Как мы работали без клиентских менеджеров и что из этого получилось

Привет, меня зовут Назаров Владимир, я руководитель агентства поискового маркетинга “Head Promo”. На днях нам исполнилось 6 лет, и я решил, что пора поделиться нашими внутренними историями о том, как устроено агентство, нашим опытом, какими-то определенными наработками.

Начну с истории, как мы начинали работать без аккаунт-менеджеров и успешно работали по этой схеме 2 года, потом отказались от неё, потом частично к ней вернулись и сейчас опять уходим от неё.

Вообще была классная статья на эту тему от Алаича, если не читали, то рекомендую ознакомиться: https://vc.ru/flood/28895-dvukratnyy-rost-za-god-veb-studii-bez-menedzherov-i-otdela-prodazh

Статья от 2017 года, поэтому я попросил Александра дать комментарии, как у него сейчас обстоят дела в агентстве. В конце этого текста, будет небольшой апдейт по ситуации от него.

Начну с того, что агентство я начал строить, уходя из найма, с позиции руководителя отдела SEO-продвижения. И мой опыт на позиции руководителя был такой: общение с клиентом вполне может вести специалист, так как он более компетентен в вопросах продвижения сайтов и может оперативно ответить так, чтобы не вызывать дальнейших вопросов. В компании, которой я работал не было аккаунт-менеджеров, и эту модель я перенес и в свое агентство. Более того, предыдущая компания, в которой я работал, хоть и имела у себя штат менеджеров, но взаимодействие было построено настолько неэффективно, что я в сравнении видел очевидные преимущества модели без менеджеров. В той компании менеджер отдела продаж по остаточному принципу исполнял функции аккаунта-менеджера. И, естественно, он забивал на ведение клиентов, ему были важнее новые продажи, там был более жирный процент.

Агентство начиналось с меня одного. Затем был первый SEO-специалист, за ним через пару месяцев второй. Это в первый год работы. Сначала, со всеми клиентами я общался самостоятельно, мне было не сложно ответить на звонок или на сообщение в whatsapp. Когда их стало больше 20, я уже не «вывозил» совмещать в себе сразу столько всего. Начинающий предприниматель и так «человек-оркестр», а тут ещё требующие внимания клиенты.

Огромным подспорьем стал Planfix – система управления проектами, task-менеджер, с функцией доступа для клиентов. Идея была такая, что клиент видит все что мы делаем, видит все задачи, ответственных за задачи, сроки по задачам, может сам ставить задачи прямо из личного кабинета:

Таким образом у многих снимается желание позвонить по телефону и спросить «как там у нас дела?», потому что он и сам это видит у себя в личном кабинете. Кроме того, мы предоставляем доступ к системе съема позиций, поэтому клиенты, которые любят все контролировать, у нас в агентстве получают на руки полный набор инструментов. Идея, кстати, себя оправдала, большинство клиентов совершенно спокойно коммуницировали через Planfix и почту и получали квалифицированные ответы напрямую от специалистов.

Конечно, периодически мы сталкивались с тем, что клиент говорил, что у него нет времени сидеть «в этих ваших личных кабинетах», и ему важно поговорить по телефону или в месседжере в удобное ему время. Мы шли навстречу, и специалисты звонили и общались с клиентами, все было более-менее нормально. В особо сложных случаях я лично подключался и разговаривал с клиентом, разъяснял ему что мы делаем, почему делаем именно это и что нам требуется, чтобы быстрее прийти к результату.

Но с ростом компании, когда у нас уже начала выстраиваться структура со специалистами и руководителями отделов, «сложных» клиентов также становилось больше. Попадались не просто сложные, но и «токсичные» клиенты. Которые начинали натурально гнобить специалиста, но не переходя к открытым оскорблениям. Такие клиенты могли написать специалисту вне рамок рабочего времени, обесценить всю работу сотрудника и достигнутые результаты, зачастую используя какие-то грубые выражения. С утра специалист выходил на работу, получал «заряд антибодрости» и шел к своему руководителю высказывать все что думает о таком положении дел. Получался довольно острый конфликт, с одной стороны недовольный клиент, с другой стороны недовольный специалист. Решать его приходилось либо руководителю отдела, либо мне.

Начались нервные срывы у сотрудников, они не хотели работать с этим проектом и с этим конкретным человеком, это вызывало сложности, отражалось на общем настроении коллектива, на мотивации сотрудников, конечно, и на результатах работы с проектом. Тогда я впервые задумался о том, что модель такой работы может быть неэффективна. В пользу этой мысли было три очевидных аргумента:

1. Технические специалисты, в большинстве своем, не слишком коммуникабельные люди. Многие идут в эти профессии для того, чтобы поменьше коммуницировать с людьми и клиентами. Естественно, конфликтные ситуации вызывают у них серьёзный стресс.
2. Задача у SEO-специалиста продвинуть сайт. А общение и сохранение клиента — это цель побочная, причем достигающаяся не самыми приятными для специалиста способами.
   
3. Время, которое занимает общение, можно потратить на работу по проекту.
   

