Как находить ключевые метрики бизнеса и правильно реагировать на проблемы: опыт Facebook, Airbnb и других компаний

Краткое содержание новой книги Эша Маурьи Scaling Lean.

Перевод и адаптация подготовлены командой проекта GrowthAcademy.

Построение крупного бизнеса начинается с понимания того, что в нём надо мерить и как. Помните, что первый инвестор вашего бизнеса — вы сами, а инвестируете вы время, что гораздо ценнее денег.

Каждая минута, потраченная на бизнес, обреченный на провал — пустая трата времени. Именно поэтому очень важно быстро и точно определить, стоит ли игра свеч.

На самом раннем этапе развития стартапа вы должны определить «потенциал прогресса» вашего бизнеса. Обычно такие проекты базируются на двух измерениях: сколько они производят продукта и сколько денег на это тратят.

К сожалению, именно эти метрики могут привести к самому печальному исходу — производству того, что никому не нужно. Традиционные метрики ROI (доход, прибыль, инвестиции) здесь не помогут, ведь они измеряют те показатели, которые на начальном этапе очень близки к нулю.

Акцентируясь именно на совокупном доходе, вы сможете дать начало правильной стратегии для вашего продукта.

Традиционные метрики ROI окажутся бесполезными в следующих случаях:

Помните, что у вас и ваших инвесторов и стейкхолдеров немного разные ценности. То, как они измеряют успех вашей компании, вполне может не совпадать с вашей собственной оценкой.

Чтобы найти компромисс в этом противоречии, следует отыскать одну общую метрику для оценки успешности вашей бизнес-модели. Ведь в таком случае вы будете говорить с инвесторами практически на одном языке.

Такой метрикой считается трекшн (traction metric) вашего бизнеса. Именно ей и будет посвящена первая глава.

Следует понимать, что построение успешного бизнеса — это практически наука. А в науке сначала разрабатывается модель, а уже потом проводятся эксперименты.

Ваша задача — это не просто выявить пустые траты вашего времени, а приоритизировать области, где эти траты присутствуют. В этом случае вы сможете сфокусироваться именно на тех действиях, которые принесут наибольший эффект.

Помните, что сущность стратегии не в том, чтобы решить, что делать, а в том, чтобы понять, чего делать не стоит. Неправильные приоритеты и являются самой большой тратой времени.

Примером тому может послужить «Теория ограничений Голдратта», которая описывает бизнес не как единый процесс, а некую цепочку взаимосвязанных действий.

Если в цепи имеется слабое звено, то при давлении обрушится не только оно, но и весь процесс в целом. Именно поэтому вопрос приоритета и правильной фокусировки так важен.

А попытки воздействовать на все звенья цепи сразу — ничто иное как трата времени: это не сделает всю цепь сильнее, а вы лишь потеряете драгоценные части, которые и так работают. Это и называется ловушкой преждевременной оптимизации (premature optimization trap).

Второе заблуждение — это уверенность в том, где будет найдено следующее слабое звено. Только постоянный контроль всех процессов убережет вас от ловушки локальной оптимизации (local optimization trap) — мониторинге лишь одного процесса единовременно.

В отличие от Running Lean (первой книги Аша Маурайи — vc.ru), где рассматривалось тестирование бизнес-моделей через эксперименты, эта книга смотрит на модель Lean Canvas намного шире, позволяя читателю находить наилучшие решения для своего продукта. Фактически, эта книга научит вас как определять, измерять и объяснять прогресс вашим внешним и внутренним заинтересованным сторонам через шесть ступеней:

Первая ошибка, которую мы допускаем при запуске стартапа — это то, что мы сразу же предлагаем своё решение. Мы тратим часы, чтобы объяснить всем уникальность нашего продукта, — это именно то, что называется авторской предвзятостью (the innovator’s bias).

Инвесторов не волнует наше «гениальное решение» и все его преимущества. Они хотят понять, сколько прибыли смогут получить, вложившись в наш проект. А именно они хотят знать:

Не опирайтесь на «метрики тщеславия» (обманчивые метрики, не отражающие прогресс) — они не обманут ваших инвесторов. Ваша цель — найти ту самую трекшн-метрику, которая будет устраивать как вас, так и ваших инвесторов.

