Почему все хотят в SETTERS: история создания HR-бренда

В день на почту Job@setters.me приходит до 150 писем. Большая часть из них — отклики на вакансии, вопросы, есть ли варианты пройти стажировку или практику, ну и простые «Хочу у вас работать». Команда растет сверхбыстро, а «текучка» в год составляет меньше 10%. Средний уровень текучести в digital-агентствах Москвы и Петербурга — около 25% в год. В регионах этот показатель почти в 2 раза ниже, а по США – 15%. За эти все прекрасные цифры отвечает HR-бренд, а вот наш кейс.

Осознанно строить корпоративную культуру мы начали летом 2018-го, когда штат вырос до 50 человек. Серьезные же систематические действия мы начали предпринимать весной 2019-го, когда команда увеличилась еще в два раза.

На старте у нас была классная атмосфера внутри команды, непрописанные философия и ценности, которые все разделяли, корпоративы два раза в год, совместные вылазки на каток, игра в баскетбол. Не хватало комплексности: выстроенной работы с кадрами, четкой системы адаптации, понятного разделения зон ответственности, прозрачных систем роста внутри компании и мотивации, обучения и развития.

Первое, что провисает без системы — это адаптация и обучение сотрудников, из-за этого даже потенциально хорошие кадры могут отвалиться. Поэтому мы собрали весь фонд информации агентства — от ответов на бытовые вопросы до миссии и ценностей SETTERS, от внутренних мануалов до скриптов общения с клиентами и коллегами, от учебных материалов до фотографий с последнего корпоратива — в одном месте, в «Базе знаний» SETTERS, чтобы:

а) быстро обучать новых сотрудников, не отвлекая от работы старших специалистов и руководителей;

б) экономить время каждого сотрудника на розыске и получении нужной информации: никто никого не дергает, все знают, что и где взять, не задают лишних и повторяющихся вопросов;

в) хранить все ценные данные: ничего не потеряется в лабиринтах дисков и папок, не исчезнет вместе со слетевшей системой, а в случае расставания с кем-то из команды доступ к конфиденциальной информации забирается в пару кликов.

«Базу знаний» мы создавали непрерывно на протяжении двух месяцев на платформе Tilda Publishing.

Ключевые блоки «Базы знаний»:

— Гайд для новых сотрудников, который автоматизирует онбординг и помогает в адаптации.

— Основные правила жизни в SETTERS: здесь собраны инструкции, что делать в случае, если тебе нужен больничный или больше нет сил работать, нужно срочно отправиться в отпуск, как общаться с клиентами и коллегами, как официально трудоустроиться, график и порядок выдачи зарплаты, — в общем, ответы на самые часто задаваемые вопросы.

— Об агентстве: чего мы добились почти за пять лет с момента основания, наши миссия и ценности, услуги, структура, клиенты, публикации о нас в СМИ, фотографии и видео с наших вечеринок и др.

— Мануалы отделов и правила взаимодействия с ними.

— Обучение: расписание трендельников, внутренних лекций, записи и презентации, онлайн-библиотека, вебинары от SE Online, здесь же можно оставить запрос на приглашение интересного спикера, заявку на прохождение интересующего курса, а также поделиться материалами с пройденного внешнего обучения.

— Контакты всей команды: мини-«досье» на каждого из SETTERS: лучшая фотография, должность, телефон и почта, ссылка на Instagram, должностная инструкция.

— Горячая линия SETTERS: один из самых важных блоков, где каждый сотрудник может анонимно поделиться проблемой или внести предложение, — все запросы приходят на почту и обрабатываются HR-директором.

Чтобы упростить поиск информации, мы закрепили основные темы, по которым чаще всего поступают вопросы, в быстром меню «Базы знаний» на главной странице. Там же разместили кнопки для мгновенной брони нужной переговорки.

База знаний ежедневно обновляется, будь то дополнение в процессах или новый герой трендельника, без этого она бесполезна.

Примерно 2000 писем в месяц приходят на почту HR-отдела job@setters.me. Мы обрабатываем все сообщения в течение 24 часов. Если фидбэк от нас задерживается — кандидат всегда получает об этом письмо.