Пообщавшись с коллегами по цеху, решили пробовать менять модель взаимодействия. Был принят на работу первый аккаунт-менеджер. Искали сразу специалиста с опытом, так как у нас самих опыта построения и работы такого отдела не было. В Декабре 2018 у нас вышла Алена, которая в будущем возглавила отдел и выстроила там все процессы. Но это позже. Для начала она вникала в специфику работы именно нашего агентства, мы передали ей первых 5 клиентов и смотрели, что же из этого получится. А получалось довольно неплохо. Клиенты, которые требовали много внимания - его получили и успокоились. А от токсичных, кстати, мы просто приняли решение отказаться и больше никогда с ними не работать. Это была отдельная история, как человек на глазах меняется, если ему отказать в дальнейшем сотрудничестве. Одна из клиенток даже спустя два года писала нашему специалисту, с просьбой взять её проект, видимо в других компаниях тоже с ней не сходились характерами :)

Постепенно, в течение 3х месяцев весь пул клиентов переехал на аккаунт-менеджера. На тот моменту нас было порядка 30-35 проектов, это была запредельная нагрузка для одного сотрудника. А так как такая модель показывала свою эффективность, мы начали искать второго сотрудника в отдел. Второго сотрудника уже искали с минимальным опытом, чтобы вырастить под себя. Так у нас появилась Надежда. Таким образом мы разгрузили аккаунтов и начали думать уже насчет развития отдела. Появились планы допродаж, внедрялись первые KPI, именно тогда у нас сформировалась схема оплаты труда, где был не просто голый оклад. Я противник очень сложных схем, поэтому сделали так:

Оклад + % с собранных оплат + % с удержания\допродаж\возврата клиентов.

Создание отдела клиентского сервиса позволило нам примерно на 30% увеличить LTV клиента, возросший казалось бы ФОТ, компенсировали допродажи и увеличение чеков. Ну и как ни странно, у нас появился клиентский сервис, что само по себе положительно сказалось на росте компании. С другой стороны, специалисты могли “выдохнуть” и спокойно заниматься своей основной деятельностью.

В какой-то моменты мы столкнулись с недовольством некоторых клиентов, которым новая схема работы не понравилась. Менеджер менее подкован в технических вопросах, чем специалист, а бывало и так, что клиент оказывался “в теме”, тогда по его мнению, с ним общался некомпетентный сотрудник, это вызывало негатив. Мы приняли решение, по частичному возврату некоторых проектов специалистам. Пропорция была 20 на 80, меньшая часть ушла специалистам, остальные остались у аккаунтов. В тот момент, у меня была мысль о разделении компании на две части. Одна компания работала бы с низкобюджетным сегментом, где не было бы клиентских менеджеров, общение мы полностью переводили в Planfix, интегрировали туда корпоративный whatsapp, и сделали так, что клиент не могу позвонить напрямую сотруднику. Только “заказать звонок”. Условно, это клиенты до 25 000 рублей.

Вторая компания это клиенты с хорошим бюджетом, с такими уже работал личный менеджер. Нарисовали логотип, продумали позиционирование, модель работы и… отказались от этой идеи. Не последнюю роль, тут сыграло то, что как правило, чем меньше бюджет у клиента, тем более он любит все контролировать, дергать специалистов, переживать и “взбадривать” команду. Было в этом некое противоречие: чем меньше бюджет клиента, тем больше ему нужен личный менеджер, то есть тем больше он требует расходов и рентабельность работы с ними стремится к нулю, в лучшем случае. Уверен, что если жестко все зарегламентировать и идеально выстроить процессы - такая модель может не просто работать, но и быть эффективной.

Тем не менее, посовещавшись управленческим составом, приняли решение, что путь будем держать в “дорогой сегмент” и не распыляться на два направления. Там можно показывать действительно крутые результаты, а коллектив у нас сложился такой, что все с профессиональными амбициями, так что решение было единогласным. “Дорогим” на 2019 год для нас был любой проект с бюджетом 40+ тысяч рублей.

Сейчас мы не берем низкобюджетных клиентов, поэтому все кто заходил к нам за последние 2 года автоматически работают с клиентским менеджером. А “старички” постепенно либо отваливаются, либо им плавно повышается чек. К вопросу общения со специалистами мы подошли так: если клиент хочет общения со специалистом, то назначается общий созвон, на котором присутствуют и специалист и аккаунт. Также специалист может напрямую ответить на какие-то вопросы клиента через Planfix. После введения такой схемы, большинство проблем отпало. Мы перестали пытаться зарегламентировать каждый шаг, и стали более гибко и индивидуально подходить к запросу клиента в контексте общения. С ростом количества проектов именно такой “гибридный” подход оказался идеальным, он вполне легко масштабируется.

Введение отдела клиентского сервиса увеличило приток денег в компанию и позволило разгрузить технических специалистов от несвойственных им функций, вроде сбора дебиторки и прочего.

• Показатель LTV вырос на 30%

• Существенно вырос своевременный сбор платежей

• Увеличились чеки как у действующих, так и у новых клиентов

• Появились регулярные допродажи услуг агентства

• Сократился отток клиентов, за счет повышения качества обслуживания

• Выросла эффективность работы других отделов, освобожденное время позволило более глубоко работать с каждым проектом

В заключение скажу, что работать без аккаунт-менеджеров можно. Скорее всего, даже возможно выстроить работу таким образом, чтобы свести к минимуму все недостатки. Но стоит ли?

Комментарий Александра Алаева, руководителя студии «АлаичЪ и Ко»

В конце статьи хочу поблагодарить Алаича, за то, что согласился дать свои комментарии. А также весь коллектив нашего агентства Head Promo и, конечно, наших любимых клиентов. В следующей статье расскажу как у нас устроен отдел SEO-продвижения.