Чтобы определиться с нужным измерением, следует понять, что отражает ценность вашего продукта. Вы создаете ценность через Unique Value Proposition (UVP). Она показывает, как ваше решение пересекается с проблемой потребителя. Правильная трекшн-метрика, прежде всего, должна отражать действия и поведение ваших пользователей.

Чтобы выявить UVP, ваш продукт должен соответствовать уравнению ценности. Вы должны создавать больше ценности для клиентов, чем получаете от них.

Ведь если клиент платит больше, чем получает, то совсем скоро он развернётся к вам спиной. Однако вы должны понимать, что полученная ценность должна быть монетизирована. Иначе каков смысл?

Общая схема может быть выражена следующим уравнением.

Ценность, которую вы создаете для клиентов, — это инвестиция в вашу бизнес-модель, на выходе которой вы получаете прибыль. Таким образом, ваша трекшн-метрика — это показатель, который отражает монетизированную ценность, полученную от пользователя. Если прибыль — это просто деньги, то трекшн — это метрика, с помощью которой определяется направление роста.

По этой же логике, те пользователи, которые не приносят доход — тоже трата времени. Однако их можно рассматривать как инвестицию в будущее: когда вы превратите их в основных клиентов, они ответят прибылью.

Это определение коэффициента притока клиентов (customer throughput rate) вполне подходит под понятие трекшн: оно показывает, как бизнес-модель получает монетизированную ценность от пользователей.

Существует три архетипа бизнес-модели: прямой, смешанной и рыночный. Если мы говорим о b2b, то трекшн-метрика - это число пользователей, превращенных в потребителей.

В понятие b2b входят:

Что касается системы b2b2c, то схема будет точно такая же. Однако очень важно определить, какой элемент цепочки будет самым уязвимым и настроить правильные каналы для контакта с конечным потребителем.

К примеру, если говорить об авторынке, то практически ни одна компания не продает машины напрямую: она использует посредников. Задача дилера — продать имеющиеся функции клиенту, а задача автокомпаний — отвечать потребностям этого же клиента.

Самые передовые компании используют бизнес-модели с более чем двумя участниками (продавец-покупатель). Это могут быть и другие элементы цепи, влияющие на конечный продукт. К примеру, ИТ-отдел.

Однако модель рынка предполагает еще более структурированный подход: здесь должны быть удовлетворены не только покупатели, но и продавцы. Обе стороны процесса в данном случае являются клиентами. Примерами таких моделей могут быть Airbnb, Ebay, AngelList.

В этом случае трекшн-метрика — это не количество покупателей и продавцов, а транзакции, которые получились в результате их слияния. Другими словами, это процент удачных транзакций за один контакт. Если вам удалось сразу предоставить подходящее предложение покупателю — он тут же забудет о ваших конкурентах.

Помните о Lifetime Value (LTV). Эта метрика покажет, что не все клиенты одинаково ценны. Каждый клиент отвечает индексу COCA (Cost of Customer Acquisition), поэтому выгоднее иметь небольшое количество прибыльных клиентов, чем большое число пользователей с низкой маржинальностью.

После нахождения своей трекшн-метрики, пришло время вернуться на шаг назад и оценить потенциал вашей бизнес-модели. Зачастую мы фокусируемся только на том, что получаем «на выходе», не уделяя достаточного внимания входным параметрам. Помните, что ваш продукт — это не новшество и не решение. Ваш продукт — это работающая бизнес-модель.

Очень многие компании пользуются принципом «одного процента»: захватывая 1% рынка, они надеются, что именно такой старт приведет их к новым вершинам. Конечно, если ваш рынок оценивается в миллиарды долларов, то даже 1% может показаться чем-то стоящим. Однако, это лишь иллюзия:

Чтобы разобраться, как проложить правильный путь для роста, рекомендуем пройти через три последовательных шага.

Минимальный критерий успеха (Minimas Success Criteria) — это набор незначительных, но стабильных результатов, которые могут гарантировать существование вашего бизнеса на протяжении Х лет.

Что касается Google, они годами искали оптимальную бизнес-модель и даже думали объединиться с компанией Yahoo за $1 млн. Это означает, что их критерий минимального успеха и был равен миллиону.

