Корпоративные козлы
Представьте, что бизнес возглавляет управленец, который нигде не работал кроме как в одной компании. К чему это приведет? Разбираем.
На 2025 в России средний срок работы офисного сотрудника у одного работодателя составляет около 4,5 лет, в США этот показатель равен 3,9 года, а в странах Европы он является самым долгим и составляет около 10 лет.
Повсеместно можно наблюдать "вечных сотрудников" досидевшихся до позиции CEO: Дольф ван ден Бринк возглавил Heineken через 28 лет, начав в 1998 стажером коммерческого отдела; Даг Макмиллон возглавил Walmart через 30 лет, начав в 1984 рабочим склада; Мэри Барра возглавила General Motors через 34 года, начав в 1980 стажером завода; Дон Томпсон возглавил McDonald's через 22 года, начав в 1990 инженером по оборудованию; Сатья Наделла возглавил Microsoft через 22 года, начав в 1992 инженером-разработчиком; Александр Ведяхин стал первым зампредом Сбербанка через 19 лет, начав в 1999 контролером-кассиром; Станислав Близнюк возглавил Т-Банк через 15 лет, начав в 2006 аналитиком; Тигран Худавердян стал управляющим директором Яндекса через 13 лет, начав в 2006 менеджером проектов и др.
Ушел начальник, кого поставить на его место, ведь нужно же срочно? Логично, что посадят того, кто уже хорошо знает внутренние процессы, людей и системы - это позволяет мгновенно включиться работу, тогда как новичка еще следует найти, требуется время на адаптацию и не факт, что он вообще приживется.
Кейс: Филипп Навратил возглавил Nestle в 2025 после 20 лет работы и получил пост после того, как гендиректора уволили за роман с подчинённой и срочно требовалась замена.
Статья: Уровни управления в компании (скоро)
В органическом карьерном росте есть преимущества - выращиваются качественные управленцы. Но есть нюанс... Чем выше позиция, тем больше требуется навыков в стрегическом планировании, а им как раз взяться то и неоткуда. Ведь руководитель не выходил за стены одной компании много лет, а за это время на рынке полностью поменялись подходы, модели, процесы, взгляды, метрики, задачи и технологии.
В оправдание обычно звучит мантра про непрерывное саморазвитие и широкий кругозор: книги, конференции, общение с консультантами, членство в бизнес-клубах. Только вот это "иллюзия", т.к. пока чужие знания оформятся и пройдут пробацию рынком - они уже устаревают, а главное - за всем этим нет ни грамма личного опыта и практического закрепления.
Как с козла молока
Настоящие козлы вскорабкаются на самую неприступную высоту, удержатся при нереальных условиях (отвесной стене), упрутся в свои «испытанные методы» и будут бодаться, не давая другим прохода.
Есть чему поучиться. Выжить в корпоратинвной среде способен далеко не каждый. Этот сатус приобритается потом и кровью: разгребать Авгиевы конюшни, достигать конкретные результаты, брать на себя риски и ответственность, бесприколсловно выполнять даже самые тупые задачи, рвение, инициативность и выдержка - бесспорно заслуга и ценность для бизнеса.
Просто, когда корпоративный козел достигает вершины, у него больше нет стимула что-либо менять, т.к. это не принесет ему никаких новых благ. Любые изменения - это риски, усилия и зона ответственности и далеко не факт, что удастся себя проявить. Зачем тогда рисковать?
Ключевая задача - удержать свои позиции любой ценой!
Признаки, что руководитель превратился в козла:
- Все достижения приписывает себе, в неудачах обвиняет других или внешние факторы: Ставка ЦБ, гиперконкуренция, санкции, турбуленция и т.п.
- Выживает или не берет на работу талантливых специалистов, подставляет неудобных коллег, наговаривает на инициативных;
- Собирает вокруг себя команду "своих", преданных и надежных, пусть даже не самых полезных или способных;
- Отнекивается от любой ответственности и переводит стрелки на других, обычно на новеньких;
- Хватается за показушные, но безрисковые проекты.
Много лайфхактов, как корпоративные козлы утверждают свою значимость. Например, мол, признаю я консервативный, давайте отойду в сторону, наймите молодого-эффективного. Нанимают тупого или мешают умному, тот факапит, и тут козел поднимает с гордостью: "вот, видите, я же говорил". Если же вдруг новичку удается достичь положительных результатов, то корпоративный козел заявляет, что новичок работал под его чутким руководством. Иногда корпоративный козел нанимает новичка, учится у него новым подходам, затем его выгоняет. На своей практике, я лично наблюдал подобные сценарии. Из-за корпоративных козлов у новых сотрудников наступает карьерная тоска.
