Командообразование — как собрать команду, которой важен результат, а не печеньки

• Как отобрать участников команды?
• Как выбрать и сформировать культуру?
• Как добиться синергетического эффекта?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать тему создания успешной команды

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — ровно 30 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Распознать настоящую команду несложно. В ней каждый работает на то, чтобы все получилось у каждого. Людей сплачивает не цель, а эффективность в ее достижении.

Если задаться вопросом кто главный в команде спасателей (Чип, Дейл, Гаечка, Роки или Вжик), то однозначного ответа мы не получим. Это трудный вопрос. Секрет в том, что его нужно сформулировать по-другому. Не «Кто главный?», а «Кто главный в чем-то конкретном». У них каждый номер один в своём вопросе.

В такой команде реализовано распределенное лидерство. Там тоже есть конкуренция, но не за ресурсы или власть, а за востребованность. Такой коллектив показывает самую высокую эффективность.

В нем позиция в социальной иерархии определяется тем, насколько человек нужен остальным. Причем, зависимость от этой позиции настолько высокая, что никакие другие меры воздействия не требуются.

Хороший пример есть в серии «Культ Ку-ку-колы», где показан кризис миссии у Гаечки. Гаечка делала самые лучшие механические устройства. По сюжету злоумышленники открутили часть винтов и машина сломалось в самый ответственный момент: спасатели чуть не погибли. Гаечка решила, что это она недосмотрела.

Но все закончилось хорошо. Команда спасателей отдыхает в своем дупле, Рокки готовит ужин, а Гаечка собирает чемоданы.

Никому даже в голову не пришло что-то ей сказать по поводу инцидента, тем не менее она решила уйти. Когда остальные это поняли, то, конечно, грудью встали у дверей.

В этот момент Гаечка наилучшим образом описала принцип распределенного лидерства, конкуренции за востребованность и эффективной команды: «Вот Рокки — самый сильный, Вжик — самый быстрый, Чип — самый умный, Дейл — веселый, а я...».

Еще Гаечка описала кризис миссии. Миссия — это то что мы хотим дать, а кризис миссии, когда мы дать это не можем.

Распределенное лидерство команды спасателей получило отражение в творчестве поклонников. В одном из фанфиков есть такая реплика: «Вот Чип, например, у нас главный, Гаечка — чудесная изобретательница и механик, Вжик — самый быстрый, Рокки — самый сильный. Ну а я… — красноносый бурундук так ткнул себя в грудь пальцем, что сморщился от боли. — Я самый умный!».

Я наблюдал три самых распространенных способа формирования управленческой команды:

Обойма

В обойме может быть лидер, который занимает верхнюю позицию и подтягивает остальных на должности заместителей или руководителей отделов и департаментов. Может не быть лидера: любой из обоймы устраивается на новое место и помогает туда устроиться остальным.

Такая практика была распространена в Комсомоле. Там на фоне кадрового голода прекрасно работали социальные лифты. Бойкие, предприимчивые молодые люди быстро делали карьеру, переходя из одной организации в другую на все более высокие должности.

В такой схеме исполнители достаточно быстро понимают, что руководители из обоймы — временщики. Инициатива пропадает, отношения строятся формально, взаимная конкуренция сохраняется, потому что обойма уйдет, а должности останутся. Все понимают, что год-другой нужно просто пережить, и не стоит торопиться внедрять изменения, возможно их скоро отменят.

Звезды

Во втором случае лидер ищет суперзвезд. Так бывает, когда деньги на создание бизнеса еще есть, а опыт пока не пришел. Начинающие предприниматели строят бизнес так, как будто украшают витрину. Они тратят деньги и свое внимание на атрибуты не влияющие на прибыль и масштабируемость.

Одним из таких атрибутов является команда: высокие оклады, дипломы, известные работодатели в резюме, опыт выступлений, привлекательные аккаунты в соцсетях.

Со временем наступает понимание, что таких на рынке мало и привлечь их в свою компанию трудно. Предприниматель отказывается от рекрутера, идет в агентство. Понимает, что они задачу тоже не решат, пытается найти лучшее агентство. Весь процесс растягивается на год-два. Дальше приходит понимание, что прицел сбит и надо действовать иначе.

Бригада

Третий подход заключается в том, чтобы стартовать быстро, с тем, кто есть. После этой фразы вспоминается сериал «Бригада», где друзья детства образовали костяк и занимали ключевые роли. Это скорее клановость, которая вредит бизнесу в конкурентной среде.

