Нужно брать всех, а потом увольнять тех, с кем не по пути: как построить сильную команду

Отрывок из книги «Продажи людям» основателя amoCRM Михаила Токовинина, которую выпустило издательство «Альпина PRO».

Нужно брать всех, а потом увольнять тех, с кем не по пути: как построить сильную команду

Я вообще не верю в управление мотивацией: просто считаю, что есть люди, которые хорошо работают, и люди, которые работают плохо. А большинство работает так, как заведено в компании.

Задача руководителя — распознать эти категории. Вот есть 10%, которые работают хорошо, 10% — плохо и 80%, работающих так, как здесь принято. Очень важно поддерживать мотивацию тех самых горящих 10%, которые просто не могут работать плохо. И еще важнее — следить, чтобы в «салат» не попадали те 10%, которые не работают.

Лет 15 назад, когда я был директором видеопроката в сети, я хотел заставить продавцов выдавать кассету со словами: «Спасибо, приходите к нам еще!» Это была самая сложная управленческая задача за всю мою жизнь. Я ставил камеры, я давал премии, штрафовал, я следил сам, напоминал — но они никогда этого не делали. В итоге я не смог их перебороть и сдался.

А через какое-то время я пришел на встречу с успешным предпринимателем в Starbucks, и меня поразило, насколько качественно меня обслуживал мальчик в этои кофейне. Так поразило, что я поделился своими мыслями: «Что они с ним сделали? Мать его взяли в заложники?» Мои собеседник ответил: «Нет, они просто таких нанимают».

Как оказалось, решается задачка просто. Не надо переучивать людей, надо сразу брать тех, кому хочется сказать «спасибо» и улыбнуться, — тех, для кого это естественно.

Очевидно, что нужно найти хороших людеи, а их в природе ограниченное количество. Да и мы не общеобразовательная школа: мы не должны брать любого и делать из него лучшего. Бизнес больше похож на спортивную секцию олимпииского резерва. Нам надо найти и отобрать самых-самых — тех, кто может стать чемпионами. А как их отыскать?

Есть маркеры, по которым я определял своих. У каждого бизнесмена они индивидуальны, но лично мне всегда были безразличны опыт и квалификация: намного важнее были личные качества, ответственность, готовность расти и развиваться, стремление стать лучше.

Я обращал внимание на несколько критериев: возможность потерпеть ради будущих результатов, готовность обучаться и критичное отношение к себе. У меня есть теория, что у всех хороших и у всех плохих сотрудников есть общая черта: первые себя недооценивают, а вторые — переоценивают. Хороший работник не говорит: «Я молодец, я все умею». Он говорит: «Я могу лучше, надо подучиться». Лучшие специалисты часто излишне критичны, и это заставляет их двигаться вперед. В этом кроется очень важныи секрет построения команды, он же — типовая ошибка.

Многим кажется, что секрет создания успешной команды в найме. Надо хорошо нанимать. Если вы спросите 100 компаний, все 100 компаний с этим согласятся. Все пытаются грамотно строить собеседования и качественно нанимать; никто не говорит: «Будем брать дураков!» Предположим, все верно. Тогда у меня вопрос: почему в компаниях с огромным HR-департаментом, которые готовы платить хантерам, вкладывать большие ресурсы, не лучшие команды на свете? А хорошие команды обычно в бедных компаниях и маленьких стартапах. Как так получается? Вероятно, крупные компании что-то делали не так.

Секрет в том, что нанять хорошего человека крайне тяжело, так как одна из его ключевых характеристик — он себя недооценивает, то есть на собеседовании будет смотреться не так ярко, как его наглый и менее талантливый конкурент. Когда мы пытаемся оценить кандидатов на собеседовании, один нам говорит, что он лучший и прекрасно во всем разбирается, а второи — что ему еще есть чему поучиться. Кого выбираете? Первого? Неправильныи выбор с учетом того, что лучшие работники на первой встрече выглядят блекло. Если мы, как и все команды, думаем только про наем, скорее всего, плохих мы берем чаще, чем хороших. Потому что вторые обычно не умеют себя правильно подать.

А что делают единицы, у которых сильная команда? Что-то такое, чего остальные делать не хотят: увольняют. Увольнять никто не хочет и не любит. Дело даже не в том, что в России это сложно сделать законно, а в том, что это эмоционально неприятно и никому не нравится. Я не видел людей, которые получают от этого удовольствие. Все этого избегают.

