«Меня раздражает, когда перед именем пишут "миллиардер"»: Леонид Богуславский о «Яндексе», Ozon и инвестициях за рубежом

Первый предпринимательский опыт, в отсутствие в стране бизнеса, был проектом по разработке софтвера, который позволяет объединять разнородные компьютеры. Проект мы начали в 1985 году, контракты получили в 87-м. Это были не наши деньги: сначала были деньги Академии наук, потом прибыль шла в совместное предприятие, в которое Академия наук перенесла проект.

Когда мы основали компанию LVS, я вложил в неё около $10 тысяч, которые у меня возникли как saving, что называется по-английски. Я уже работал в университете, у меня была зарплата. Компания развивалась где-то шесть лет и возникла продажа Pricewaterhouse. Эта сделка мне лично принесла где-то $1,5 млн.

Как говорил один мой друг: «Лёня, ты, конечно, парень умный, но бедный».

Я взял практически все эти деньги и вложил в ru-Net Holdings, которые пошли на инвестиции в «Яндекс», Ozon, в компанию VDI, которая потом объединилась с EPAM, и в системного интегратора TopS.

Прошло 12 лет, возникло уже несколько сотен миллионов долларов, которые получились из IPO «Яндекса».

После продажи LVS у меня возникли какие-то деньги, и в 1998 году я начал мелкие инвестиции. Сейчас бы про них сказали даже не посевные, а скорее ангельские инвестиции в интернет-компании. Я разбирался в интернете.

Когда занимался наукой, я математическими методами исследовал компьютерные сети и протоколы, которые впоследствии легли в основу интернета. То есть я понимал, как интернет работает и что он изменит жизнь.

Встречаясь со своими знакомыми, в том числе с иностранцами, я рассказывал, что хотел бы сделать большую инвестиционную компанию или фонд. Но у меня было недостаточно денег, чтобы играть в большие игры.

Мне позвонил один из моих знакомых, американец, который раньше работал в LVS. Он сказал: «Ты знаешь, группа моих товарищей американских ровно с этой идеей ходит. Не хочешь ли ты с ними встретиться?». Я говорю: «Конечно, хочу». Он говорит: «Знаешь, сегодня последний день, завтра они улетают. Если ты в течение двух часов приедешь в гостиницу Marriott, то, наверное, сможешь их застать».

Я бросаю все дела и мчусь в гостиницу. У меня происходит встреча с Майклом [Калви] и Дэвидом Миксером, они рассказывают, что хотят сделать, я рассказываю, что я хочу сделать. И я здесь же, пока мы беседуем, принимаю решение. Я спрашиваю Дэвида: «Сколько ты будешь инвестировать в инвестиционную компанию?»

Дэвид говорит: «Я буду $1 млн инвестировать». И я думаю: надо больше, чем Дэвид, но у меня нету больше. Мой мозг в течение 30 секунд думает, сумею ли я одолжить ещё у кого-то деньги? И я делаю то, что по-английски называется commitment. Я говорю: «Я инвестирую $1,5 млн». У меня было около миллиона.

На следующий день или через несколько дней мне позвонил Майкл и сказал, что они хотят, чтобы я не просто инвестировал, а возглавил всё это дело. Но тогда я должен уходить из Pricewaterhouse. И я сказал, что ухожу.

Мне всегда было важно доказать самому себе и близким мне людям, что я могу быть лидером в том, чем я занимаюсь, что мне не надо к кому-то прислоняться и за кем-то следовать.

Для меня лидер — не тот человек, за которым следуют другие, а тот человек, который вдохновляет других.

А в чём разница?

Разница в том, что этот человек может вдохновлять других людей заниматься чем-то совсем другим, не обязательно следовать в его фарватере.

Вас самого кто-то вдохновлял?

Конечно. Я этих людей называю своими учителями, но они меня вдохновляли. Начиная со старших курсов института я считаю своим учителем Елену Сергеевну Вентцель. Она выдающийся математик в области теории вероятностей и исследования операций. Она, кстати, известна как писательница, писала под псевдонимом И. Грекова.

Последним моим учителем был Майкл Калви, с которым я, собственно, и стал инвестором. Я стал инвестором во многом благодаря Майклу Калви. У нас было ещё двое партнёров, тоже американцы, с которыми мы вместе основали самую первую в России инвестиционную компанию в области интернет-проектов — ru-Net Holdings.

Я видел, что это очень рискованная, но очень интересная возможность при том, что я был в полном шоколаде. Я был старшим партнёром PricewaterhouseCoopers, у меня была огромная зарплата, у меня всё было обеспечено до пенсии и после, потому что в PricewaterhouseCoopers у тебя пожизненная пенсия и очень большая. Я всё это бросил и пошёл вместе с Майклом и ещё двумя партнёрами, Чарльзом Райаном и Дэвидом Миксером.