Стартовать с тем, кто есть можно, если формировать команду селективно. Это значит, что в команде остаются те, у кого получается выполнять поставленные задачи. Кто не справляется, — уходит.

Оптимальный способ

Слово «банальность» имеет негативную коннотацию, что. на мой взгляд, совершенно незаслуженно. Если какой-то принцип всем известен, возможно он работает, а внутреннее сопротивление связано с кайнэрастией — жаждой новизны.

Оптимальный способ формирования команды — банальный. Он заключается в том, чтобы целенаправленно подобрать участников, задать правильную структуру и со знанием дела стартовать работу команды.

В конце статьи есть ссылки на материалы, которые помогут решить эту задачу.

Люди — социальные существа. Они прекрасно умеют коммуницировать друг с другом и используют этот навык, чтобы занимать определенную позицию в социальной иерархии.

Стереотип, что самое главное — это нанять профессионалов, мешает сформировать из них команду. Ведущий исследователь в теме командообразования Мередит Белбин в своей книге «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» описывает свой эксперимент, который он назвал «Команда “Аполлон”».

В этом эксперименте одноименная команда показала наихудший результат из-за неспособности начать совместную работу. У каждого участника были ценные релевантные идеи для решения поставленной задачи, но никто не готов был отказаться от своей идеи в пользу чужой или модифицировать ее, чтобы появилось общее решение.

Глубокие знания в предметной области и большая насмотренность формируют критическое мышление. Участники эксперимента хорошо видели изъяны в чужих идеях и активно их критиковали. На поиск конструктивного общего решения ни времени, ни энергии не оставалось. Фокус внимания был направлен на процесс распределения позиций в социальной иерархии, а не на успех команды.

Как в экспериментах Белбина, так и в жизни споры разгораются с новой силой при малейшем изменении условий: при появлении новой задачи, при выяснении новых обстоятельств и конечно при изменении состава команды — появлении нового участника или уходе старого.

Любителям, в отличие от профессионалов, договориться друг с другом проще. Это видно когда сотрудники вместе готовят новогодние конкурсы или играют в футбол с коллегами по цеху. Низкий уровень квалификации заставляет прислушиваться к другим, пусть они тоже не владеют вопросом. Возможно поэтому дилетантам везет. Слово «дилетант» произошло от итальянского «dilettante» (любитель). Оно несет скорее негативную коннотацию и применительно к управленческой команде лучше отражает риски, связанные с любительским уровнем руководителей.

Сложность рождения команды заключается в том, что профессионалы знают свое дело, но им сложно договориться, а любители легко договариваются, но не владеют предметной частью. Однако высоко профессиональные слаженные команды существуют.

Процесс формирования команды был описан в 1965 году американским исследователем-психологом доктором Брюсом Такманом. Наблюдая за развитием взаимоотношений в малых группах, Такман сформулировал алгоритм, по которому они развивались. Алгоритм получил название «Этапы группового развития Такмана» или «Модель Такмана».

Модель Такмана является оптимальным способ решить дилемму формирования команды: с одной стороны собрать действительно компетентных людей, с другой — помочь им договориться и начать слаженную работу по достижению общей цели.

Визуально модель выглядит как график. По вертикали — эмоциональный окрас ситуации: сверху — позитивный, снизу — негативный, а по горизонтали — время.

Модель Такмана состоит из четырех фаз:

Ключевым моментом в модели Такмана является навык управления штормингом. Он позволяет привести команду к такому решению, которое казалось невозможным. Больше того, оно и было невозможным без грамотно проведенного шторминга.

Прекрасной иллюстрацией действенности шторминга является произведение Эрнеста Хеммингуэя «Старик и море», за которое автор получил в 1954 году Нобелевскую премию.

Эта повесть описывает простой сюжет, о том как престарелый рыбак поймал рыбу превосходящую по размеру его лодку. Технически это невозможно, но главный герой «уговорил» рыбу, себя и даже собственные руки, с которыми разговаривал в течение трех суток, пока боролся со своей добычей.

Рыба обладала такой силой, что могла порвать лесу или перевернуть лодку, но она поддалась старику, который очень грамотно использовал шторминг. Он действовал по алгоритму.

Во взаимоотношениях в команде ставки другие, и речь идет о компромиссе, а не о поимке одного другим. Это только упрощает задачу, делает процесс формирования команды на 100% управляемым.

