Что нужно знать, чтобы создать успешный продукт?

Чем отличается продукт от проекта и процесса, как грамотно управлять продуктовым портфелем и почему ценность — ключевой фактор развития бизнеса, рассказывает Николай Верховский, академический директор программ Школы управления СКОЛКОВО Digital Shift и «CPO: управление продуктовой стратегией».

Есть несколько критериев, которые отличают продукт от проекта и от процесса. Главный — ценность. Если потребитель заплатил за что-то и получил ценность — это продукт.

Следующий критерий — экономия времени на производство, на принятие решений и обработку обратной связи. Например, продукты типа GPT ускоряют процесс производства контента, делая его доступнее и оперативнее, что в конечном итоге позволяет быстрее описывать и выводить на рынок продукты, быстрее тестировать гипотезы и развивать бизнес. Важно, чтобы продукт был воспроизводим. Процессы его создания четко сформулированы, описаны и их можно повторить без потери скорости производства и качества результата. Здесь важную роль играет система разделения труда, без которой воспроизводство продукта может замедлиться.

Чтобы отличить продуктовый подход от проектного и процессного, важно помнить о его основных особенностях:

1. Фокус на создании ценности. Все внимание акцентируется не на достижении результата и выполнении поставленной задачи, а на выгоде для клиентов.

2. Максимизация ценности. Задача при разработке продукта — максимально увеличить его ценность для различных групп пользователей с разными финансовыми возможностями. Для этого важно предлагать разные варианты приобретения товара, расширять доступность продукта и экспериментировать с бизнес-моделями.

Компании, способные непрерывно повышать ценность своей продукции для клиента, занимают лидирующие позиции и обеспечивают наибольшую прибыль. Так, на рынке электроники преуспевает Apple, постоянно расширяя функционал своих устройств для разных категорий пользователей.

Существует три точки сборки продукта:

1. Себестоимость продукта.

2. Цена, которую производитель хочет заработать за создание ценности.

3. Ценность глазами клиента: понимание, сколько продукт сможет высвободить ресурса.

Важно учесть, что себестоимость должна быть меньше цены, цена — меньше воспринимаемой ценности, которую при этом можно измерить. К примеру, технология Х ускоряет строительство гаражей в три раза, позволяя за три месяца построить три объекта вместо одного. Расчет стоимости технологии основан на экономическом эффекте и равен стоимости двух дополнительных гаражей, которые можно построить за тот же период благодаря ускорению. Таким образом, разумная стоимость технологии составляет около 20 000 рублей.

Ни одна бизнес-модель не может быть статичной. Она должна либо полностью меняться, либо существенно корректироваться, что в продуктовом подходе вызывает вопросы:

— Как управлять продуктом?

— Как один продукт может дополнять другой и увеличивать общий объем продаж?

— Как быстро вывести на рынок продукт, спрос на который возник внезапно?

Поиск ответов на них — сложная компетенция. Ключевой навык здесь — гибко управлять продуктовым портфелем, чтобы охватить как можно больше групп клиентов, обеспечивающих прибыль. Для этого нужно уметь перенаправлять ресурсы с одного продукта на другой, временно сосредотачиваться на одном продукте или делить его на несколько. Иногда для достижения наилучшего результата следует создавать продукты, которые напрямую не приносят прибыль, но укрепляют репутацию компании. Благодаря правильному управлению портфелем таких продуктов можно добиться положительного экономического эффекта, даже если они не обеспечивают высокие продажи.

Чтобы развить в себе способность управлять несколькими продуктами, можно найти опытного CPO, однако это будет дорого стоить. Наиболее подходящий вариант — развить навыки своих сотрудников. Так компания сэкономит время на поиск подходящего человека и создаст ценность для CPO: он повысит уровень своих компетенций, а компания начнет больше зарабатывать.

Помимо этого, для эффективного управления портфелем важно учитывать разные стадии зрелости продукта.

Любой продукт живет по стандартному жизненному циклу:

— поиск своего клиента и ценности;

— выход в положительную экономку;

— устойчивый рост и увеличение аудитории;

— неминуемый кризис из-за конкуренции или устаревания продукта.

Разделение продуктов по зрелости происходит по такой же логике:

— появление продукта;

— быстрый рост;

— процессное и проектное управление с фокусом на воспроизводимость;

— управление развитием: смена логики продукта и его бизнес-модели, полная конфигурация или вывод из эксплуатации.

На разных стадиях продукта нужно смотреть на различные метрики. На старте большую роль играет возвратность, узнаваемость и все, что способствует росту. Например, готовность клиентов рекомендовать продукт. Следующая метрика — цена. Она включает в себя проверку эластичности стоимости: насколько ее можно изменить, чтобы сохранить аудиторию и интерес к своему продукту.

Затем — цена-себестоимость или метрики операционной эффективности: снижение цены таким образом, чтобы экономика продукта сходилась.

Также важная метрика — lifetime value (LTV): возможность создания дополнительной ценности, продажа сопутствующих товаров, максимизация охвата по количеству времени. На этом этапе могут появиться новые сервисы, способы оплаты или измениться бизнес-модель.

Наконец, — контроль маржинальности и понимание, когда надо перезапустить технологическую составляющую: создать другой тип решения и изменить принцип продуктовой логики.