На самом деле путь к сильнои команде выглядит так:

  • Бери почти всех, потому что на собеседовании ты не можешь оценить потенциал сотрудников.
  • Быстро принимай решение, когда видишь, с кем не по пути, и расставайся.

Секрет хорошеи команды в увольнениях. Если коллектив видит, что кто-то не тянет, а платят всем одинаково, это разлагает команду. Это, возможно, не самая модная позиция, но реальность такова: если хочешь развить компанию, ты не тащишь всех, кого можешь, — ты идешь с теми, кто хочет. Сильная команда нетерпима к плохому результату: это коллектив, которыи отторгает халтурщиков. Когда в хорошеи команде кто-то начинает работать плохо, сам коллектив хочет избавиться от такого сотрудника.

Это похоже на правильный вуз, в которыи легче поступить, чем учиться в нем. А как действуют компании? Берем почти всех, потом, если Коля плохо работает, берем ему в помощь Васю, они вместе плохо работают. Тогда нанимаем еще Петю, чтобы помогал им обоим, — и так до бесконечности. В итоге наступает момент, когда у нас никто не работает, а мы ищем еще кого-то, кто работать не хочет. А если мы вдруг наимем к ним работящего, он просто сбежит, потому что не сможет иметь дело с этими халявщиками. Поэтому, чтобы удержать хороших сотрудников, надо быстро расставаться с плохими. Причем постоянно, регулярно, чтобы их деятельность не удручала хороших ребят.

Итак, сделаем выводы:

  • На этапе найма невозможно определить, хорош ли сотрудник.
  • Нужно скорее увольнять тех, кто работает плохо.
  • Коллектив должен сам отвергать халтурщиков.

Я шел к этому осознанию несколько лет. Секрет не в грамотном найме. Фишка в увольнениях. И иногда стоит уволить даже хороших, чтобы набрать отличных. Но это не очень популярная и спорная позиция.

Однако когда становится очевидным, что конкретный человек приносит компании вред, систематически нарушает правила или просто не подходит для исполнения своих должностных обязанностеи, — это повод попрощаться с ним. Увольнения для бизнесмена обычно не менее сложны, чем продажи, — они никому не нравятся, но их стоит полюбить. Это крайне неприятная история для обеих сторон. Но необходимая.

117117
112 комментария

Прям, про меня. Очень много лет назад работал в одном лечебном учреждении. Так некоторые коллеги даже подняли вопрос на собрании о моей работе. Требовали, чтобы снизил качество, так как пациенты после меня не хотят идти к ним. Сказал: "вы что, всерьёз собрались обсуждать это, вдумайтесь, что вы требуете".
Почти позади вся жизнь, и я не изменился.

48
Ответить

David Wallace: What are your greatest strengths as a manager?

Michael: Well, why don't I tell you what my greatest weaknesses are? I work too hard, I care too much, and sometimes I can be too invested in my job.

David Wallace: Okay. And your strengths?

Michael: ...Well, my weaknesses are actually...strengths.

11
Ответить

Это им нужно меняться

Ответить

Вы не построите сильную команду, не умея быстро искать и нанимать сильных сотрудников. Можно спорить, но закрывать бреши в команде после увольнений вам все равно придётся. Будете нанимать абы кого, будете иметь огромную текучку и остановившуюся деятельность.

Вы не построите сильную команду, не умея объективно оценивать эффективность сотрудников и вклад сотрудника в общее дело. Сотрудник может быть сильным и способным, но его цели могут сильно расходиться с целями компании. Либо он может быть просто токсичным и заниматься саботажем.

Вы не построите сильную команду, не умея увольнять людей. Вам же понадобиться команда профессионалов. Профессионалы — требовательны друг к другу. Уберите эту требовательность, начните играть по двойным стандартам, и команда развалится.

Это все работает только в комплексе. Только вместе умения хорошо нанимать, хорошо оценивать и увольнять в нужный момент могут дать возможность сформировать сильную команду.

Здесь видно, что в компании автора книги вопросами HR занимался не он сам. Это сложная и жестокая тема, которой может заниматься только человек, который любит людей. Только так можно держать необходимый баланс.

А вообще, прочитайте биографию Джека Уэлча, чтобы понять, как работает та же самая ABC-система. Это не тупое и слепое увольнение сотрудников.

25
Ответить

По первым строчкам видно что автор не про слепое увольнение и очень понимает тему.

5
Ответить

Комментарий недоступен

23
Ответить

Чтобы в этом мире не растоптали, нужно быть борщевиком, а не цветком)

10
Ответить