Если у вас нет понимания этого минимального успеха, вам будет очень тяжело определить, чем вообще должен определяться успех вашей компании.

Не забывайте, что клиентов интересуют лишь их проблемы, а не ваше решение. Подумайте о вашей ценовой политике и задумайтесь: сколько в действительности стоит ваш продукт.

После этого проанализируйте цены альтернативных решений, к которым могут прибегнуть клиенты. Именно так вы выявите оптимальную ставку для вашего продукта.

После определения своего LTV, вы можете вычислить коэффициент притока клиентов.

Смысл этой главки — это превратить пока что ещё туманное понимание прибыли во что-то, что действительно можно посчитать. Например, количество новых клиентов.

Наверное, вы задавались вопросом: «Как ежегодный размер прибыли Х повлияет на мой бизнес?» Попробуйте иначе: «Как ежегодный прирост в виде восьми тысяч клиентов повлияет на мой бизнес?»

После этих шагов, вы сможете найти как сильные, так и слабые стороны вашей бизнес модели, опираясь на MSC и LTV.

В то время как LTV, о котором мы говорили в прошлой главе, скорее конкретное число, MSC всё ещё остается туманным. Чтобы внести ясность, можно разбить этот этап на три части.

Цель этой ступени — определить, решает ли ваш продукт действительно стоящую проблему. Вы представляете свое решение в виде предложения, которое состоит из:

Помните, что недостаточно проанализировать лишь отзывы ваших клиентов о продукте — важно измерить их конкретные действия.

На этой стадии вы должны точно понимать, способны ли вы не только дать какую-либо ценность клиенту, но и получить от него что-то взамен. Для начала вам не нужно большое количество клиентов — лишь несколько очень хороших (которые будут платить). Тем самым вы сможете перейти от MVP (minimum viable product) до стадии рабочей бизнес-модели.

Здесь мы говорим не о погоне за идеальным продуктом, а больше о поиске точек роста для вашего бизнеса.

После этих трёх шагов себе следующие вопросы:

Так как каждая стадия имеет разные метрики и цели, нужно всегда контролировать, на какой ступени вы сейчас находитесь. В этом и состоит задача трекшн-модели.

Часто молодым предпринимателям задают вопрос: а вы знаете, откуда появятся ваши следующие 10 клиентов? Зачастую это ставит их в тупик. Вместо того, чтобы расти во всевозможные стороны (что, скорее всего, не приведет к успеху), попробуйте определить, откуда приходят новые пользователи. Вы сможете выявить закономерность, которая и приведет вас к быстрому росту на начальном этапе вашего стартапа.

К такой стратегии можно отнести Facebook. Вместо того, чтобы давать доступ сразу всем пользователям со всего мира, Марк Цукерберг сосредоточился лишь на одном кампусе Гарвардского университета. В результате, всего за месяц существования ресурса уже 75% студентов были зарегистрированы в Facebook. Это позволило сосредоточиться на небольших метриках и привело ко «взрыву» запросов на регистрацию, когда ресурс стал общедоступным.

Вот так выглядят три шага построения оборотной модели Facebook.

Зачастую бизнес-инкубаторы берут проекты, находящиеся между второй и третьей стадиями: когда у компании уже есть небольшой набор клиентов и прибыль.

Проанализировав рост таких компаний, я вывел «Правило 10x», которое описывает путь к MSC: расстояние между стадиями два и три — это темп роста компании.

Примером такого роста может быть компания Tesla. Её цель — разработка общедоступных электромобилей. Так как задача не самая простая, Илон Маск начал с представления дорогих спортивных моделей Tesla Roadster, которые смотрелись выгоднее по сравнению со своими бензиновыми аналогами.

Уже после этого, измерив ценность от определенного слоя населения, Маск начал работу над более демократичным рядом моделей электромобилей. Именно фокус на узкой прослойке потребителей помог ему грамотно выстроить метрики для дальнейшего движения.

Трекшн-модель очень важна при оценке успеха вашей бизнес-модели, но для принятия повседневных решений она окажется не такой полезной. Другими словами, приток клиентов может сказать, на верном ли вы пути, однако он не скажет, как остаться на нем и дальше. Поэтому следует «разобрать» трекшн на несколько дополнительных метрик.

В мире, где возможно измерить почти всё вокруг, считается, что мы должны проанализировать как можно больше данных. Тем не менее большой объем чисел парализует и не дает желаемого результата.

Вспомните «Принцип Парето»: 20% усилий дают 80% результата. Только какие именно 20%? Хорошая новость в том, что для ответа вам не понадобятся огромные наборы данных.

План «конвейера клиентов» позволяет разбить трекшн-метрику на её составляющие. Именно этому «черному ящику» и будет посвящена текущая глава.

После мы применим еще одну концепцию системного мышления — «Теорию ограничений» (Theory of constraints), чтобы приоритизировать правильные 20% усилий.

Тут как никогда подойдет слоган Walt Disney World: The happiest place on Earth. Ведь наша цель — сделать клиента счастливым. Для этого давайте разберемся, что же такое «конвейер клиентов». Это понятие состоит из пяти частей:

Общая схема всех пяти ступеней выражена так.

Пока не понятно? Тогда разберем каждую ступень детально через кейс Walt Disney World.

Ваш продукт — это фабрика (конвейер). Ваша цель — привлечь в неё как можно больше клиентов. Даже если ваш продукт — самый лучший на земле, то всё теряет смысл, если о нем никто не знает. Это стадия, когда вы предлагаете ваш товар. Не забывайте, что ваше предложение состоит из трех частей:

В случае тематического парка, UVP будет слоган-обещание «незабываемые впечатления и времяпровождение», которое подкреплено демо, а именно — фотографиями счастливых людей в вашем парке. Призывом к действию будет возможность купить билет или тур.

Когда посетители уже «внутри» вашего конвейера, время исполнить обещание через первое впечатление клиента. Ваша задача — как можно скорее заполнить пробел между обещанием и моментом, когда клиент впервые осознает ценность продукта.

Когда посетитель входит в парк, он ожидает увидеть те самые счастливые лица с буклета. Если он увидит лишь сломанные аттракционы и грустных людей, то он уже никогда к вам не вернется.

Чем больше времени клиент проводит внутри вашей «фабрики», тем больше ценности для себя хочет получить. Время, проведенное клиентом в вашей фабрике измеряется удержанием.

Это обязательное условие для получение прибыли с клиента. Однако не всякое удержание является хорошим: если время, проведенное клиентом, не коррелирует с ценностью, которую он получает, то совсем скоро он будет задумываться об альтернативах вашему продукту.

В случае Disney World — чем больше времени проводит человек внутри парка, тем больше денег возможно потратит на еду и сувениры.

Эта ступень отражает монетизированную ценность, полученную от клиента. В b2b это выражается деньгами, b2b2c — сначала это будет некий производственный актив, а потом уже деньги.

В маркетплейс-модели доход выражается количеством успешных транзакций между продавцом и покупателем (в виде комиссии или сборов).

Если вы сделали клиента счастливым, то скорее всего, он захочет рассказать об этом окружающим. Именно этот процесс называется виральностью. Большинство компаний имеют свою петлю виральности, некоторые и вовсе представляют собой виральность (Facebook, Twitter), а остальные надеются на эффект сарафанного радио. Помните: для того, чтобы иметь виральность — нужно создать ценность для клиента.

Итак, это были пять основных ступеней к созданию конвейера клиентов. Такой план может быть применен абсолютно к любому бизнесу.

Очевидно, что вышеперечисленные пять ступеней — это ничто иное как скелет, вокруг которого вьются более мелкие действия и события. К примеру, перед тем, как клиент увидит брошюру Disney World, он вероятнее всего искал что-то в сети или просматривал лендинги.

Задача этого плана не в том, чтобы фиксировать все действия пользователя, а находить лишь те, которые отражают жизненный цикл клиента (customer life cycle).

Это те действия, которые связывают все пять ступеней в единую цепь. Именно поэтому не имеет смысла работать с большим объемом данных, о чем я и говорил в начале главы.

Наверняка многие из вас узнали в этих пяти шагах знаменитые пиратские метрики AARRR, которые описывают жизненный цикл клиента как маркетинговую воронку.

Здесь она представлена несколько иначе, нежели в других источниках. Потому что я считаю, что:

Если вы делаете клиента счастливым, тогда он:

Эта ступень очень важна при индикации вашей трекшн-метрики. Вот так может выглядеть ваша петля счастья.

