Адизес: расшифровка PAEI для отдела продаж

Почему успешный менеджер по продажам не может повторить свой успех на новом месте работы? Как определить на этапе собеседования будет ли кандидат выполнять план продаж? Кого брать на привлечение, а кого на дожим? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать роли менеджеров по продажам на основе модели PAEI.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кому приходится все время уступать. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Как роли по Адизесу можно применить к менеджерам по продажам
На какие критичные этапы можно разделить процесс продажи
Как роли в модели PAEI соответствуют этапам продаж

В одном из комментариев под статьей о калькуляторе привлекательности вакансии менеджера по продажам поднималась тема названия этой должности: «Понятие "менеджера по продажам" всегда резало слух и звучало крайне абсурдно, ибо manage - это управление, а кем управляет менеджер по продажам?»

Я согласен с автором комментария, что менеджер по продажам должен кем-то или чем-то управлять. В моем понимании он управляет:

Отношениями, включая отношения клиента с другими сотрудниками своей компании;
Потоками — информационными, финансовыми, логистическими и т.д.;
Неподчиненным персоналом — сотрудниками в самых разных должностях как на стороне клиента, так и в собственной компании.

Это управление не похоже на работу руководителя, потому что у менеджера по продажам гораздо меньше инструментов. Однако вся его работа заключается в том, чтобы управлять. Если он не управляет процессом продажи и от него ничего не зависит, то за что компания платит ему бонусы?

Руководствуясь этой логикой, я взял на себя смелость примерить роли, описанные Ицхаком Адизесом в книге «Идеальный руководитель» на менеджеров по продажам.

Адизес считает, что попытки совсовместить все четыре роли в одном руководителе приводят к ошибкам управления и выгоранию. То же справедливо и для менеджеров по продажам.

Его идея заключается в том, что компанией должна руководить управленческая команда, потому что идеального лидера не существует.

Это трудно реализуемо по отношению к продажам. Я видел несколько успешных примеров, когда два менеджера в тандеме занимались разработкой одного клиента. Однако мне так и не удалось найти масштабируемую модель командных продаж (самой успешной была методика командных продаж КИРКК).

Однако от менеджера по продажам и не требуется быть идеальным на всех этапах. Спектр задач в продажах настолько широкий, что это просто невозможно. Достаточно, чтобы менеджер успешно проходил критичные этапы.

Критичность этапов зависит от алгоритма продаж в его компании. Например, если клиенты, попавшие в воронку, без особых сложностей оплачивают счет, значит от менеджера требуется эффективно работать на привлечение. А если клиенты приходят сами, но потом нужно довести их до кассы, — значит на дожим.

В общей сложности можно выделить четыре этапа, каждый из которых может быть критичным:

Привлечение (с момента первого контакта до попадания клиента в воронку);
Разработка (с момента попадания клиента в воронку до начала согласования условий договора);
Дожим (с момента начачала согласования условий договора до момента оплаты);
Обслуживание (с момента оплаты до момента выполнения всех обязательств по договору).

P – производитель (Producing results)

«P» обеспечивает поиск решения, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Он обладает двумя качествами:

Знает потребности клиентов;
Имеет представление о технологии (знает, как создается то, за чем приходят клиенты).

Это экспертный менеджер по продажам, своего рода менеджер-продуктолог. Он ездит по выставкам и конференциям, посещает производства, бесконечно экспериментирует и находит лучшие решения для своих клиентов. Потом их осваивают конкуренты, но к тому моменту он уже находит что-то новое.

На языке характерологической методики оценки «8 граней» (на которую я буду ссылаться и дальше) P-менеджер сочетает в себе стеничную и креативную грани.

Этот менеджер будет эффективен на этапе разработки. В гораздо меньшей степени на этапе обслуживания, если по мере реализации проекта условия могут измениться. В любом случае, я бы не рекомендовал совмещать эти два этапа в функционале одного менеджера.