Я отложил в сторону свой шоколад и пошёл в непонятную ситуацию, очень рискованную. Уже надувался пузырь доткомов, но я посчитал, что не боюсь облажаться. Я себе постоянно говорю, что если я облажаюсь, то ничего страшного. Потому что я чего-нибудь придумаю. Это не значит, что это точно произойдёт, это просто такая психологическая установка.

В каждой деятельности свои герои. У меня две деятельности. Одна из них — моя профессиональная деятельность, инвестиции. А вторая — спорт, которым я всё ещё занимаюсь достаточно активно.

В первой деятельности это, пожалуй, Рэй Далио и Скотт Шлейфер, который фактически возглавляет Tiger Global. Я очень многому научился у Скотта, мы партнёры в трёх компаниях. В первую очередь быстроте принятия решений, уровню риска. У него немножко ковбойский стиль в инвестициях, я его чуть-чуть перенял, этот ковбойский стиль.

Рэй Далио больше про то, как построить легендарную компанию. Моя мечта — развить RTP Global в компанию, которая будет распознаваться рынком как одна из топовых мировых венчурных фирм. Я хочу, чтобы мы стали легендой в этом бизнесе.

Фантазия — это до некоторой степени умственный онанизм. Если ты представляешь себя легендарным футболистом, который выиграл Чемпионат мира для своей страны, это фантазия. А мечтать построить фирму, которая будет одной из топовых мировых фирм, это очень амбициозная цель, это очень сложно, но это не нулевая вероятность. Поэтому это мечта.

Конец 1999-го — начало 2000 года. «Яндекс» не был первым на рынке, но «Яндекс» из топа оставался последним независимым. Потому что уже были сделки по продаже «Рамблера» и по продаже «Апорта». «Апорт» на самом деле был поисковик номер один в России, а «Яндекс» был номер два. Если «Рамблер» ещё как-то существовал и существует до сих пор, то «Апорт» как проект очень быстро убил стратег.

Справедливо будет сказать, что не я делал сделку с «Яндексом». Человек, который фактически сделал эту сделку, это Елена Ивашенцева из Baring Vostok. Когда я пришёл, уже было соглашение о намерениях.

Инвестиции были связаны с пониманием команды «Яндекса». Я был знаком с Аркадием Воложем ещё по предыдущему бизнесу. Аркадий был генеральным директором компании CompTek, наверное, крупнейшего дистрибьютора телекоммуникационного оборудования. CompTek был очень крупный игрок на российском рынке, а «Яндекс» был проектом для души внутри компании.

На самом деле мы договорились об инвестициях в проект, а не в компанию. И только когда мы уже заходили как инвестор, «Яндекс» выделили в отдельную компанию. Аркадий Волож ушёл с поста генерального директора крупной ИТ-компании и сфокусировался на стартапе, который практически ничего не зарабатывал.

Вы вкладывали деньги в компанию, которая ничего не зарабатывала. Это нормально?

Такое очень часто бывает: в технологических и интернет-проектах оцениваются основатели и команда, оценивается перспективность самой технологии. Компания может ничего не зарабатывать, инвестиции происходят с расчётом на будущий успех. Это сплошь и рядом.

Был момент, когда мы все рассматривали продажу. Что было мотивацией? У технической команды «Яндекса» была мотивация профессионально окунуться в технологическую среду крупного американского стратега, поработать с большой компанией.

Для инвесторов мотивацией был десятикратный возврат на наши инвестиции буквально через пару лет. Это серьёзная мотивация. «Яндекс» оценивали в $120–130 млн, а мы инвестировали по оценке $10 млн. После нашей инвестиции оценка была $15 млн с небольшим. То есть мы получали очень серьёзный возврат: если бы это произошло, мы бы вернули все деньги инвесторам и у нас остались бы средства на новые инвестиции.

Откровенно скажу, я не особо сопротивлялся. Я считал, что мы поступим так, как посчитают правильным Аркадий [Волож] и Илья [Сегалович]. Это, кстати, очень верная позиция — моя и моей команды сегодняшней. Мы всегда стараемся быть вместе с основателями компаний. Мы никогда не пытаемся ломать основателей через колено или делать что-то не так, как они хотят. Да, мы можем возражать, аргументировать, но в конечном счёте, когда уже принимается решение, мы всегда с основателями.