Ваш конвейер не заполнится клиентами без нужных механизмов. Сейчас мы опишем их подробнее.

Подразумевает найм менеджеров по продажам или покупку рекламы. Этот механизм рационален, если ваш LTV (lifetime value) превышает индекс COCA (cost of customer acquisition).

Это механизм привязанности: чем больше времени клиент проводит с вашим продуктом, тем больше дохода (монетизированной ценности) вы от него получите.

«Липкость» может быть естественной и искусственно созданной. Естественная подразумевает многократное успешное использование продукта. Искусственная создается путем «привязывания» клиента к определенным условиям: мобильные тарифы или подписка на журналы.

Описывает получение новых клиентов с помощью старых. Имеет разные формы: от сарафанного радио до разработки партнерских кампаний. Работает только в случае, когда ваш индекс виральности строго больше нуля.

Применяя эти механизмы, вы сможете увеличить коэффициент притока клиентов (customer throughput). Однако помните, что это может вызвать дополнительные производственные расходы (например, на покупку инвентаря). Поэтому перед тем, как создавать новых клиентов, оптимизируйте следующие процессы «внутри» конвейера:

Оптимизация этих трекшн-процессов даст вам на выходе рабочую бизнес-модель, которую вы сможете испытать, применив один из механизмов роста.

Помните, что когда к вам в голову пришла гениальная идея, и вы уже бежите к инвесторам с вашим предложением — это преждевременная оптимизация. Задумайтесь, а существует ли вообще рынок для вашего продукта?

Очень часто стартапы считают, что смогут занять определенное место на рынке, не задумываясь о существовании такого рынка вообще. Более того, отследить, почему ваши клиенты не конвертируются тоже непросто: это могут быть проблемы с сегментацией, ценообразованием или каналами сбыта. Именно поэтому, перед тем, как применять ваш конвейер, вы должны дать ему ориентир. Именно этому и будет посвящена следующая глава.

Имея на руках пять составляющих вашей трекшн-метрики, мы сможнм узнать, как применить эту модель для определения истинного успеха вашей бизнес-модели.

Бизнес — это большой аквариум, где каждый может наблюдать за всеми процессами сразу. Главная причина, по которой мы не можем определить истинный успех нашего бизнеса — это то, что мы предпочитаем хорошие новости плохим.

То, как вы измеряете метрику, — делает ее либо полезной, либо «тщеславной». К примеру, это может быть количество зарегистрированных пользователей, а не те пользователи, которые действительно используют ваш продукт.

Ниже представлены два графика, которые отражают один и тот же показатель, но меряются по-разному: совокупно и по месяцам.

На совокупном графике все прекрасно, но если посмотреть на ситуацию детально, то могут возникнуть некоторые вопросы. Конечно, совокупный прирост может позитивно сказаться на рекламе и маркетинговых сайтах в качестве доказательства того, что вы успешны.

Однако, такая метрика может «ослепить» вас. В результате вы не увидите существенных ошибок, которые приведут к неутешительным результатам в будущем.

Плюс совокупных метрик заключается в том, что выявлять их довольно просто, а минус — в том, что они не всегда правильные и точные.

Например, если вы измерите количество действий пользователя за месячный период, то вы смешаете все стадии AARRR-воронки и придёте к неточным метрикам (особенно, если ваш продукт постоянно меняется).

Чтобы метрика была действительно полезной, попробуйте измерить жизненный цикл клиента частями (или когортами).

Разберем на примере: вы хотите посчитать зависимость зарплаты от наличия высшего образования. Вы взяли две группы людей: с образованием и без, и посчитали среднюю зарплату каждой из групп.

А что, если вы захотите узнать, какой университет выпускает самых высокооплачиваемых специалистов? Тут уже сложнее, ибо вы берёте всех выпускников вуза, не учитывая год обучения.

А если вы возьмете конкретный факультет и посчитаете средние зарплаты людей каждого года выпуска? Тогда вы получите более точную картину.

Когортный анализ позволяет выявить относительный прогресс, сравнивая одну группу пользователей с другой. Вот его основные преимущества:

Вовлеченные или счастливые клиенты уходят реже. Сотрудники компании-разработчика ПО для маркетологов и менеджеров по продажам Hubspot заметили, что ближе к концу месяца их клиенты чаще отказываются от предложений sales-менеджеров.

