Как правильно нанимать топ-менеджмент в условиях масштабирования бизнеса? Реальный опыт собственника сети клиник.

Большинство компаний растет и постепенно выращивает руководителей топ-уровня естественным образом, поэтому компетенция найма топ-менеджеров оказывается неразвитой. И это нормально.

Меня зовут Наталья Сухарева, я идеолог и соучредитель сети центров семейной медицины «Здравица» (Новосибирск), в прошлом году мы вышли в Алматы и начали проектировать wellness отель под Новосибирском на 270 номеров.
Совокупный оборот сейчас у нас около 1 млрд.руб.

В своем телеграм канале я рассказываю о трансформации компании из локального моноигрока в медицине в разнопрофильную компанию, специализирующуюся на управлении активами в области медицины и туризма. Подписывайтесь, будет полезно.

А теперь по теме статьи.

История вопроса.

В процессе роста Здравицы (от 50 человек в 2004 году до 600 человек в 2024-м) у нас редко приживались руководители "со стороны", и мы сделали ставку на развитие «своих». Так что до моего возвращения в операционное управление в 2021 году не было отдельно описанного процесса «найм топ-менеджера», не было даже четкого понимания, какие требования у нас к таким позициям.

В том же 2021 году мы с командой и консультантами Института Адизеса создали новую стратегию роста, которая была необходима в качестве противоядия раннему старению, диагнозу, который был нам поставлен при аудите компании.

И вот тут, при переходе к большему масштабу мы столкнулись с пределом внутреннего резерва. Нам понадобилось больше руководителей, чем было людей с нужным потенциалом, и у нас не было ресурса быстро превращать потенциальных кандидатов в эффективных управленцев (хотя мы все равно пробовали). То есть стало очевидно, что нам нужны топ-менеджеры со стороны.

Сначала я сочла, что для решения этой задачи моего предыдущего опыта хватит. Когда-то я работала в растущей федеральной компании профиля FMCG, и нанимала много менеджеров разного плана: от руководителей представительств до директоров филиалов.

Я открыла вакансии и с помощью, как мне казалось, неплохих локальных кадровых агентств начала их закрывать. За 2,5 года я наняла 9 человек на 6 топовых позиций, из них справились с поставленными задачами и остались в компании только двое. При этом неправильный найм нового генерального повлек внеплановую замену двух давно работающих топов (не сработались).

В этот момент я остановилась и поняла, что надо что-то менять.Именно тогда, в поисках ответов на разные вопросы трансформирующегося бизнеса, я вступила в бизнес-клуб, где познакомилась с Лешей Шаповаловым, который быстро и технично помог мне решить нашу проблему с наймом топов.

1. Обучение меня и топ-команды основным правилам корректного найма (цикл лекций и ответов на вопросы).

2. Аудит ситуации и выработка подходящей для нас технологии найма, в том числе – проектирование воронки.

3. Предоставление нужных форм и файлов: инструкций по созданию профиля должности, валидирующей анкеты, текста вакансии, тестового задания, проведения первичного интервью, оценке кандидатов, отслеживания движения кандидатов по воронке и т.п.

4. Ведение кандидатов по воронке и отслеживание статуса вакансии, взаимодействие с кандидатами.

5. Обучение HR-отдела пункту 4.

В результате мы получили действующую технологию, по которой на данный момент наняли пятерых кандидатов.

И здесь пропорция уже совершенно другая: из пятерых ушел только один человек, по которому мы понимали риски, но были готовы поработать с потенциальным кандидатом – тогда нам было важнее быстро подхватить процессы, а не искать идеального человека.

Еще одного человека перекупили у нас, хотя он успешно прошел испытательный срок, и мы были готовы продолжить сотрудничество, но такие ситуации невозможно предусмотреть, и это скорее говорит о том, что нам удалось взять супер-потенциального менеджера (оказывается, это тоже риск).

Технология не идеальная, требующая доработки и адаптации под наше всё возрастающее понимание, что работает, а что не очень. Но с учетом скорости ее создания (менее месяца) это вполне адекватно.

1. Найм топов (и не только) является верхней частью айсберга всей системы управления. Какая система - такой человек и нужен.

2. Найм руководителя - дело непосредственного начальника. HR-ы могут лишь помогать.

3. Важны точность и объективность найма, а для этого придется честно и объективно посмотреть на свою компанию и отразить это в описании вакансии.

4. Также важно определить, какие естественные склонности нужны для решения поставленных задач и искать кандидатов не только с правильным набором хард-скиллов, но и с нужным профилем софт-скиллов.

5. Нужно будет выбрать, на кого делаешь ставку: на «студентов», «страдальцев» или «красавчиков». Об это подробно на своём сайте рассказывают сами ребята в R–M. Под каждый тип сотрудников нужны свои условия внутри компании, которые необходимо обеспечить.