Тогда произошло важное событие. Команда «Яндекса» была приглашена и поехала в штаб-квартиру Google на взаимные смотрины. И вернулись они во многом разочарованными. Разочарование было связано не то что с культурой, которая тоже была необычна для того времени, а с тем, что не было должного уважения, респекта.

Если утрировать, у меня есть такое сравнение: Google смотрела на «Яндекс», как если бы Walmart смотрела на киоск у Киевского вокзала. Киоску предлагают $10 тысяч, а киоск хочет не 10, а 12 тысяч. Ну и пошёл на фиг этот киоск. Какое-то такое было отношение.

Почему ещё рассматривался вопрос продажи? Потому что было опасение, что Google придёт в Россию, очень быстро завоюет этот рынок и «Яндекс» начнёт умирать. У нас был совет директоров, который принимал это решение. Мы все смотрели на Илью Сегаловича: что он скажет? Илья почесал затылок и сказал: «Ну, поборемся». И мы решили бороться.

Мы действительно рассматривали это. Я устроил пару встреч Юрия Мильнера с Аркадием. Юрий фактически был председателем совета директоров Mail.ru Group. Юрий во многом, независимо от его доли, контролировал «Мейл». А Аркадий контролировал «Яндекс». Я был инвестором в «Яндексе», поэтому присутствовал на этих встречах.

Выглядит так, будто ничего не получилось, потому что не договорились по долям. Я, правда, не уверен, что Аркадий пошёл бы на эту сделку, что мы бы пошли на эту сделку, даже если бы договорились по долям.

Я думаю, что химия не совпадала. Оглядываясь назад, я считаю, что нам до некоторой степени повезло, что мы не стали это объединение делать, потому что риски такого объединения были очень большие. Как бы это развивалось, очень трудно сказать.

Это для меня была драма. Я понял, что всё, я засветился и жизнь моя поменялась. Я не шучу, я очень расстроился, когда увидел себя в Forbes. Я даже пытался узнать, можно ли выскочить, чтобы меня там не было. Спрашивал других людей, пытались ли они, возможно ли это. Они сказали: «Нет. Всё, тебе хана. Ты попал».

Я человек не пафосный, пальцы не растопыриваю. Понимал, что вступил на дорожку в сторону high profile, мне было некомфортно. Я пытаюсь объяснить вашим коллегам в журнале Forbes, что зачастую это раздражает не только читателей, но и героев, когда перед именем героев пишут «миллиардер». «Миллиардер Вася Пупкин», «миллиардер Сергей Иванов».

Меня это раздражает. Я даже ругался, потому что увидел в какой-то заметке в первых трёх строках — в заголовке, подзаголовке и первом предложении — три раза слово «миллиардер». Зачем? Получается, что «миллиардер» чуть ли не часть имени. Во всяком случае, у Forbes это так.

Есть люди, для которых это важно. Но для меня это не только не важно, у меня стиль жизни вынужденно в некоторых случаях меняется.

Для меня в детстве была лёгкая драма, когда меня воспринимали не как юношу, которого зовут Леонид Богулсавский, а говорили: «О, это Лёня, он пасынок Андрея Вознесенского» или «он сын Зои Богуславской, известной писательницы». И отец у меня был известный инженер, поэтому говорили: «Это Лёня, сын Бориса Кагана». Меня это очень сильно напрягало, потому что я понимал, что я как приложение к этим людям.

Когда меня знакомили с людьми, упоминая моих родственников, меня передёргивало. Поэтому у меня была цель стать самодостаточным и самому вырасти до такого уровня, чтобы я не был приложением к другим известным именам.

Изначально обе компании были очень похожи: и «Яндекс», и Ozon. Это не были компании, это были проекты. Ozon был такой же внутренний проект в крупной петербургской компании Reksoft, которая занималась офшорным программированием. Когда мы инвестировали, мы вытаскивали эти проекты делали спин-офф — создавали юридическую структуру, они становились отдельными компаниями.

Вот здесь начинается разница. Аркадий Волож увидел уникальную возможность, ушёл с позиции генерального директора крупной компьютерной компании и возглавил этот маленький проектик, стартап. А тоже очень сильный предприниматель Саша Егоров, сооснователь и генеральный директор Reksoft, для себя всё-таки посчитал, что Ozon это мелкий проектик, у него там ещё много, может быть, будет таких проектов. И он передал Ozon инвесторам, остался возглавлять Reksoft.

В результате получилось так, что мы в ru-Net в какой-то момент получили полностью управление компанией Ozon. И у нас было много проблем из-за этого. Кроме того, сама модель электронной коммерции требует на начальном этапе очень больших инвестиций. В 1990-х это до некоторой степени был чемодан без ручки, который мы несли. И, кстати, как раз тогда, когда в 2011 году у меня получилась ликвидность, это был самый тяжёлый год для Ozon, компания была на грани очень плохой ситуации.