Сейчас на рынке нет дефицита хороших работодателей, а дефицит классных кадров есть, поэтому не отвечать кандидату — сегодня непозволительная роскошь. Мы смотрим на это так: даже если кандидат нам по той или иной причине абсолютно не подходит, у него есть знакомый, который может подойти нам в будущем, а может быть, даже стать нашим клиентом. Поэтому будет круто, если мы оставим о себе положительное впечатление.

Если кандидат лоялен к компании и ответственно подошел к своему отклику, но ему чего-то не хватило, мы направляем его в нужную сторону, предлагая советы по составлению резюме и структуре отклика или выделяя перечень навыков, которые необходимо прокачать, и ресурсов, которые в этом помогут.

Для этого мы сделали подборки ресурсов, которые могут помочь в прокачке скиллов. Здесь и ссылки на полезные статьи, и списки книг, TG-каналы, онлайн-образование и т.д.

Еще один важный принцип найма в нашем агентстве: мы постоянно находимся в поиске талантов. Даже если сейчас нет открытых вакансий. Так, за последние полгода из 38 закрытых штатных позиций 10 мы закрыли с помощью внешнего кадрового резерва. Наша база кандидатов действительно существует, и есть много ребят, которые попали в команду не с первого раза, но в нужное время.

Полина откликалась на объявления отдела SE два раза: на позиции ассистента методиста и стажера-координатора. Нас сразу зацепил ее подход к коммуникации и портфолио. На момент отклика ей не хватало скиллов на открытые позиции. Но когда в будущем нам понадобился координатор нашего нового направления SETTERS STORE, мы связались с Полиной. Сейчас Полина работает координатором SETTERS Education и SETTERS STORE.

Влад откликнулся в мае 2019 года. На тот момент была открыта вакансия, которую он, на наш взгляд, уже перерос. Но мы, конечно же, добавили его в базу. В ноябре того же года в отделе рекламы появилась потребность в специалисте, и в этот же вечер мы списались с Владом. Вакансию так и не успели опубликовать на сайте, поскольку через три дня мы провели скайп-интервью и ударили по рукам. Через две недели Влад переехал из Москвы к нам в Питер.

Система помогает закрывать вакансии со скоростью от трех дней до месяца. А благодаря сильному HR-бренду 90% новых сотрудников являются входящими кандидатами, и лишь 10% — это результат активного поиска или хантинга.

Мы пробовали осуществлять и анализировать наем через платформу Potok, но ввиду того, что у нас не массовый подбор и бо́льшая часть откликов прилетает на почту с сайта агентства, мы отказались от нее и пополняем базу кандидатов прямо из почты, тщательно сортируя все письма с использованием правила пустого инбокса.

Аналитику закрытия вакансий ведем отдельно: отмечаем, на каком этапе поиска находимся, анализируем скорость закрытия каждой вакансии, стоимость и др.

Этапы найма в сжатом формате выглядят примерно так:

1. Публикация вакансии на внутренних и внешних ресурсах, поиск кандидатов в базе.

2. Отправка подходящим кандидатам тестового задания (этот этап предусмотрен не для каждой вакансии).

3. Собеседования.

4. Оффер.

На собеседованиях мы всегда стараемся создать комфортную атмосферу: встречаем кандидата на ресепшене БЦ, предлагаем чай/кофе. Перед началом собеседования HR-менеджер устанавливает личный контакт и настраивает на встречу, заранее рассказывая об ее участниках.

Как правило, на собеседовании присутствует HR-менеджер, руководитель отдела, в котором открыта вакансия, либо групхед этого отдела. Формат собеседования зависит от отдела и самой вакансии. Но чаще всего это обычное интервью, в котором мы рассказываем о нас и о вакансии, просим кандидата рассказать о себе с сопутствующими вопросами с нашей стороны и накидываем несколько кейсов, чтобы понять, как человек мыслит и как ведет себя в рабочих моментах. В конце собеседования обязательно обозначаем дедлайн нашей обратной связи.