Корпоративные козлы виртуозно жонглируют KPIs, где главная цель - проанализировать реальное положение дел, а показать свою незаменимость:
- В отчете: Чистая прибыль бьет рекорды! Реальность: Новые проекты заморожены, бюджеты на R&D урезаны, а штат сокращен до критического минимума.
Кейс (Al Dunlop / Sunbeam): Генеральный директор Альберт Данлэп по прозвищу «Бензопила» прославился тем, что моментально поднимал прибыль компаний (например, Scott Paper и Sunbeam) за счет массовых увольнений, закрытия заводов и урезания бюджетов на разработки. Акции взлетали, Данлэп получал многомиллионные бонусы, но спустя пару лет компании оказывались у разбитого корыта без продуктов и технологий. Sunbeam в итоге обанкротилась, а самого Данлэпа обвинили в фальсификации отчетности. - В отчете: Агрессивный рост выручки и объемов продаж! Реальность: Продажи растут за счет жесткого демпинга, раздувания бюджетов на рекламу или кабальных условий для партнеров, уничтожающих маржу.
Кейс (WeWork): Основатель стартапа Адам Нейман годами отчитывался перед инвесторами о взрывном росте выручки и открытии сотен новых коворкингов. Однако каждый доллар выручки обходился компании в два доллара затрат. Стремление захватить долю рынка любой ценой без оглядки на юнит-экономику привело к крупнейшему фиаско при попытке IPO и падению оценки компании на десятки миллиардов долларов.
- В отчете: Трафик на сайте вырос, онлайн-продажи взлетели! Реальность: Пользователи ушли в онлайн просто потому, что закрылись оффлайн-магазины компании. Общий отток клиентов при этом замалчивается.
Кейс: Многие розничные сети Sears или JC Penney громко заявляли об успехах своих интернет-магазинов. При этом топ-менеджмент игнорировал тот факт, что онлайн лишь частично забирал клиентов из их же умирающих розничных точек (внутренний каннибализм), пока общая доля рынка стремительно сокращалась в пользу Amazon.
- В отчете: План перевыполнен на 150%! Мы обогнали конкурентов! Реальность: План изначально был занижен до смешных показателей («сэндбэггинг»), а для сравнения выбраны самые отстающие игроки на рынке вместо сильных лидеров.
Реальный кейс (Wells Fargo): Жажда выполнения нереалистичных и одновременно манипулятивных планов по кросс-продажам привела к тому, что сотрудники банка Wells Fargo открыли миллионы фиктивных счетов на реальных клиентов без их ведома. На бумаге топ-менеджмент отчитывался о невероятной лояльности и "перевыполнении планов", что обернулось штрафом в $3 млрд и полным крахом репутации. - В отчете: Взрывной рост! Метрика X выросла на 300%! Реальность: Метрика не ключевая и вообще не влияет на бизнес. Ресурсы сожжены ради показателя, который красиво смотрится на слайде, но не приносит денег (например, рост регистраций при нулевых продажах).
Кейс: Крах сервиса доставки еды Kozmo.com. Руководство виртуозно отчитывалось о росте количества доставок и объема заказов. Метрика росла лавинообразно. Однако топ-менеджмент игнорировал ключевую метрику — стоимость одной доставки. Компания бесплатно доставляла даже пачку жвачки или видеокассету за $2, теряя деньги на каждом выезде курьера. Рост побочного показателя полностью ослепил руководство, и компания объявила о банкротстве, сожжав $280 млн инвестиций
Корпоративные козлы любят показуху. Они создают видимость стратегической работы, генеря бесконечные отчеты, графики и презентации и вещая с трибун о модных нововедения: Agile, инновации, цифровая трансформация и т.п. Только вот пользы бизнесу от такой движухи никакой.
Козлы сидят до последниего и не сдают свои позиции ни при каких условиях:
- Россия: Герман Греф - Сбер с 2007; Тёма Лебедев - ArtLebedev c 1995; Константин Маркелов - Т-Банк с 2007; Александр Крайнов - Яндекс с 2010 и т.д.
- Мир: Mark Zukenberg - Meta* с 2004; Ли Джэён - Samsung c 1991; Марк Бениофф - Salesforce c 1999; Филипп Навратила - Nestle c 2001; Уитни Вульф Херд - Bumble c 2014 и т.д.
А вы друзья, как не садитесь....
Козлы слепнут и работаю в режиме "индустриальной слепоты" - психологический и феномен, при котором продолжают использовать старые шаблоны, потому что они приносили прибыль в прошлом; Внимание смещается с внешнего рынка на внутреннюю бюрократию и оптимизацию процессов, трансформацию, внедрение Agile и и.п.; Профильное образование и многолетний опыт в одной нише мешают посмотреть на продукт глазами обычного потребителя или глазами смежной индустрии.