Кроме того, P-менеджер может быть эффективен на этапе привлечения в роли евангелиста. Будучи практиком, он имеет достаточно экспертизы, чтобы зажигать аудиторию новыми идеями и вовлекать в воронку.

A – администратор (Administering)

Уделяет внимание деталям, организует процессы, отслеживает, чтобы клиенты следовали регламентам и выполняли взятые на себя обязательства. Он следит за тем, чтобы на стороне собственной компании каждый в рамках проекта занимался тем, чем должен, и делал это эффективно. Анализирует успешные кейсы, чтобы добиваться высокого результата вновь и вновь.

Всегда знает, что происходит в данный момент времени, следит за деталями. Это очень организованный человек, который беспокоится о том, чтобы работа была выполнена и доведена до конца.
Методичен и любит, чтобы рабочая среда была хорошо организована и продумана. Он обладает линейным способом мышления.
Оценивает новые идеи, задает вопросы, старается найти «подводные камни». Это позволяет решить проблемы до того, как они переросли в кризис, понижает затраты и убытки.

По методике 8 граней A-менеджер — это обладатель фронтальной директивной грани. Так же, с некоторыми ограничениями, с этой ролью справится менеджер с фронтальной тревожной гранью.

Без наличия в характере A-менеджера тыловой демонстративной грани его нельзя ставить на привлечение или разработку.

Ему можно доверить этап обслуживания, но только в тех сферах, где клиенты ожидают высокой технической экспертизы и готовы ради этого лояльно относится к низкому уровню сервиса.

На этапе дожима A-менеджер очень эффективен. Неоплаченный счет он рассматривает как нарушение порядка и предпринимает все необходимые усилия, чтобы его оплатили. Так же хорошо он работает с дебиторской задолженностью.

E – предприниматель (Entrepreneuring)

Видит новые возможности (сегменты, каналы продаж, продукты). Правильно определяет стратегию разработки конкретного клиента, региона или всего рынка целиком.

Обладает готовностью действовать, идти вперед и рисковать.
Не просто представляет желаемую цель, но способен и готов рискнуть тем, что имеет, чтобы получить то, что желает.
В состоянии трансформировать возникшую идею в достижимые результаты.

Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильно выражена у предпринимателя.

В терминах 8 граней — это все та же фронтальная стеничная грань, с той лишь разницей, что одной из выраженных тыловых должна быть рассудочная.

Он хорошо справится с привлечением, но не в роли евангелиста, а через поиск административного ресурса, новой схемы или другим, порой совсем неожиданным, способом.

I – интегратор (Integrating)

Выполняет функцию соединительной ткани — интеграции. Он объединяет людей, делает отношения живыми. I-менеджер формирует атмосферу и приверженность клиентов продукту и компании. Вовлекает новых адептов и удерживает старых. Он обеспечивает поддержку идей компании со стороны клиентов. Возбуждает чувство причастности и потребность в единении с брендом.

I-менеджер тонко чувствует других людей и сопереживает им. Способен к дедуктивному мышлению — он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает связи, обеспечивающие лояльность клиентов на будущее, но и обеспечивает бесперебойные продажи в настоящем.

Любые сочетания демонстративной или эмотивной грани с витальной дадут яркого I-менеджера.

Его конек — это привлечение, а противопоказание — дожим.

Каждый менеджер по продажам может выполнять все эти роли, при этом каждый не силен во всех четырех

Лучше всех, на мой взгляд, сказал о соответствии роли и человека Альберт Эйнштейн:

Все мы гении. Но если вы будете судить рыбу по её способности взбираться на дерево, она проживёт всю жизнь, считая себя дурой.

Каждую среду я провожу бизнес-завтрак в Москве. Это камерное мероприятие, на котором можно задать любой вопрос по отделу продаж. Приходите!

Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате экспресс-аудита.

Если вы не хотите пропустить следующие статьи, — то подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.