По итогам собеседований мы просим всех кандидатов пройти анонимный опрос, который включает в себя оценку встречи/руководителя/HR-менеджера и комментарии по процессу найма (описание вакансии, развернутость фидбэка и т.д.). Все вопросы в этом опросе необязательны, чтобы не ставить соискателей в тупик.

Подходящему кандидату мы отправляем четкий job-offer вместе с обратной связью:

1. Должность сотрудника.

2. Ф.И.О. непосредственного руководителя.

3. Дата выхода на работу, срок стажировки/испытательного срока.

4. Условия работы (режим работы, «плюшки» от компании и когда они становятся доступны, информация по оформлению).

5. Условия оплаты труда (оклад, KPI и даты выдачи).

Процесс адаптации начинается с момента отправки оффера. Мы постоянно на связи с новым сотрудником — отправляем ему гайд по используемым инструментам и доступ к ним (рабочая почта, «База знаний», «Битрикс»).

Первый рабочий день — это всегда стресс. Поэтому мы обязательно встречаем новичка, проводим экскурсию по офису, знакомим с командой, представляя обе стороны, для того чтобы у него появилось ощущение, что его уже знают, и в дальнейшем он не боялся подойти с вопросом к кому-либо.

В первую неделю работы новому сотруднику предстоит много всего запомнить — от имени руководителя и расположения переговорок до того, какие клиенты под NDA. Поэтому для того, чтобы облегчить этот процесс, мы создали чек-лист новичка, где есть все организационные пункты, которые необходимо выполнить в первую неделю.

Также мы добавили в чек-лист рекомендации от команды, чтобы новый сотрудник не тратил время на поиск информации.

Здесь и ближайшие места для обеда, и книги маст-рид, и трендельники.

С октября 2019 года у нас появился свой welcome-пак — SETTERS BOX с фирменным мерчем — как способ показать новичку, что он теперь является частью команды.

Зоны ответственности в адаптации:

1. Оффер — HR-менеджер.

2. Онбординг — HR-менеджер, HR-директор.

3. Экскурсия по офису, знакомство с командой, чек-лист, SETTERS BOX — HR-менеджер.

4. Знакомство с рабочими процессами — руководитель отдела нового сотрудника.

5. Фидбэк по итогам первого дня/месяца/испытательного срока — HR-менеджер, руководитель отдела.

Помимо «Базы знаний», SETTERS BOX и поддержки HR-менеджера и непосредственного руководителя, мы внедрили специальный внутренний Telegram-бот для совместных обедов, чтобы познакомить поближе новых сотрудников с костяком команды агентства в рамках неформального общения. Регистрация в нем занимает не более минуты, а сам бот начинает работать сразу после одобрения учетной записи HR-директором.

Задача бота — рандомно подобрать напарника (что важно: коллегу из другого отдела) для совместного обеда. Офисные сотрудники могут договориться об удобном времени, чтобы отправиться вместе на реальный обед. А удаленные друллеги могут пообщаться с подобранным напарником по видеосвязи, если их разделяют города и страны, если нет — последовать первому сценарию.

Механика такова: новому сотруднику раз в неделю в течение первого месяца работы подбираются напарники. Уведомление о назначении пары приходит за день до дня Х.

При назначении пары для обеда появляется вопрос, отправишься ли ты на обед с выбранным напарником. Можно принять предложение, нажав «Да», или отклонить, нажав «Нет» или «Занят». При нажатии «Нет» ты выпадаешь из рандомайзера для этого напарника. При нажатии «Занят» тебе в следующий раз может быть снова предложено пообедать с этим напарником, если ты свободен. Напарник, в свою очередь, видит только результат — ту пару, которая подтвердила свои возможность и желание отправиться вместе обедать.

В результате друллеги, которые пойдут вместе на обед, получат дополнительные подсказки, что делать, и рекомендации по местам поблизости.

Сейчас, когда мы все временно перешли на удаленку, обеденный бот продолжает свою работу, просто ребята встречаются на кухне нашего онлайн-офиса (об этом чуть дальше) или посредством Zoom-конференции.