Результатом этого становятся упущенные возможности, а зачастую и крах:
- Kodak: Лидер фотоиндустрии сам изобрел цифровую камеру, но спрятал технологию «в стол», боясь уничтожить свой прибыльный бизнес по продаже фотопленки
- Nokia: Руководство компании было уверено в превосходстве своей операционной системы Symbian и физических кнопок, проигнорировав появление сенсорных экранов и экосистемы iOS/Android
- Blockbuster: Крупнейшая сеть видеопроката отказалась покупать стартап Netflix на раннем этапе, не поверив в потенциал онлайн-стриминга
Ярким примером корпоративного козла является Тиму Кук, глава Apple, который пришел в компанию в 1998. Под его руководством лидер рынка потерял позиции, упустил возможности с ИИ и не способен создавать востребованные цифровые сервисы.
Старый конь борозды не испортит, да и глубоко не вспашет
Уволить корпоративного козла не так-то и просто. На них завязаны внутренни и внешние связи, а зачастую и различные схемы. Да, к тому же, многие сотрудники им лично обязаны, ведь он их когда-то нанял. Процесс избавления от корпоративного козла очень болезненный.
HR всеми силами пытаться сохранить заслуженных, даже если они уже давно не актуальны. Для них придумывают замысловатые позиции или даже создают модные департаменты из одного человека: Цифровая Трансформация, Корпоративный Университет, Центр Инноваций, Венчурный фонд, Советник по стратегии и т.п. где ненужный бизнесу руководитель доживает свою карьеру.
В крайнем случае, козлов выпроваживают с почетом: ушел заниматься "собственными проектами" или останется в Совете Директоров.
Сохранять бывалых имеет смысл, а вот давать им власть чревато
Корпоративные козлы, явление не только убизнеса, но и у госсектора и армии. В каждой стране своя система управления и конечно же полезно было изучить подобный опыт. Но к сожалению, нет возможности для чиновников поработать в другой стране, что соответственно, негативно сказывается на некоторых элементах госуправления. В этом смысле, появления в президентах США бывшего бизнесмена Дональда Трампа, это уникальный опыт.
Основатели прекрасно понимаю данную ситуацию и вовремя передают бразды правления своим приемникам. В этом смысле Марк Зукенбер показал крутейший пример, когда не стал продвигать засидевшихся начальников возглавлять направление ИИ, а скупил за максимальную цену более компетентных лидеров.
Ходит легенда, что драйвером развития бизнеса является сам основатель, которые имеет четкое видение. Это утверждение под вопросом, т.к. в большинстве случаев человек просто не умеет делегировать.
Корпорации так же осознают данные риски, поэтому все чащи избавляются от роли CEO. В Ozon, Яндекс, Авито коллегиальное управление.
Ключевая метрика в цифровой экономике, это скорость развития, а для этого бизнес должен перейти на гибкие продуктовые подходы и не допускать появления корпоративных козлов. Задача изменений: не допустить замыкание процессов на одном человеке, избавиться от личного влияния руководителей и создания картелей, стимулировать быстрые изменения.
Каков пастух, таково и стадо
Недопущение корпоративных козлов должно стать частью HR-стратегии.
Есть несколько способов это сделать:
- Ротация - менять руководителей департаментов местами, просить его поработать где-то еще и т.п. В некоторый западных госсистемах ротация чуть ли не прописана законодательно
- Экосистемная струтктура, где каждый бизнес-блок работает независимо. Такой подход позволяет усилить контроль за эффективность и безболезненно заменять неэффективные блоки.
- Коллегиальное управление, вместо иерархической структуры
- На любые стратсессии необходимо приглашать независимых и непредвзятых экспертов, которые будет делиться внешними практиками
Если корпоративным козлом является сам основатель, от которого зачастую зависит философия всего бизнеса, то имеет смысл его включить в Совет Директоров в других компаниях, а в особенности стартапах, где они будут учиться новым подходам. Так, Фёдор Овчинников входил в набсовет X5.
Первым делом следует провести аудит сотрудников, которые работают в компании более 10+ лет и занимают руководящие позиции. Второй этап - переход на децентрализованное управление.
Кейс: В 2025 Kraft Heinz разделится на две публичные компании для «повышения эффективности». Так же, как и Keurig Dr Pepper объявила о планах разделить свои направления напитков и кофе после покупки нидерландской JDE Peet’s.
Управленческий консалтинг строится на анализе лучших практик. Консультанты перенимают опыт множества бизнесов, анализируют и агрегируют подходы. Именно поэтому целесообразно обращаться к консультантам, когда нет возможности избавиться от "корпоративных козлов".
P.S. Данная статья на Т-Ж собрала более 500к+ просмотров.
Специализируюсь на цифровой трансформации и продуктовой разработке. Чтобы не пропустить новые статьи, подписывайтесь на мой ТГ канал Ivano Business и блог на VC.
Понравилась статья? Сделайте на донат по QR-коду или по ссылке: Сделать донат