Форминг

Название фазы легко запомнить, потому что в форминге формируются связи. Лексически это может звучать, как «давайте познакомимся» или «надо разобраться в задаче».

В структуре любого договора эта фаза выражена в виде преамбулы и предмета договора. В художественных произведениях по законам развития сюжета есть экспозиция (события, предшествующие сюжету) и завязка (событие, которое порождает причину конфликта).

Часто форминг называют конфетно-букетным периодом, когда стороны проявляют интерес друг к другу, но причин для разногласий еще не появилось.

В форминге существует пять векторов восприятия — направления, на которых участники фокусируют свое внимание:

Важно, чтобы форминг был максимально качественным. Это залог успешного управления штормингом. Нужно выделить время на то, чтобы познакомить участников друг с другом, правильно подать информацию о предстоящей задаче, помочь сориентироваться в новой обстановке. Принцип «сначала отношения, потом достижения» — тоже про качественный форминг. Он дает базу в виде отношений, которая позволяет провести человека через шторминг.

Шторминг

Шторминг — это вторая фаза, которая характерна сопротивлением, негативным окрасом ситуации. Фазу шторминга нельзя избежать.

Попытка избежать шторминга — это тоже шторминг. Все дело в сопротивлении. Этот термин используют и психологи, и HR‑специалисты. Если коротко, он означает психологический барьер, который мешает человеку принять изменения.

В природе во всем дуализм. Сопротивление имеет и полезные функции. Без него человек не может действовать целенаправленно, ведет себя «как ветер в мае». Природой создан механизм, который с одной стороны позволяет сохранять направление, с другой принимать изменения. В модели Такмана такой механизм описан в виде фазы шторминга.

Шторминг тоже имеет вектора. В данном случае это вектора сопротивления. Всего их три.

Вектора сопротивления:

Особенность шторминга заключается в том, что человек не может не штормить. Причем в отличие от форминга он имеет более детальную структуру. Фактически он состоит из не принятых предложений. Это может выражаться в диалоге или в поступках. Смысл в том, чтобы остановить, не позволить, запретить.

Интересно посмотреть как спорят дети. Это очень показательно. У детей нет новой аргументации, она всегда одна и та же. Ну, например, два мальчика спорят из-за велосипеда:
— Я буду кататься!
— Нет, я буду кататься!
— Нет, я!
— Нет, я!
— Нет, я!...

В итоге кто-то из них побеждает в споре и едет кататься. Это не самый сильный, они ведь не дрались, только спорили. И не обязательно владелец велосипеда, и не тот, кто может позвать старшего брата. Катается тот, кто последним сказал: «нет, я». Именно он управлял штормингом.

Говоря про шторминг нужно понимать, что шторминг связан с неким противоборством. Это противоборство не обязательно может быть физическим. В переговорах, например, оно может выглядеть как спор. При формировании команды это может быть в виде череды споров, конфликтов, выяснения отношений.

Человек, который управляет штормингом в начале фазы не мешает участникам вовлечься в него, а на протяжении процесса отслеживает, чтобы нужное предложение прозвучало, когда уже все «проштормятся» и будут готовы его принять.

Норминг

Норминг — это фактически продолжение шторминга с некоторой разницей. Идёт очередное предложение, оно может не отличаться выгодностью, может не отличаться здравомыслием или чем-то еще. Это просто ещё одно предложение, прозвучавшее в тот момент, когда участники уже хотят выйти из шторминга.

Сначала люди не могут не штормить, а потом не могут продолжать — хотят выйти. В этот момент принимается решение — некий норматив, в соответствии с которым участники будут действовать в дальнейшем.

Чем больше группа людей, тем сложнее управлять штормингом, хотя бы потому что одни участники хотят закончить его раньше, чем другие. Порой получается так, что первые начинают штормить с вектором сопротивления участникам, пытаясь их принудить к тому, чтобы закончить шторминг. Требуется выдержка и опыт.

Перформинг

Перформинг — самая простая фаза. Это реализация того, что было принято в норминге.

Перформинг характерен эйфорией. Она чувствуется как облегчение, освобождение. Ощущается тем сильнее, чем глубже был шторминг. Эйфория наступает всегда. Но если шторминг прошел без эмоционального накала, то она не очень заметна.

Тема командообразования такая же важная, как и объемная. Кроме упомянутых книг я подготовил краткий список дополнительных материалов: