Тимлид-паранойял: «Я один здесь знаю, как правильно!»
Он способен замучить вас аргументами, довести до белого каления бесконечными спорами и испортить настроение одним своим появлением в переговорной. Но при этом может оказаться одним из самых ценных и преданных сотрудников компании. Разбираемся, почему с такими тимлидами настолько тяжело работать и как превратить их упрямство в преимущество для бизнеса.
Если вам предстоит обсуждать с таким тимлидом решение, с которым он категорически не согласен, лучше сразу освободить календарь. Вас ждут технические подробности, расчеты, примеры из прошлых проектов и подробный разбор того, почему предложенный вариант никуда не годится. Причем все это может продолжаться часами, поскольку запас аргументов у него практически неисчерпаем, а желание убедить вас в собственной правоте только усиливается по мере вашего сопротивления.
Попытка закончить дискуссию фразой «Я тебя услышал, но решение уже принято» вряд ли поможет. Он тоже вас услышал. Просто вы пока не поняли, почему он прав. Можно сослаться на срочную встречу, закрыть ноутбук и сбежать, но не исключено, что через пару часов он поймает вас в коридоре и продолжит ровно с того места, на котором вы остановились.
И ведь самое раздражающее, что за всеми этими бесконечными аргументами часто стоит человек, который действительно знает, о чем говорит.
Ему не нужно просто сделать. Ему нужно сделать правильно
Паранойяльный тип личности отличается устойчивостью убеждений, целеустремленностью и стремлением отстаивать свою позицию. Если такой человек в чем-то уверен, переубедить его непросто, особенно когда речь идет о профессиональной области, в которой он действительно хорошо разбирается. А поскольку среди таких тимлидов немало сильных специалистов с большим опытом, их уверенность зачастую имеет вполне серьезные основания.
Они любят эффективные решения, которые позволяют добиться результата с минимальными затратами ресурсов. Причем речь необязательно о желании сделать все побыстрее. Скорее о стремлении найти оптимальный путь, чтобы не заниматься лишней работой, не усложнять систему без необходимости и не возвращаться по десять раз к тому, что можно было нормально сделать с первого раза.
Представим довольно типичную ситуацию для заказной разработки. Клиент хочет новую фичу, проджект обсуждает требования и сроки, а тимлид смотрит на предложенную конструкцию и понимает, что она будет работать неэффективно. Например, обмен данными окажется слишком медленным, пользователю придется совершать лишние действия, хотя существующая архитектура позволяет реализовать все гораздо проще и удобнее.
Он предлагает альтернативу, объясняет преимущества, приводит расчеты. Но заказчик настаивает на своем, проджект уже обо всем договорился, а бизнес не хочет терять контракт. В результате тимлиду сообщают, что решение принято и нужно просто сделать так, как хочет клиент.
Тимлид, конечно, недоволен, но задачу выполняет. Команда несколько недель разрабатывает функциональность, тестирует, передает заказчику. Тот смотрит на результат и говорит: «Слушайте, а мне так неудобно. Давайте лучше сделаем по-другому». И описывает практически тот самый вариант, который тимлид предлагал с самого начала.
Можете представить, что он чувствует?
Причем его возмущает не только то, что профессиональное мнение проигнорировали. Гораздо сильнее раздражает необходимость снова тратить время и силы на работу, которую вообще можно было не делать. Он ведь заранее понимал, чем все закончится, пытался объяснить, а теперь его команда вместо новых задач будет переделывать уже выполненные.
Для паранойяла бессмысленная работа может быть особенно мучительной. Он хочет видеть результат своих усилий, двигаться вперед, совершенствовать продукт, а не заниматься бесконечным перекладыванием одного и того же с места на место. Если бы заказчик принял первоначальный вариант, тимлид, скорее всего, со временем смирился бы с не самым оптимальным решением. Но когда приходится все переделывать, а потом еще раз переделывать, у него возникает вполне закономерный вопрос: зачем мы вообще этим занимаемся?
И с каждым подобным случаем убедить его в следующий раз становится все сложнее.
Когда сам знаешь лучше всех
Любопытно, что тимлид, который так болезненно реагирует на игнорирование собственного мнения, может совершенно не замечать, как сам поступает аналогичным образом со своими разработчиками.
Он ставит задачу и зачастую сразу объясняет, каким способом ее нужно решить. Причем настолько подробно, что сотруднику остается разве что написать код. Если разработчик предлагает другой вариант, тимлид начинает обстоятельно объяснять, почему его собственное решение лучше, быстрее, проще и вообще зачем изобретать велосипед, когда все уже придумано.
Разработчик пытается возразить, что его вариант тоже вполне рабочий, соответствует требованиям и не создает никаких дополнительных проблем. Но тимлид продолжает доказывать преимущества своего подхода, постепенно превращая обычное обсуждение технической задачи в многочасовую дискуссию. В какой-то момент сотрудник уже готов согласиться на что угодно, лишь бы прекратить разговор.
При этом тимлид вовсе не обязательно пытается продемонстрировать свое превосходство или сознательно подавить инициативу. Он искренне убежден, что предлагает оптимальное решение, и совершенно не понимает, зачем сотруднику тратить время на поиски другого пути, если правильный уже известен.
Вот только для развития команды такая забота оказывается довольно сомнительной. Разработчики постепенно привыкают, что предлагать собственные решения не имеет особого смысла, поскольку все равно придется долго доказывать их состоятельность. Гораздо проще сразу спросить тимлида, как именно нужно сделать, и не тратить нервы.
А потом этот же тимлид начинает жаловаться руководству, что сотрудники недостаточно самостоятельные, инициативы от них не дождешься и вообще все приходится решать самому.
И ведь он действительно так считает и не видит своего вклада в эту ситуацию.
Почему ему недостаточно услышать «Клиент хочет»
Одна из распространенных ошибок в работе с такими сотрудниками — попытка добиться согласия, не объясняя причин принятого решения. Руководителю проекта кажется, что все очевидно: есть заказчик, есть договоренности, есть обязательства, которые компания должна выполнить. Зачем тратить еще полчаса на объяснения, если можно просто сказать, что клиент важный и нужно сделать так, как он просит?
Для паранойяла это не аргумент. Он видит технически неоптимальное решение, понимает, сколько лишней работы оно создаст, и совершенно не собирается соглашаться только потому, что кто-то уже что-то пообещал.
Но ведь он вовсе не дурак и вполне способен понять бизнес-логику. Например, что этот заказчик приносит компании существенную часть выручки, от него зависит финансирование других проектов, а все последующие переделки будут оплачиваться отдельно. Или что сейчас выгоднее согласиться на не самый удачный вариант, чтобы сохранить контракт, а уже потом предложить более эффективное решение.
Вполне возможно, что тимлид и сам предложил бы такую стратегию, если бы располагал всей информацией. Но вместо этого ему сообщают только конечное решение, лишая возможности понять, ради чего приходится жертвовать технической оптимальностью.
И чем чаще руководство ограничивается формулировкой «Потому что так надо», тем сильнее сопротивление. Причем у некоторых сотрудников оно может доходить до открытого саботажа, поскольку они начинают воспринимать навязываемые решения как вредные для проекта и компании.
Гораздо продуктивнее обсуждать с таким тимлидом не только технические требования, но и бизнес-контекст, показывая, как конкретное решение связано с общей целью. Особенно если удается объяснить, какую пользу оно принесет компании, команде и самому проекту в долгосрочной перспективе.
Он спорит не только ради собственной правоты
Конечно, профессиональное признание для паранойяла имеет большое значение. Если его аргументы постоянно игнорируют, он может начать воспринимать это как недоверие к собственной компетентности. Особенно болезненно, когда решения принимают люди, которых он считает менее квалифицированными в технических вопросах.
Но было бы несправедливо сводить все его поведение исключительно к уязвленному самолюбию. Многие такие сотрудники действительно очень идейные, глубоко вовлеченные в работу и искренне заинтересованные в успехе компании. Они могут переживать за качество продукта, репутацию бизнеса и эффективность команды гораздо сильнее, чем от них требует должностная инструкция.
Поэтому, когда тимлид в очередной раз спорит с проджектом или техническим директором, он может совершенно искренне считать, что защищает интересы компании от неоптимального решения. И чем сильнее его убежденность, тем настойчивее он будет пытаться донести свою позицию.
Проблема в том, что окружающим далеко не всегда очевидны его благие намерения. Со стороны это выглядит как бесконечное упрямство, желание настоять на своем и неспособность принять чужую точку зрения. Руководство раздражается, сотрудники закатывают глаза, а сам тимлид постепенно убеждается, что вокруг никто не хочет нормально работать и думать о результате.
Почему такие тимлиды могут выгорать особенно тяжело
Паранойяльные сотрудники способны выдерживать серьезные нагрузки и долго двигаться к поставленной цели, особенно если считают ее действительно важной. Их не так просто остановить временными трудностями, чужим скепсисом или необходимостью отстаивать свою позицию. Но у этой настойчивости есть обратная сторона.
Представьте человека, который искренне хочет делать хороший продукт, приносить пользу компании и развиваться профессионально. Он видит возможности улучшения, предлагает решения, аргументирует, убеждает, иногда буквально воюет за каждое изменение. При этом его регулярно не слушают, заставляют выполнять работу, которую он считает бессмысленной, а спустя какое-то время возвращаются к его первоначальным предложениям.
Первое время он будет возмущаться и спорить еще активнее, пытаясь наконец добиться понимания. Но если ситуация повторяется месяцами и годами, постепенно появляется ощущение полной бесполезности собственных усилий. Он вкладывает огромное количество энергии, но не видит того результата, ради которого старается.