Нужны были деньги, мы пытались поднять новый раунд. И для того, чтобы всё-таки поднять этот раунд, я вытащил из «Яндекса» очень большие деньги и возглавил этот раунд в Ozon, проинвестировал очень большую сумму. Фактически тем раундом мы спасли Ozon в конце 2011 — начале 2012 года.

Я почти 20 лет был инвестором в Ozon, Это говорит о том, насколько мы долгоиграющие инвесторы. При том, что у нас очень хорошо развивались все международные инвестиции, мы увеличивали команду на международных рынках. Те деньги, которые были заморожены в Ozon, были очень нужны для глобального развития. Поэтому я вышел из Ozon, продал свой пакет акций.

Я продал удачно, с прибылью. Хотя могу честно сказать, что ещё за пару лет до этого я был готов продать с дисконтом. Потому что деньги были очень большие в Ozon, и я понимал, как их можно вложить в мировые проекты.

В первую очередь нужно создавать международную команду. В 2011 году, где-то в июле, я вдруг неожиданно получаю письмо от своего стародавнего товарища Кирилла Шейнкмана, с которым мы не были на связи лет 15, наверное. Он был первым техническим специалистом, который приехал в Советский Союз от Oracle.

Потом он ушёл из Oracle, стартовал пару компаний, продал достаточно успешно стратегу. Потом начал работать что называется entrepreneur in residence в Sequoia. Потом некоторое время проработал в Greycroft в Нью-Йорке.

И он мне говорит: «Я буду в Москве пару дней, что-то мы давно не виделись, давай повстречаемся». Мы встретились. Я ему прямо в кафе предложил уйти из Greycroft и возглавить офис в Нью-Йорке. Через месяц он мне дал согласие. И это было абсолютно выигрышное решение, потому что буквально через несколько месяцев благодаря ему и второму партнёру мы инвестировали в Datadog.

Здесь важно понимать, что на первых этапах могут быть ошибки и неудачи. Важно не бояться. Потому что я, например, на первом этапе в Индии облажался, по-большому облажался.

С первым индийским партнером я познакомился на конференции в Калифорнии. У него такой инкубатор был. Я поехал в Индию, увидел эти компании, они мне показались небезынтересными. И я сделал первые четыре инвестиции в компании, которые он начинал. Они все оказались неуспешными. Заход на индийский рынок, прямо на первом этапе — минус $20 млн.

Я себе сказал, что это очень дорогостоящий урок. Я его проанализировал и понял, что делалось не так, и мы продолжили. Пока мы пытались спасти эти компании, мы много раз ездили в Индию, обросли связями. И эти связи, собственно, помогли нам начать уже другие успешные проекты.

Я скажу откровенно, что он создаёт трудности. Я не могу сказать, что он прям так мешает-мешает, но трудности создаёт. И это началось после 2014 года где-то. И начало всё усиливаться, и усиливаться, и усиливаться.

До этого никогда мы не получали отказов. Но за последние год-полтора мы получили два отказа принять нас как инвесторов. Причём эти отказы были не от предпринимателей-основателей, а от юристов этих компаний.

Меня это не бесит. Меня это напрягает, потому что мы тратим больше времени. Основной проект этого года для нас — увеличить количество партнёров, сотрудников партнёрского уровня почти в два раза. Нам надо взять на работу двух партнёров в Америке, двух партнёров в Европе и одного ещё партнера в Азии. Мы расширяемся. Потому что у нас новый фонд в три с половиной раза больше, чем предыдущий.

Но у нас есть проблема с человеческим ресурсом. Усиление команды — самая приоритетная задача на этот год, но из-за коронавируса она, видимо, перетечёт на следующий.

Мы проходим через очень глубокий и достаточно трудный рекрутинговый процесс, потому что хотим на работу взять очень сильных ребят. И в силу наших российских корней это не конкурентное преимущество. Хотя могу сказать, что мы его всё-таки преодолеваем.

Просто на покой, в пенсионерском понимании этого слова, я думаю, что не уйду. У меня маме будет скоро 97 лет. И она до сих пор работает, у неё офис в Центре международной торговли, она несколько раз в неделю ездит в офис.

В любом случае вы, наверное, задумываетесь о том, что с этим состоянием будет без вас.

Конечно, я не просто задумывался, а уже всё оформил. Без меня это будет продолжаться, я это так оформил. Мои дети, родственники будут получать небольшую долю из прибыли. Но отдавать, распределять эти деньги внутри семьи я не буду.