6. Мы нанимаем руководителей на решение тех проблем, которые не можем решить сами. Важно честно обозначить кандидату эти проблемы. И да, есть риск, что он не захочет их решать. Или захочет, но дороже. Но лучше узнать об этом до того, как вы потратили ресурсы на найм и адаптацию нового человека.

7. Наличие реальных идеологии, миссии, идеи и стратегии существенно повышает шансы получить хорошего кандидата. Но, если у вас их нет, то лучше не транслировать пустые лозунги.

8. Не только вы оцениваете кандидата, но и он вас. Не только кандидату надо продать себя вам, но и вам надо продать себя, компанию и стратегию кандидату.

9. Качественная адаптация является одним из ключевых аспектов эффективности нового сотрудника.

10. Найм заканчивается только после успешного окончания испытательного срока.

1. Непонимание, кто именно нужен.

Перед наймом топ-менеджера должна быть проведена качественная рефлексия: выявить стадию развития компании, ее цели, цели и задачи должности. Получить четкое осознание, какие результаты должен выдавать человек на своем месте, какой уровень полномочий должен быть передан и т.д.

Заполнение заявки в кадровом агентстве и интуитивный найм эту рефлексию не предполагают, и от этого сильно страдает точность найма.

В методологии recurs.me рефлексия проводится через создание супер-подробного профиля должности, написание которого в первый раз у меня заняло часов шесть (потом быстрее, так как некоторые части документа можно копипастить в профили других должностей, некоторые с адаптацией, плюс понимаешь, как это делать и дальше делаешь по образцу).

Само по себе это упражнение в первый раз генерит огромное количество вопросов к самому себе и к команде. Иногда необходимо сделать несколько промежуточных встреч-исследований и осмыслений, чтобы правильно сформировать требования. Особенно это важно при найме генерального директора.

Однако результатом является правильное понимание идеального кандидата и допустимых отклонений. А также полезные дополнительные эффекты в виде понимания того, что в компании нужно поправить, не дожидаясь нового человека или вместе с ним.

2. Делегирование найма HR-ам.

Многие руководители пытаются передать ответственность за найм правильных кандидатов HR-отделу. Однако HR-ы не способны самостоятельно сформировать нужные документы, критерии оценки и требования к кандидатам, так как не владеют полной информацией по вакансии и ситуации в компании.

В простом случае они будут способны правильно организовать процесс (по технологии), в котором все равно потребуется глубокое участие непосредственного руководителя, нанимающего себе члена команды. Задача HR-ов – максимально взять на себя ту нагрузку, которую наниматель может делегировать, но спектр этих задач ограничен.

В лучшем случае они могут освоить технологию и корректно брифовать руководителей, составляя по мотивам брифинга необходимые документы, однако все равно нужно будет удостовериться, что все сформулировано верно, так как весь найм строится на том, насколько корректными были вводные.

Можно и нужно делегировать HR-ам:

⁃ Формирование воронки найма

⁃ Первичные переговоры с кадровыми агентствами

⁃ Формирование текста вакансии (по особенным правилам)

⁃ Формирование валидирующей анкеты (критерии валидации нужно согласовать)

⁃ Актуализацию ранее сформированного профиля должности

⁃ Фильтрацию резюме (критерии фильтрации лучше оговорить заранее)

⁃ Проведение первичного собеседования

⁃ Организационное ведение всего трека найма (в том числе адаптации), заполнение всех таблиц

⁃ Отслеживание сроков, скорости и стоимости найма, коммуникацию с кандидатом и КА

Нужно делать самостоятельно:

⁃ Создание профиля должности, решения по объёму передаваемой информации, решения по пороговым (без соответствия которым точно не возьмете на работу) и квалификационным требованиям

⁃ Создание тестового задания

⁃ Отсмотр первичного собеседования и оценка кандидата по специальной модели

⁃ Конечное собеседование и принятие решения

⁃ Формулировка оффера и переговоры по оффера

⁃ Планирование и ведение адаптации

3. Некорректно выстроенная воронка

Есть много мнений по поводу того, как нужно искать топов. Многие собственники считают, что это возможно только по своим связям, другие слишком полагаются на работу кадровых агентств.
Мы в результате пробовали и так, и так, и я пришла к комбинированному варианту. Кадровые агентства в нашем случае становятся частью воронки.

Параллельно им запускается поиск:

• на HH
• среди знакомых в круге предпринимателей и топов соответствующего уровня/специализации
• в отраслевых чатах
• в собственных соцсетях (личных и корпоративных)

Под каждую вакансию важно выстроить правильный вход, правильный посыл и правильную фильтрацию, чтобы не перегружать HR-отдел и собственника нерелеватными кандидатами.

