Не делегируете, потому что хотите быть незаменимым?
И это действительно часто оказывается правдой.
Когда предприниматель наконец успешно делегирует свои обязанности, у него высвобождается время. Но что происходит дальше? Привычных задач нет и собственник начинает цепляться за старые дела, которые он стремился передать.
Здесь важно перестроить свою роль и осознать: вы остаетесь важным звеном в компании, но уже в другом качестве. И чтобы сделать рывок:
Перестаньте заниматься микроменеджментом
Учитесь сдерживать себя, когда хочется контролировать всё и вся. Не нужно ежедневно контролировать каждый отдел и уточнять детали их работы. Вместо этого научитесь ставить задачи на более долгий срок, например, на неделю, и анализировать итоги на регулярных встречах. Помните: микроменеджмент изматывает как вас, так и вашу команду.
Найдите время для стратегии
Заранее выделяйте несколько часов в неделю на разработку стратегии — как для отдельных отделов, так и для всей компании. В это время отключайте мессенджеры, звонки и сосредоточьтесь на том, как развивать бизнес. Это полезно не только для продуктивности, но и помогает вашей команде быть самостоятельной.
Обучайте сотрудников приносить решения, а не вопросы
Каждый раз, когда сотрудники обращаются к вам за решением проблемы, задавайте им вопрос: «А как вы думаете? А что можно сделать?». Это простое правило со временем научит сотрудников думать самостоятельно и приходить к вам с уже подготовленными вариантами действий. Таким образом, вы формируете культуру ответственности в компании.
Эти простые, но важные шаги помогут перейти вам как собственнику на новый уровень. Вы перестанете вмешиваться в каждую задачу, а сотрудники научатся самостоятельно принимать решения. Помните, без качественного делегирования невозможно добиться стабильного роста бизнеса.
А теперь подумайте: вы действительно не делегируете, потому что хотите оставаться незаменимым? Или это всего лишь привычка, которая сдерживает ваш рост?
💡 О своём опыте выстраивания команды и системного бизнеса я подробно рассказываю в моем Telegram-канале. Там вы найдёте ещё больше практических советов по найму, продажам и управлению командой.
Да нет, мне кажется, проблема заключается не в этом. Многие не делегируют только по причине скорости и знаний. "Я сделаю быстрее и качественней, а за другим мне еще и переделывать, а это сложнее". У многих так же развит синдром спасателя "Зачем мне перенаправлять работу, напрягать человека, я же и сам могу". Тут скорее с этими проблемами нужно разбираться и получится это сделать только в кабинете у психолога
Делегирование — больная тема для многих руководителей. Часто кажется, что ты сделаешь быстрее и лучше, но это ловушка. На своём опыте понял, что стремление быть “незаменимым” приводит к выгоранию, а команда остаётся без роста. Когда начинаешь доверять людям задачи и даёшь им возможность ошибаться (и учиться), все выигрывают. Да, сначала это сложно — хочется всё контролировать, но в итоге делегирование освобождает время для более стратегических вещей. Парадокс в том, что настоящая незаменимость — это умение выстроить систему, которая работает без твоего постоянного участия.