Если все время подсказывать сотрудникам, то можно вырастить болванчиков

Да, это так. Почему это опасно и как этого избежать — рассказал в статье.

Привет, это Дмитрий, операционный директор Логомашины. Все, кто работает с людьми, сталкивается с таким явлением как «коридорный вопрос».

Вы ставите кому-то задачу, например, заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь с сотрудником, и он как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берет трубку, не могут доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.

Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос» — подсказывать решение задачи:

— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.

— Ну, погугли другие доставки воды.

— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.

— Ну тогда я не знаю...

Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берете на себя часть ответственности за задачу:

— Воду не смогут доставить завтра.

— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.

— Класс, спасибо! Вы супер босс!

Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию и в случае неуспеха ответственность будет на вас:

— Почему воды нет?

— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.

В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:

1. «Агрессивное слушание» — этот прием подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймет, что перегибает палку. Это тонкий, но интересный прием:

— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.

— ...

— Обзвонил уже 10 доставок, у всех праздники.

— ...

— Пойду поищу еще варианты.

2. Можно просто слушать, не включаясь в решение:

— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать

— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведешь.

3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:

— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.

— Останемся без воды?

— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.

— А есть вариант, чтобы все успеть?

— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.

— Ты считаешь, он справится?

—Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.

— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.

В зависимости от ситуации, варианты могут варьироваться. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это еще и тормозит развитие сотрудников.

Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.

Я знаю три способа постановки задач:

1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».

2. По результату: «Надо купить молоко».

3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».

Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют решать проблемы. Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:

Не так:

— Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде.

А так:

— Надо купить молоко.

— Хорошо.

— Какой план?

— Схожу в ближайший магазин на обеде.

— А деньги где возьмешь?

— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.

— Отличный план.

Не скатывайтесь в алгоритм — это останавливает развитие сотрудников.

P.S. Подсказывать и направлять сотрудника — нормально, это рабочий процесс, который необходим для роста команды. Однако нужно помнить, что это не должно быть систематически. Если не давать сотруднику думать, то он не будет думать. Простые истины :)

Еще больше об управлении командой я рассказал в этих статьях:

А посмотреть, где я работаю можно здесь: сайт Логомашины