Также мы стали использовать правило «пристрелки», когда сразу же, на входе в поиск просим КА или HR-ов, проводящих первичную фильтрацию, показать три типа кандидатов:

А) наиболее соответствующего по скиллам заявленному уровню вознаграждения

Б) более дорогого кандидата со скиллами выше ожидаемых

В) менее квалифицированного, но потенциального кандидата с оплатой ниже установленной для этой вакансии

Первый – вы поймете рынок. Если вы давно не нанимали топов, то ваши могут получать ниже, чем свободные кандидаты на рынке. И вы могли установить неправильный уровень оплаты в вакансии, что отпугнет хороших кандидатов. Тогда вы вовремя подкорректируете или свои ожидания или уровень оплаты, увеличив шансы на внимание правильных для вас людей.

Второй - вы лучше сможете понять, какие бывают кандидаты, и чем отличаются более опытные от менее опытных. И тут тоже может быть два решения – либо не переплачивать и брать человека с потенциалом (а может быть вернетесь к поиску внутри компании), либо поднять планку и сразу искать более квалифицированного, так как вы увидите за счет чего сможете отбить дополнительные затраты.

4. Проблемы в процессе взаимодействия, когда кандидат «срывается» или заходит в конкурс с неверными ожиданиями.

Не стоит в процессе найма:

• Скрывать истинное положение дел в компании.
• Нечетко транслировать ожидаемые результаты.
• Не информировать кандидата о его статусе, транслировать полную незаинтересованность в нем.
• Наоборот, быть слишком заинтересованным в кандидате и демонстрировать это.
• Затягивать принятие решения.
• Вести себя неуважительно на любом этапе трека.

По всем взаимодействиям и коммуникациям кандидат делает выводы, как относятся к людям в этой компании. И, если это хороший кандидат, который уважает себя, то при ощущении неуважения, обмана, манипуляций, неподходящих правил взаимодействия он может в любой момент просто сойти с дистанции.

И еще небольшое наблюдение от Алексея: предъявление на этапе описания вакансии всего трека найма (даже если он длинный и сложный) не снижает, а увеличивает конверсию в заключительное собеседование.

5. Субъективность при оценке кандидатов

• Мы слишком полагаемся на свою интуицию. 
• Иногда пытаемся взять на работу таких же, как мы, а не таких, какие нужны компании на этой должности.
• Слышим то, что хотим слышать, и домысливаем то, чего нам не говорили.
• Подпадаем под обаяние или, наоборот, делаем неверные выводы о коммуникативных способностях и результативности интровертов.

Технология recurs.me призвана снизить субъективность оценки кандидата.

Во-первых, через создание образца для сравнения. Когда вы качественно работаете над профилем должности, вы можете объективно сами или с помощью профессиональных рекрутеров определить профиль хардов и софтов, которые необходимы для выполнения такой работы.
Там же вы понимаете, наличие какого опыта необходимо проверить у кандидата.

Во-вторых, на этапе фильтрации при правильном анализе резюме, при корректно сформированной валидирующей анкете, вы отсекаете заведомо неподходящих кандидатов по каким-то критическим для вас признакам (неготовность к релокации, отсутствие профильного образования, неготовность к командировкам и т.д.). Это также сокращает ваше время и время работы всех, кто вовлечен в последующий процесс оценки и отбора.

В-третьих, при просмотре первичного интервью, где задаются одинаковые вопросы всем кандидатам, вы сможете оценить их, сравнивая ответы не между собой (что неправильно), а с некими, условно, идеальными ответами идеального кандидата. Их, по-хорошему, нужно сначала сформулировать для себя самостоятельно. Кстати, у меня набор «правильных» ответов формировался только после «пристрелки», описанной выше.

Сильно помогает оценить кандидата решение им тестового задания. Без этого этапа даже хорошо пройденное собеседование не дает достаточной информации о мышлении кандидата (сейчас все руководители уже умеют хорошо презентовать себя на собеседовании).

Логику технологии вы можете подробнее изучить вместе с ребятами из R–M на часовом созвоне, они делают это бесплатно, заявку можно оставить на сайте.

Даже такая длинная статья не может дать полного понимания технологии. Хотя она достаточно проста для такого сложного и важного блока задач, как найм топ-менеджмента. Ее надо пробовать на себе, адаптировать под свои потребности и быть очень настойчивым во внедрении.

Мне пришлось самой руководить проектом, так как технология на первых парах вызывала сложности и казалась неудобной, так как многое приходилось делать по-новому. Но ребята из Recurs.me максимально помогали и адаптировали ее под нас.

При этом лично мне 90% технологии показались адекватными, и я держала на ней фокус, пока все участники процесса не привыкли действовать именно так.

Спасибо, что дочитали до конца, знаю, как сейчас непросто читать лонгриды. Поделитесь в комментариях, было ли полезно.

Больше информации для роста компании, трансформации управления и мышления собственника вы можете читать в моем телеграм-канале Наталья Сухарева СВОЙ ПУТЬ.

Все фотографии взяты из интернета, за что большая благодарность всем авторам.