, даже его уволить? Это зло. Оставить все как есть в надежде, что Вася одумается? И это тоже зло.

Если лидер на предыдущем уровне будет стараться договориться с Васей, а может быть, вообще ничего не делать (вдруг само рассосется), то лидер уровня Власти выберет меньшее зло. Он жестко поговорит с Васей, вынесет предупреждение и установит испытательный срок. И либо исправит его поведение, либо уволит.

Организация — это лидер-руководитель, от словосочетания «водить руками». Все, на что он указал и что он сказал, должно быть сделано. Сила оперативного контура определяется как соотношение выполненных в срок задач к общему их количеству. Не должно быть невыполненных задач и просроченных поручений!

На этом уровне руководитель может устанавливать жесткие правила для подчиненных, которые те обязаны выполнять. Эти правила касаются управления задачами, субординации, коммуникации, трудового распорядка и т. д. Они обязательны к исполнению, при этом могут быть даже не записаны. Но попробуй не выполни — неприятный разговор с руководителем неизбежен.

Лидер-руководитель — альфа-самец своего племени. «Или ты это сделаешь, или будешь иметь дело со мной» — вот его принцип. Приказ и поручение — основные инструменты управления. Чем глубже лидер погружен в происходящее в компании и чем оперативнее он находит зоны безответственности и закрывает их назначением поручений и принятием решений, тем быстрее реагирует организация на новые возможности.

Лидер развивает в себе такие компетенции, как сила, борьба за власть, умение увольнять и навязывать свое решение, ставить задачи, а также силовая харизма.

При росте организации иерархия может усложняться. Главный критерий назначения на руководящую позицию — преданность лидеру и умение добиваться результата. Соответственно, вся власть принадлежит лидеру и преданным ему товарищам.

Главный ценностный фокус — результат не врет. Кто сильнее — тот и прав, тот и несёт ответственность.

«Друзьям — все, врагам — закон»— Альфредо Стресснер, диктатор Парагвая

Стремление лидера всё контролировать превращает его в «бутылочное горлышко» и приводит к кризису. Авторитет больше нельзя заработать по принципу «Чем больше правил и законов может нарушить лидер, тем выше это его делает». Лидер перестает справляться с давлением среды и успевать держать все под контролем.

Лидер теряет абсолютную власть вместе с возможностью просто так нарушать правила. Теперь он им подчиняется и подаёт пример их соблюдения.

Мы уже говорили о том, что на синем уровне возможно внедрение таких операционных систем управления, как ISO 9001, BPM, CRM, ERP, «Кайдзен», 6 Sigma, LEAN. Но чтобы эти операционные системы могли работать, лидер должен из руководителя стать управленцем — от слов «правильно», «исправлять», «правило». Он помогает получить организации энергию за счет роста эффективности, за счет системности.

Управленец понимает, что по-красному «мочить» за ошибки было глупо, и начинает различать ошибку и нарушение. Постепенно он приобретает такие компетенции, как умение создавать системы и рабочие правила, организовывать процесс регламентации и описания процессов. Он выступает в роли справедливого арбитра и не только реагирует на нарушения правил, но и помогает сотрудникам взять ответственность за их исполнение. И сам, конечно же, соблюдает принятые правила.

На руководящие должности теперь ставят людей, которые умеют организовать эффективную работу без постоянного контроля. Все показатели оцифрованы, измеряются и отслеживаются. Появляются первые системы KPI, которые сбалансированы вокруг текущей операционной деятельности.

Ценностный фокус лидеров — в постоянном повышении эффективности. Проводятся ретроспективы и работа над ошибками. К нарушителям правил строги и не толерантны. Важно быть правильными. Каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.

На тёмной стороне синего уровня лидер все сильнее костенеет, для него становится глупостью нарушать правила и процессы. Он сильнее боится рисков и скрупулезно просчитывает все новые проекты, чтобы этих рисков избежать. Бюрократия лишает организацию энергии рисковать и действовать.

Появляется новый тип лидерства — Начальник (от слова «начинать»). Это лидер лидеров, пример разносторонне успешного человека, который с огромной скоростью развивается сам и развивает всех вокруг. Эффективность должна постоянно увеличиваться, причем, желательно, в разы.

Лидер-начальник развивает в себе компетенции стратегического видения, проектного управления, визионерства, вдохновления сотрудников целями. Он учится видеть, ставить и дисциплинированно достигать цель, умеет рисковать, радоваться командным достижениям и, что называется, пить шампанское на пьедестале.

Подчинение также трансформируется. Теперь хороший подчиненный — этот тот, кто умеет обеспечивать операционную эффективность своей зоны ответственности, и при этом способен отвечать и за ее развитие, и за достижение целей с помощью реализации проектов.

Становятся очень важными такие компетенции лидера, как умение быстро расширять свою зону ответственности в соответствии с целями организации. Лидер-начальник должен уметь держать команду в тонусе постоянного достижения и развития.

Власть, ресурсы и принятие решений от финансистов, экономистов и прочих контролеров переходит к тем, кто отвечает за достижение целей и реализацию проектов, кто находится ближе всего к клиенту и знает его боли и потребности. Это продавцы, маркетологи, продакт-менеджеры, инженеры. Они внимательно и тщательно собирают обратную связь от клиентов, а потом с учетом всего этого придумывают новые продукты, быстро запускают прототипы, сделанные на коленке, и если клиенты реагируют положительно, то доделывают и масштабируют по своей сети.

Ценностный фокус лидеров направлен на достижение и возможность чувствовать себя успешным. Успех — это возможность получить все, что хочешь. Главное — продолжать развиваться, ставить цели, и каждый день делать шаги для их достижения.

На тёмной стороне этого уровня лидер считает глупостью чувства, которые не рациональны. Все должно быть выверено и просчитано. В какой-то момент приходит внутренняя пустота, достижение целей больше не наполняет.

Лидер начинает служить высшей идее, значимость которой выше значимости самого лидера.

Лидер трансформируется в Объединителя. Ведь что может сплотить лучше, чем общее «Зачем?» и совместное достижение мечтаний? Такой лидер постоянно вовлекает членов своей команды в принятие решений. При этом сам может являться примером очень скромной и даже стоической жизни. Теперь важно не то, сколько ты взял у этого мира, а то, сколько ты ему дал.

Подчинение теперь означает, что мы вместе служим общему предназначению. Миссия организации — больше и важнее всех нас. Я теперь подчиняюсь не руководителю, а общему смыслу, который мы вместе создаем. Соответственно, теперь на руководящую должность назначаются только те, кто соответствуют ценностям компании, умеет воодушевлять членов команды общими смыслами, миссией и принципами. Теперь soft-skills важнее, чем hard-skills.

Лидер зеленого уровня должен уметь делиться властью с командой, вовлекать ее в принятие решений, так как теперь каждый член братства важен. Новый проект обязательно должен соответствовать философии компании, а это нужно согласовать с командой и принять большинством голосов или даже консенсусом.

Лидер теперь должен быть не только результативным достигатором, но и справедливым. А что такое справедливость — диктует идеология. Работа дает возможность быть частью чего-то большего, делать что-то, улучшающее наш мир.

Проектная команда должна дать обязательство создать новую ценность для клиента и/или для компании. Обратная связь теперь собирается от всех заинтересованных сторон: клиентов, общественных организаций, семей сотрудников, различных государственных органов. Все важны, все полезны.

Появляется стремление осознанно управлять корпоративной культурой: создать действительно дающую смысл миссию, разделяемые всеми ценности, систему транслирования этих ценностей (то есть, пропаганды), систему контроля за их соблюдением и правила поощрения тех, кто им следует.

На темной стороне зеленого уровня можно легко потерять менеджеров-достигаторов, которые не хотят заморачиваться смыслами, а хотят просто делать дело и зарабатывать деньги. Духовное становится важнее материального, а потом заменяет его.

Лидер из Объединителя превращается в Алхимика (Творца). Теперь важны и успешная интеграция организации во внешний мир, и внутренний рост каждого сотрудника.

Организация управляется через напряженности, которые возникают там, где появляется несоответствие между ожиданием и реальностью. Каждый сотрудник может обозначить любую напряженность (теншен), любую возможность, и сам же разрешить, взять и сделать.

Для неподготовленного человека такая структура напоминает какой-то хаос, пчелиный рой или стаю скворцов.

На самом деле, это свободная, гибкая, но эффективная организация, у которой все четыре контура сильны, а проявления темных сторон предыдущих уровней минимальны.

У лидера появляются такие компетенции, как творчество, наставничество, безусловная вера в людей, а также умение видеть Игру. На предыдущих уровнях, особенно на темной стороне, были недоступны для понимания как уровни выше, так и уровни ниже. На желтом — есть возможность видеть роли, которые играют люди, понимать их драматургию, и осознавать, что люди всегда руководствуются только добром, пропущенным через сито их картины мира. Лидер становится по-настоящему мудрым.

Подчинение как понятие исчезает. Мы теперь единый организм, в котором каждый осознанно взял себе роли и делает все, чтобы наилучшим образом реализовывать их и предназначение компании. Само лидерство при этом не исчезает — появляется мульти-лидерство. В одном круге ты лидер, и я помогаю тебе реализовывать проект. А в другом круге лидер я, и прошу тебя качественно выполнять твою операционную роль.

Лидер создаёт самостоятельную команду творцов, в которой каждый реализует себя и влияет на всю организацию. Для этого нужно уметь видеть в своих сотрудниках взрослых личностей, которые готовы осознанно творить новое. И люди действительно начинают становиться творческими гениями, если лидер их такими видит!

Теперь власть принадлежит каждому. Каждый может изменить любую политику или структуру, если это мешает реализовать предназначение его роли, но только если это не наносит вреда организации. Каждый может инициировать нужный ему проект и получить на это ресурсы. Каждый может поднять вопрос о целях и миссии. Мы просто делаем. Не тратим время и энергию на бюрократию и борьбу за власть или ресурсы.

В каком-то смысле, управление в такой организации можно назвать диктатурой активных. Каждому, кто хочет и способен, дается возможность воплотить свою идею.

Воспользуйтесь приведенной ниже таблицей. Удобнее всего будет распечатать её, прочесть с карандашом и обвести те ответы, которые наилучшим образом описывают ваш стиль лидерства.

Понимая, какая лидерская функция преобладает сейчас в твоем стиле управления, можно с высокой долей вероятности определить, какой кризис тебя поджидает за ближайшим поворотом. И предупредить его болезненные проявления.

Подробнее будем разбираться в этом на открытой онлайн-встрече «Кризисы, через которые проходит развитие лидера». Присоединяйся!

Реклама ООО «Правила игры»
ИНН 7705989555 Erid: 2Vtzqw5LeVb