К профессиональному разочарованию добавляется ощущение, что его не ценят как специалиста, не доверяют его экспертизе и вообще не особенно заинтересованы в том, чтобы он приносил пользу. При этом отказаться от борьбы ему тоже сложно, поскольку он по-прежнему убежден в правильности своих решений и не может спокойно наблюдать за тем, что считает неэффективной работой.
Такой затяжной конфликт способен стать серьезным фактором профессионального выгорания. И хотя сам по себе психотип не означает, что человек обязательно выгорит, сочетание высокой вовлеченности, постоянного сопротивления и отсутствия значимого результата может оказаться особенно разрушительным.
В лучшем случае тимлид вовремя уволится и найдет компанию, где его профессиональный подход будет востребован. В худшем — останется, постепенно потеряет интерес к работе, инициативу и прежнюю эффективность. В тяжелых случаях восстановление может занять очень много времени, и возвращение к прежнему уровню вовлеченности вовсе не гарантировано.
Причем компания к этому моменту нередко уже воспринимает его как токсичного сотрудника, от которого одни проблемы. Хотя когда-то именно он больше многих переживал за ее интересы.
Самое главное — совпасть в ценностях
На мой взгляд, это один из важнейших моментов, который стоит учитывать еще при найме такого тимлида. Паранойяльные люди нередко отличаются довольно устойчивой системой убеждений и выраженной приверженностью собственным принципам. И если их представления о том, как нужно работать, совпадают с философией компании, это может стать огромным преимуществом.
Допустим, для тимлида принципиально важно создавать качественный продукт, выстраивать долгосрочные отношения с заказчиками и поддерживать профессиональную репутацию компании. Он готов отстаивать технические решения, которые обеспечат надежность системы, даже если это потребует дополнительных ресурсов.
А бизнес живет по принципу: главное — быстрее продать, сделать как-нибудь, получить деньги, а дальше хоть трава не расти. Качество вторично, долгосрочные последствия никого особенно не интересуют, главное — закрыть очередной контракт.
Можете не сомневаться, что такой союз долго мирным не будет. Тимлид начнет сопротивляться компромиссам в качестве, спорить о сроках, требовать пересмотра решений и доказывать, что компания сама разрушает собственную репутацию. Руководство будет считать его душным, негибким и мешающим зарабатывать деньги.
При этом обе стороны будут по-своему последовательны. Просто у них совершенно разные представления о том, что значит хорошо работать.
А теперь представим другого паранойяльного тимлида, который разделяет коммерческую философию руководства. Он прекрасно понимает, что бизнес должен зарабатывать, что не каждый заказчик готов оплачивать идеальную архитектуру и что иногда гораздо выгоднее быстро реализовать достаточно хорошее решение, чем месяцами доводить его до технического совершенства.
Такой тимлид вполне может сам предложить, где стоит сэкономить, какие решения упростить и на что не нужно тратить ресурсы. И отстаивать эту позицию он будет с тем же упорством, с каким другой паранойял защищает качество продукта.
Поэтому при найме такого руководителя стоит обсуждать не только техническую экспертизу, опыт управления и подходы к разработке, но и его представления о качестве, деньгах, клиентах, профессиональной ответственности и развитии бизнеса.
Как с ним работать и не сойти с ума
Не пытайтесь победить его в споре за счет должностных полномочий. Формально он подчинится, но убежденность в собственной правоте никуда не исчезнет. Гораздо полезнее вовлекать его в обсуждение решений заранее, а если решение уже принято — объяснять причины и бизнес-контекст, а не ограничиваться фразой «Так надо».
Самому тимлиду стоит научиться отличать принципиальные вопросы от собственных предпочтений, особенно в работе с разработчиками. Если предложенный сотрудником вариант вполне работоспособен, необязательно добиваться реализации именно своего решения. Даже если оно кажется немного лучше.
Так нужен ли вам такой тимлид?
Если вы ищете человека, который будет беспрекословно выполнять любые указания, соглашаться с руководством и никогда не задавать неудобных вопросов, пожалуй, стоит присмотреться к другим кандидатам.
Зато если вам нужен сильный специалист, способный глубоко разбираться в сложных задачах, последовательно защищать техническую стратегию и настойчиво добиваться результата, паранойяльный тимлид может оказаться очень удачным выбором.
При условии, что вы совпадаете в главном — в представлении о том, ради чего работаете и какого результата хотите добиться.
Потому что один и тот же человек может стать для компании либо самым преданным союзником, который будет защищать ее интересы до последнего, либо самым неудобным оппонентом, способным превратить любое совещание в бесконечный спор.
И разница между этими двумя сценариями далеко не всегда определяется характером самого тимлида. Иногда гораздо большее значение имеет то, в какой компании он оказался и насколько ему вообще есть за что бороться.