Осенью 2019 года мы активно взялись за аналитику HR-процессов, ведь управлять можно только тем, что можно измерить. Первой задачей было найти данные за период работы без HR-отдела и перевести это все в понятные и доступные документы. Мы выделили следующие направления:

1. Наем. Здесь мы отслеживаем:

Также особое внимание мы уделяем внешним ресурсам, чтобы понимать, какой результат дает каждый из них по отдельности и есть ли смысл размещать вакансии на том или ином ресурсе в дальнейшем.

2. Стаж работы сотрудников. Здесь мы не только высчитываем средний стаж работы в агентстве, но и отмечаем важные даты совместной работы (начиная от вручения SETTERS BOX и заканчивая значимыми годовщинами работы в SETTERS: год, два, три и т.д.).

3. Текучесть персонала. Нам важно держать руку на пульсе и понимать, каков процент увольнений в агентстве и каковы их причины. Периоды измерения: месяц, полгода и год.Отслеживаем следующее:— текучесть сотрудников по собственному желанию;

— текучесть по собственному желанию сотрудников, об увольнении которых мы жалеем (что не смогли удержать);— принудительная текучесть (по нашей инициативе);— интенсивность текучести по отделам агентства (например, почему в том или ином отделе текучесть выше — дело в задачах/руководителе или в чем?);

— стоимость текучести (во сколько обходится уход сотрудника и наем нового специалиста на его место).

Отсюда же вытекает такой показатель, как доля сотрудников, прошедших испытательный срок, который позволяет оценить качество процессов подбора и адаптации.

4. Вовлеченность. Смотрим в разрезе каждого сотрудника и разных мероприятий. Позволяет понять, какие мероприятия пользуются бо́льшей популярностью у друллег, какие следует немного изменить, а от каких и вовсе отказаться. Также здесь мы можем отследить совсем невовлеченных сотрудников, это помогает выявить слабую эмоциональную связь сотрудник — работодатель, а значит, вовремя провести работу над ее укреплением.

5. З/п на уровне рынка. Измеряем раз в квартал доли сотрудников, чья з/п в рынке, ниже и выше рынка, анализируем причины и адекватно выравниваем.

6. HR-расходы. Учет расходов разделили на следующие блоки:

— подбор персонала (оплата внешних ресурсов поиска);

— адаптация персонала (обеденный бот, SETTERS BOX, «База знаний»);

— обучение и развитие персонала (внешнее обучение, логистика, подписки на образовательные ресурсы);

— корпоративные мероприятия (расходы на подарки сотрудникам, разные активности и поздравления).

7. Уровень удовлетворенности сотрудников SETTERS как работодателем. Помогает понять, в каком направлении нужно вести работу с командой, на чем сконцентрировать силы в первую очередь и др.

Оценку мы проводим раз в год посредством опроса через гугл-форму, состоящего из 46 вопросов. Основные блоки:

— общая оценка удовлетворенности (приятно ли сотрудникам рассказывать о работе в SETTERS, какие из аспектов работы являются для них самыми важными и др.);

— условия работы (располагает ли офис к продуктивной работе, оборудовано ли всем необходимым рабочее место, позволяет ли рабочий график сбалансировать работу и личную жизнь и др.);

— характер работы (позволяет ли работа в агентстве в полной мере реализовать способности сотрудников, хорошо ли они представляют свои обязанности, соответствуют ли поставленные задачи их интересам, получают ли они поддержку со стороны своих руководителей и др.);

— карьера и возможности (соответствует ли текущая должность сотрудников уровню их профессионализма, понимают ли они, что необходимо предпринять для повышения, и др.);

— перспективы SETTERS (известны ли сотрудникам планы агентства на ближайший год, своевременно ли они получают новости от непосредственных руководителей, понятны ли им решения, принимаемые руководством агентства, и др.);

— компенсации (соответствует ли размер з/п тому, сколько сил сотрудники отдают на рабочем месте, приходится ли им искать дополнительные источники дохода и др.);

— отношения в команде (есть ли среди сотрудников настоящие друзья, доброжелательна ли атмосфера в агентстве и др.).