Разделив пользователей на когорты, они выяснили, что отказы напрямую связаны с тем, что sales-менеджеры Hubspot получают свои проценты именно в конце месяца.

Поэтому работники применяли стратегию агрессивных продаж в конце месяца, чтобы увеличить свой доход. Hubspot приняла решение разделить месячную норму отдела продаж (макрозадачи) на более короткие спринты (микрозадачи).

Самый большой недостаток когортного анализа — это то, что вам потребуется время, чтобы собрать все метрики в единую картину. Чтобы упростить эту задачу, есть два метода:

Однако не спешите списывать общие метрики со счетов: они помогут построить фундамент для вашего бизнеса. К примеру, Facebook смог высчитать свою среднюю выручку на одного пользователя (ARPU), разделив всю прибыль от рекламы за квартал на активных пользователей в этом же квартале. Помните, что не все пользователи одинаково активны, и не каждая реклама приносит должный эффект.

Теперь, когда мы разобрались с конвейером и метриками, пришло время вернуться к поиску напрасных трат нашего времени. Помните, что в любой момент времени работа всей системы может быть остановлена лишь одним ограничением.

Вернемся к «Теории ограничений Голдратта», с которой мы уже сталкивались в первой части. Представим нашу фабрику как цепь процессов внутри нее.

Каждая ступень вырабатывает определенное количество единиц (units). Как видно по схеме, процесс не вырабатывает достаточное количество единиц для достижения цели.

Это означает, что в системе существует одно или несколько ограничений. Вам может показаться, что проблема в третьей ступени (Step C), однако нельзя утверждать наверняка.

Ограничение — это не обязательно ступень с наименьшей производительностью. Именно перераспределение ресурсов в данном примере поможет выявить проблему. Ведь ваша цель — найти то самое «узкое место» (подобно горлышку бутылки), которое мешает достичь конечную цель.

Ограничения делятся на внешние и внутренние. Внешние ограничения — это такие препятствия, которые находятся снаружи вашей фабрики и зачастую связаны с проблемами рынка. Внутренние ограничения бывают материальными и стратегическими.

Важно понимать, что большинство материальных ограничений вызваны стратегическими. Поэтому мышление, измерения и методология — первое, с чего должна начинаться ваша работа над ошибками.

После того, как появился метод научного подхода, мир захватили инновации и открытия. На самом деле, задача ученых и предпринимателей довольна схожа: резко ускорить темп роста и развития. Это ключевой посыл методологии Lean Startup.

Научный подход может быть выражен в трёх ступенях:

Многие считают, что научный метод — это подтверждение гипотез. Тем не менее сколько экспериментов вы бы ни проводили, всё равно этого числа будет недостаточно для точного подтверждения гипотезы. Ваша цель, прежде всего, это получить опыт, а не удостовериться, что все ваши гипотезы верны.

Составление только «верных» гипотез скрывает от вас возможные изъяны бизнес-модели. Поэтому если вы не попытаетесь найти «пробелы» в вашей бизнес-модели, тогда за вас это сделает кто-то другой. Помните, что любая бизнес-модель рано или поздно устареет.

Ниже приведена концепция непрерывного обучения, основанная на количественных и качественных метриках.

Такая техника подразумевает непрерывный процесс экспериментирования. Однако не все гипотезы могут дать вам инсайты. Чтобы выявить нужные нам гипотезы, можно воспользоваться следующим алгоритмом:

Люди используют ваш продукт только после исключения всех конкурентов. Кейс Facebook показывает, что препятствия — это подарок. Марк Цукерберг выбрал в качестве первопроходцев своего продукта три ВУЗа: Гарвард, Йель и Колумбийский университет.

Думаете, это случайный выбор? Нет. Цукерберг выбрал их именно потому, что у этих заведений уже были развиты каналы взаимодействия между студентами, но они не были перенесены в интернет. Именно поэтому три вуза быстро нашли в Facebook свой aha-moment.

Ниже я опишу чёткий план по преодолению ваших преград.

