Как сравнить бизнес-модели ресторанов — на примере двух суши-концепций Лондона

Меня зовут Денис, я отвечаю за команду «Формат» в «Додо Пицце» — мы создаём и улучшаем опыт наших гостей в ресторане и на доставке. Статья для всех, кто создаёт клиентский опыт, разрабатывает бизнес-модели или просто любит суши или Лондон.
Про мой новый стартап в Нидерландах читайте тут, в моем телеграм-канале.

Рынок общественного питания Лондона — кровавый океан. Тысячи ресторанов, сотни разных концепций и бизнес-моделей. Меня заинтересовали две: Itsu и Wassabi. Почему именно они?

Во-первых, я очень люблю суши, и мне понравились оба формата ресторанов. Во-вторых, меня заинтересовало, что есть две, казалось бы, похожие концепции суши-сторов с совершенно разными финансовыми результатами.

В среднем прибыль до налогообложения ресторана Itsu 4%, у Wassabi аналогичный показатель на уровне 14%. Разберемся, как прибыль похожих по концепции ресторанов может так сильно отличаться.

Первым делом я сравниваю клиентский опыт. Об этой части исследования подробно написал в статье про сеть итальянских пицца-баров Princi. Если коротко, то я рисую клиентский путь и на каждый этап пути подбираю фотографии.

Далее описываю каждый этап и формулирую общий вывод по формату. Декомпозиция такого непростого понятия, как клиентский опыт и визуализация помогают решить эту задачу.

Схожего действительно оказалось немало: в обоих заведениях отсутствуют официанты, заказ нужно делать самому на кассе и забирать там же. Почти все меню представлено на витрине в готовом виде: холодные продукты стоят в холодильниках, горячие продукты на подогреваемых витринах. В обоих ресторанах схожие категории меню: можно поесть суши или роллы, супы, воки, а также заказать свежесваренный кофе или чай.

Однако, подробный анализ позволит обратить внимание на множество различий. Itsu фокусируется на опыте клиентов внутри ресторана. Приятный интерьер, уютная атмосфера, мягкая посадка — все это призывает остаться внутри заведения и поесть на месте.

В Wassabi интерьер холодный, менее уютный. Посадочные места в основном состоят из пластиковых стульев и малоудобных столов. Все вокруг как будто призывает взять еду и поскорее уйти из заведения.

Меню разных суши-концепций чаще всего имеет много общего. Стандартные вариации роллов, суши, воков, напитков, десертов. Однако, дьявол в деталях. Itsu фокусируется на достаточно дорогих комбо-наборах. Комбо в этой концепции — центральная составляющая всего меню. В одном наборе может быть от двух до шести позиций.

Даже есть один набор из двенадцати позиций, видимо на двоих. По моим наблюдениям, рестораны Itsu находятся недалеко от мест скопления офисов, соответственно офисные сотрудники — ядро аудитории Itsu. У них мало времени, но при этом есть хороший достаток. Itsu старается максимально упростить выбор, и поэтому предлагает готовые комбо наборы. Многие вкусы суши и роллов не представлены отдельно, их можно купить только в составе набора.

Wasabi чаще всего встает на хороший трафик. У них нет такого четкого ядра аудитории, как у Itsu. Большой трафик и, соответственно, высокая аренда вынуждают Wassabi иметь более широкое меню, так как им нужно конвертировать максимум потенциальных гостей.

Меню Wassabi сфокусировано на индивидуальных, недорогих продуктах. Гость может выбрать любые суши или роллы в любом количестве на свой вкус. В отличии от Itsu, у Wassabi большой фокус на горячих блюдах, их в меню почти 50 (у Itsu их в два раза меньше — 25).

Средний чек — одна из ключевых составляющих при формировании концепции и юнит-экономики ресторана. Однако, анализируя конкурентов оценить средний чек достаточно непросто. Есть три основных варианта: проверенные данные, опубликованные компанией, отзывы в интернете или наблюдения в точке.

Остановлюсь подробно на наблюдениях в точке. Я обычно действую следующим образом: переписываю состав заказа каждого клиента на протяжении дня, и дальше, сопоставляя заказ с ценами в меню, определяю чек каждого клиента. Также можно подбирать брошенные клиентами чеки и добавлять их в анализ.

По результатам такого анализа, а также изучения отзывов в интернете, у меня сложилась следующая картина: средний чек в Itsu составляет 17 фунтов (1700 рублей), средний чек в Wassabi составляет 10 фунтов (1000 рублей).

Локация и концепция неразделимы. В зависимости от позиционирования, целевой аудитории и финансовой модели нужно подбирать разные локации для каждой концепции.

Выбрав помещение со слишком большим трафиком для ресторана, где люди хотят спокойно проводить время, можно отпугнуть аудиторию. Выбрав локацию со слабым трафиком для концепции, которая фокусируется на маленьких чеках и хорошем потоке людей, можно получить убыточный ресторан.

Itsu фокусируется на аудитории офисных работников с высоким достатком. Для того, чтобы эффективно отрабатывать завтраки и обеды, Itsu нужна достаточно большая площадь, чтобы вместить всех желающих. Именно поэтому Itsu старается вставать не на самые дорогие локации, чтобы при большом метраже платить не очень высокие аренды. Высокий средний чек и большой поток клиентов на завтрак и обед компенсирует общий недостаток чеков в остальные периоды времени.

Wasabi выбрал для себя иной путь: встать на высокую аренду при маленькой площади, заплатив за высокий трафик. Задача этой концепции: конвертировать максимальную часть аудитории, быстро обслужить и отпустить, чтобы дать место для новых гостей. Клиентский поток в Wassabi не имеет такой флуктуации, как в Itsu: гости заходят в ресторан более или менее равномерно в течение дня, так как мимо ресторана идет большой пешеходный поток.

Чем больше у ресторана ингредиентная матрица, тем выше ему нужна оборачиваемость, и тем выше риск списаний/просрочки. Помимо этого, чем больше ингредиентная матрица, тем сложнее ей управлять. На каждую позицию нужен поставщик, место хранения, учет, место на линии подготовки готовой продукции.

Оценить ингредиентную матрицу ресторана очень просто: возьмите полное меню и методично выписывайте каждый ингредиент из каждого блюда. Далее удалите повторяющиеся позиции и сгруппируйте ингредиенты по категориям.

Если разделить количество ингредиентов на количество позиций в меню, можно получить некий коэффициент, который показывает, в скольких позициях меню в среднем используется каждый ингредиент. В Wassabi этот показатель 3,35, в Itsu 2,83. Грубо говоря, это значит, что в Wassabi каждый ингредиент на 18% чаще используется в различных блюдах, чем в Itsu.

Ключевой вопрос в изучении концепции — изучение структуры расходов. То, как производится продукция, может значимо повлиять на всю финансовую модель ресторана и в последствии на его позиционирование. При изучении этих двух концепций я узнал, что Itsu каждый день готовит все блюда внутри ресторана утром перед сменой из свежих ингредиентов.

Свежесть и качество ингредиентов — один из столпов в позиционировании Itsu. Это хорошо прослеживается, как внутри ресторана, так и на сайте компании. В целом сайт компании — отличный источник информации. Внимательно изучив его, прочитав каждый раздел, можно узнать многое про интересующую вас концепцию.

Wasabi, в отличии от Itsu не готовит еду в ресторанах. У них есть центральная фабрика-кухня, где производится продукция для всех ресторанов и ежедневно доставляется в каждую точку. С одной стороны, это не дает Wasabi говорить о свежести и качестве так же смело, как это делает Itsu, с другой — это сильно сокращает расходы и позволяет снижать себестоимость продукции при больших объемах.

Так как Wasabi в целом является более массовой концепцией, для них важно иметь минимальные цены и максимальную эффективность в каждой точке. Работая на большом потоке, им важно быть полностью сфокусированными на скорости обслуживания и эффективности всех производственных процессов.

По результатам этого анализа, во-первых, мы смогли больше узнать про обе концепции. Во-вторых, стало понятнее, почему Wasabi зарабатывает больше. На мой взгляд, можно выделить три ключевых фактора:

1. Производство продукции на центральной кухне дает более низкую себестоимость за счет эффекта масштаба;

2. Низкий средний чек и локация на трафике позволяют конвертировать большее количество клиентов и иметь более равномерный поток клиентов;

3. Сопоставимое количество используемых ингредиентов при более высоком количестве позиций в меню повышает эффективность управления запасами и списаниями.

Разные составляющие концепций и бизнес-моделей ресторана действительно могут оказывать серьезное влияние на прибыльность. Однако, важно отметить, что два ресторана с абсолютно одинаковыми моделями могут иметь кардинально разные результаты с точки зрения прибыли. Важнейший фактор в бизнесе такого типа — операционная эффективность и команда.