Нужен ли специальный подход в работе с представителями разных поколений?

Спойлер - да, нужен.

Поколения Y и Z

Согласно теории поколений, достаточно спорной, но позволяющей верхнеуровнево определить основные особенности групп специалистов примерно одного возраста, молодые специалисты относятся к поколениям Y и Z. Первые родились в период примерно с 1985 по 2000 года, вторые – после 2000-го.

У тех из них, кто уже находится на рынке труда, можно выделить общие особенности, которые важно учитывать при организации рабочего процесса. Важно помнить, что внешняя среда вокруг этих ребят менялась невероятно быстро, поэтому они не похожи на своих родителей. Престижная работа и карьерный рост через тернии к звездам их мало мотивируют. Они не готовы работать на одну компанию много лет, предпочитают гибкий график и прогнозируемое быстрое вознаграждение за проделанную работу.

Еще одна важная черта поколения Y, которая еще больше проявилась у Z – желание развиваться в разных сферах одновременно, не привязываясь к одной узкой специализации на всю жизнь. На первое место среди наиболее важных факторов при выборе работодателя у молодых специалистов уже многие годы выходит возможность профессионального роста. Этот показатель обгоняет карьерный рост, который всегда лидировал у старшего поколения, и говорит о том, что сегодняшние молодые специалисты нацелены на динамичное развитие и проектную деятельность, которая позволяет постоянно учиться и решать новые задачи.

Эти ребята – прежде всего про смыслы, а не про успешный успех. Они хотят видеть пользу, которую приносит их деятельность и деятельность компании, в которой они работают.

Выстраивая работу с этой категорией сотрудников, нужно помнить об их ценностях и говорить их языком. Для них важно наличие вдохновляющего наставника-эксперта, наличие проектов с понятными целями и измеримыми сроками, возможности переключаться и ротироваться между функциями и проектами.

Несмотря на то, что привлечение на работу молодых специалистов бесспорно имеет большое количество преимуществ, существуют также риски и ограничения, с которыми могут столкнуться работодатели. Прежде всего риски связаны с относительной нестабильностью поколений Y и Z, которые в большинстве своем не ориентированы на построение долгосрочной карьеры в одной компании (5-10 лет – это не их история). Молодые специалисты не воспринимают стабильность как один из основных факторов мотивации и чаще выбирают проектную работу с четкими сроками и целями. Поэтому, если такая цель не будет четко обозначена работодателем, есть риск, что новый сотрудник быстро уволится. Кроме того, они склонны к частым и кардинальным переменам, нежели представители поколения X, которым на новые смелые шаги решиться намного сложнее. Про них как раз и поговорим дальше.

Поколения бумеров (Х) и бэби-бумеров

Поколение Х рождено в эпоху постоянной турбулентности (примерно 1967 – 1984), поэтому с рождения более толерантно к ней. Это первое поколение в России, которое начало активно заниматься бизнесом и предпринимательством. Главная мотивация для них – это достижение успеха и финансовая реализация. Их цель – более успешная жизнь, чем у их родителей, а деньги – мерило успеха. Представители этого поколения – это не только эксперты с глубинными знаниями, но и предприниматели с высоким уровнем эмоционального интеллекта, благодаря которому им удается выстраивать полезные связи, договариваться, быть в нужном месте в нужное время и «чувствовать» бизнес. Они умеют и любят работать, и делают ставку на достижение целей и материальную реализацию, а не баланс между работой и личной жизнью, как это часто встречается у молодого поколения.

Поколение бэби-бумеров (примерно 1944 – 1967) в профессиональном плане формировалось в советское время. Для них самое важное – чувствовать свою ценность и причастность к общему делу. Это поколение видит наивысшую награду в признании своих профессиональных достижений, им важно быть на «доске почета». Бэби-бумеры испытывают гордость, когда их выбирают наставниками, когда молодое поколение с уважением и пиететом относиться к их успехам и достижениям. Соответственно, это и является лучшей мотивацией для них.

Поколения Х и бэби-бумеров формировались в советское время, когда похвала была более редким инструментом воспитания, чем наказание. Это сделало их весьма восприимчивыми к критике. Поэтому в отношении этих поколений более действенным будет метод «пряника», нежели только «кнута» в виде критики.

Понимание, в какую эпоху формировалась личность, очень важно для построения коллектива. Возрастной ценз в компании диктуется возрастом акционеров, и, если акционеры из поклонения бэби-бумеров, то зачастую они более охотно берут на работу людей старшего поколения. А компании, которые формируются молодыми собственниками (например, из ИТ-сферы), более охотно предпочитают брать в команду специалистов плюс-минус близких к своей возрастной категории. Это способствует возникновению возрастной моноструктуры, что не всегда хорошо для компании, так как иногда жизненный опыт может превалировать над экспертностью. В этом случае очень важно организовать преемственность поколений.

Постановка задач также различается. Поколения Х и бэби-бумеров – это люди, которые формировались в эпоху пятилеток и десятилетних планов, это не люди «коротких задач». Для них мотивирующими могут стать стратегические и максимально амбициозные цели на долгой дистанции.

Понимание различий между поколениями – основа грамотной организации управления «смешанным коллективом» и ключ к правильному выбору HR-инструментов привлечения, развития и удержания сотрудников. Для сбалансированной и гармоничной структуры коллектива очень полезно наличие в компании людей разных возрастов и разных психологических профилей. В такой структуре каждое поколение сможет сделать свой вклад в достижение общих целей.