Воздействие происходит через вопрос: «Как я достигну цели, не тратя дополнительных ресурсов?» В случае Southwest Airlines вопрос звучал так: «Как мы можем сохранить существующие маршруты без задействования дополнительных самолетов?» Если воздействие не помогло преодолеть препятствие, тогда придется прибегнуть к третьему шагу.

Здесь потребуются дополнительные инвестиции. Это может быть найм нового персонала или попытки увеличения конверсии в фабрике клиентов.

Ваша схема по преодолению препятствий может быть собрана в Плане валидации.

Сначала заполняется левая часть, где описывается:

Затем вы переходите к заполнению правой части плана:

Даже если у вас уже есть идеи о том, как решить проблему, то помните, что это — всего лишь догадка. Чтобы подтвердить её достоверность, следует провести короткий и быстрый эксперимент. О том, как этот сделать — в следующей главе.

Стратегия — это предложение по увеличению прибыли с клиентов от показателя А до B за время X. Для того, чтобы протестировать стратегию, нужно разбить её на несколько простых экспериментов.

Не забывайте, что лишь правильно поставленные тесты дадут желаемый результат. Хорошие эксперименты подчиняются семи правилам:

Эксперимент бессмысленный, если вы не знаете, к чему он приведёт. Зачастую мы боимся, что наша идея будет неоправданной, а также опасаемся предсказывать то, чего заранее не знаем. Следующие два условия работают как раз с этими проблемами.

Не перекладывайте ответственность за результат на одного человека. Сделайте эту работу в команде, ибо ваша цель, как организатора — сделать правильный продукт, а не быть всегда правым в своих идеях.

Мы считаем, что у нас всегда будет слишком мало информации, чтобы предсказывать результаты. Нужно признать, что у нас никогда не будет достаточного количества данных.

Используйте вашу трекшн-метрику — она поможет сделать прогноз. Помните, что любое предположение — лучше, нежели его отсутствие.

Интервью с клиентом — типичный пример, когда слова пользователя могут не совпадать с его действиями. Это связано не только с тем, что клиент всегда не до конца предсказуем, но и с вопросами, которые вы ему задаете. К примеру, вопрос «Решите ли вы проблему X, используя продукт Y?» лучше заменить на «Когда вы сталкивались с проблемой X, к какому продукту вы прибегали?».

Это действие избавит вас от собственной предвзятости: сбора только тех данных, которые подтвердят, что ваша гипотеза — успешна. Запомните, что действие должно привести к измеримому результату.

К примеру, если вы скажете «Новая публикация в блоге принесёт больше подписчиков», то что будет действительным критерием успеха? 10, 100, 1000 подписок?

Правильной версией будет: «Новый пост в блоге принесет больше 100 подписчиков». Теперь у вас есть критерий как успеха, так и провала гипотезы.

Многие предприниматели, получив отчёт по эксперименту, хотят посмотреть, как ситуация будет развиваться дальше. В итоге недели превращаются в месяцы.

Как я уже говорил ранее, время — ваш самый ценный ресурс, восстановить который уже невозможно. «Новая публикация в блоге принесёт больше 100 подписчиков за 2 недели» будет более корректной гипотезой.

Прогресс — относительное понятие. Чтобы определить, что двигает ваш бизнес быстрее, попробуйте сравнить два эксперимента друг с другом. Примером тому может быть A\B-тестирование.

Для фиксации всех этапов эксперимента используйте эту карточку.

Она состоит из таких этапов, как:

Самая типичная реакция на неудачу — это забыть её как страшный сон. Однако именно провалы двигают нас вперед. Попробуйте спросить себя, почему эксперимент не удался.

Чтобы выжать максимальную пользу из неудач — в первую очередь, выкиньте это слово из головы. «Понятия неудачного эксперимента нет, есть только те, что принесли неожиданный результат».

Имея дело с таким случаем, проделайте следующие шаги:

Достаньте ваш План валидации и сравните с ходом эксперимента. Если вы проводили A\B-тестирование, сравните работу двух вариантов и выберете победителя.

Для выявления ошибки в эксперименте вы можете прибегнуть к «Пяти почему», провести сопутствующие обучающие эксперименты или собрать больше данных.

После сбора данных у вашей стратегии будет четыре варианта развития:

Постоянно обновляйте ваши модели, особенно модель конвейера клиента, которая чувствительна к каждому эксперименту. Помните, что вы сравниваете не только ваши эксперименты, но и сами модели (старые и новые).

После анализа результатов время решить, что же делать дальше. Если вы отработали одно препятствие, то время взяться за поиск следующего. Не забывайте, что все ступени фабрики клиентов зависят друг от друга: малейшее изменение одной влечет изменения остальных ступеней.

Каждый член вашей команды имеет свои идеи и предложения. Вы спросите, откуда брать хорошие гипотезы? Ответ — отовсюду. Цель этой главы — помочь вам настроить устойчивый процесс генерации идей с помощью Lean-спринта.

Такой спринт подразумевает фиксированный цикл по обнаружению, ранжированию и тестированию идей для продвижения бизнеса. Временное ограничение для спринта зависит от вашего продукта и размера команды.

Я рекомендую начать с двухнедельного спринта, который начинается и заканчивается двумя совещаниями: по планированию и итоговым. Зачастую совещания оказываются неэффективными по следующим причинам:

В первую очередь вы должны сконцентрировать вашу команду на решение конкретной проблемы. Чтобы избежать стереотипного мышления, вам понадобится правильная команда. Главные ее приоритеты — это скорость, обучение и фокус.

Для этого команды должны быть:

Каждый член команды предлагает свое решение и анализирует его. В результате команда должна заполнить один или несколько Планов валидации. Такой подход поможет избежать опасности «коллективного разума» и найти разные подходы к преодолению препятствий.

Если вы все сделали верно, тогда у вас будет слишком много идей для одного спринта. Пришло время проранжировать ваши гипотезы на совещании по планированию.

На этой встрече команды представляет свои Планы валидации, а так же сопутствующие материалы: интервью с клиентом, демо и скриншоты аналоговых решений, специфичный Lean Canvas, ориентированный на конкретный клиентский сегмент.

После ранжирования гипотез следует экспериментирование. Для контроля рекомендую проводить короткие утренние встречи для координирования действий в команде. На такой встрече каждый член команды отвечает на три вопроса:

Цель таких встреч — не решение проблем, а координация работы команды.

Итоговое совещание — сигнал окончания спринта. На нём проводится анализ результатов и определение последующих действий. Сначала предоставляется обновленная модель конвейера клиентов, а уже после — результаты тестирований. Перед тем, как спланировать следующий спринт — убедитесь, что трекшн-модель, конвейер клиентов и основная бизнес-модель уже обновлены.

В предыдущей главе мы рассмотрели формат внутреннего диалога — диалога с вашей командой. Но как быть со стейкхолдерами? Их вряд ли интересуют эксперименты, их интересует лишь прибыль. В этой главе мы рассмотрим другой формат общения, а именно — Отчет о прогрессе.

Стейкхолдеры (инвесторы и менторы) — отличный источник для генерации идей. Ими часто пренебрегают по двум причинам:

Чтобы получать полезные советы, вам следует делиться со стейкхолдерами той же информацией, что и со своей командой. Получив лишь положительные данные, стейкхолдер не сможет дать адекватный совет.

Помните, что только вы лучше всего разбираетесь в своем бизнесе: вы можете «получить медаль» за результат, но никак не за следование советам.

В отличие от совещаний во время спринта, такой отчёт имеет дело только с макрометриками и целями бизнес-модели. Основная метрика здесь — это трекшн.

Как говорилось в первой части — это та самая метрика, что позволяет общаться со стейкхолдерами на одном языке. Вы можете сравнить ваш трекшн за текущий период с прошлым месяцем. Далее — визуализируйте действия вашей команды по неделям.

Здесь могут быть представлены изменения бизнес-модели и отчёты по Планам валидации. Не описывайте все слишком детально. Ваша цель — показать лишь самые значимые моменты работы.

С помощью такого совещания ваши стейкхолдеры почувствуют себя неотъемлемыми участниками всего процесса, а вы сможете выслушать их идеи и применить их на бизнес-модели.

Я верю, что предпринимателями не становятся, а рождаются. Важно понимать, что существует большая разница между предпринимателем и предпринимательским мышлением. Если первыми рождаются, то второму вполне можно обучиться любому, что делает процесс обучения безграничным.

#библиотека