В результате первой оценки было выявлено, что сотрудникам преимущественно не хватало прозрачных систем обучения, роста и мотивации, а также регулярного фидбэка со стороны непосредственного руководителя. На этом мы и сконцентрировали свои силы на протяжении всего 2019 года и продолжаем работать по сей день.

Часто бывает так, что сотрудники годами сидят на своих должностях, все больше с течением времени ощущают себя лишь винтиками, выполняя рутинную работу по прописанным регламентам, не получают прибавку к зарплате и не знают, что предпринять для того, чтобы это изменить. С одной стороны, сила привычки не дает им уйти из компании, с другой — отсутствие финансовой мотивации и карьерного роста заставляет работать вполсилы. И наступает точка невозврата.

Большинство сотрудников хотят развиваться, получать больше денег, и это нормально. Но поднимать подобные вопросы сложно.

Нам важно, чтобы каждый сотрудник ощущал свою ценность и значимость, чтобы каждый мог открыто поднимать любой волнующий его вопрос. Каждому из нас важно обновляться. Поэтому HR-отдел вместе с непосредственными руководителями усиленно работает над развитием каждого сотрудника, а именно над индивидуальными картами развития.

Все начинается с разработки грейдов специалистов в рамках каждого отдела: от интерна до сеньора и хеда. Требования в разрезе каждого грейда исходят из того, чего мы ожидаем от специалиста на том или ином уровне развития: опыт, автономность, ответственность, масштаб проектов, доля операционной работы, теоретическая база и др. Затем детально прописываются уровни владения ключевыми скиллами. Это своего рода путеводитель, который показывает весь спектр направлений и точек роста для сотрудника. У каждого уровня также есть привязка к зарплате.

Что дают грейды? Понимание того, где ты сейчас, где ты можешь быть, что тебе надо сделать, чтобы там оказаться, чего от тебя будут ждать.

Затем мы переходим к оценке скиллов каждого специалиста. Работа, будь то менеджер проектов или фотограф, — это совокупность различных навыков. Вместе с руководителями отделов мы собираем hard- и soft-скиллы, важные для специалиста, и группируем их. Чтобы все участники процесса оценки понимали терминологию навыков одинаково, мы также даем развернутое описание каждому скиллу.

Мы используем пятибалльную систему оценки:

1 — «плохо/не знает»

2 — «поверхностно/допускает факапы»

3 — «знает основы, не может без помощи»

4 — «хорошо, справляется самостоятельно»

5 — «супер, может учить других».

Если нет понимания, какую оценку дать, можно поставить 0, тем самым пропустив шаг и не повлияв на итог из-за незнания. Дробные значения не допускаются.

Далее мы определяем пул оценщиков (не менее 8–10) для каждого сотрудника, среди них непосредственный руководитель и коллеги из разных отделов, которые наиболее тесно взаимодействуют в процессе работы и могут оценить бо́льшую часть навыков.

Каждого участника процесса мы предупреждаем, что цель оценки — не ткнуть в слабые места и поругать, а выявить конкретные точки для роста. Поэтому, давая оценку скиллам, просим каждого быть предельно честным.

Итоговая оценка разделена на самооценку и свод (среднее значение полученных оценок).

Это помогает сотруднику увидеть две картины мира: как видят его со стороны коллеги и как он сам себя позиционирует. В отдельной вкладке каждый может увидеть результаты своих коллег по отделу и сравнить себя с ними. При этом сотрудник не видит, как оценил его каждый конкретный коллега, чтобы оценщики в дальнейшем могли смело ставить честные оценки.

Затем мы анализируем полученные результаты и сопоставляем их с желаниями самих сотрудников относительно их дальнейшего развития и с видением агентства. Определяем, какие навыки требуют тщательной прокачки, а какие — факультативной.

В результате создается индивидуальная карта развития специалиста — документ, где указаны стаж работы в агентстве, текущий уровень развития, навыки, на прокачку которых стоит обратить внимание, обратная связь от коллег, даны рекомендации по развитию скиллов, а также прописаны планы, задачи и KPI специалиста на срок разработанной карты, контрольные точки работы по карте развития, ожидания и должность к концу периода и др.

Специалист изучает карту, встречается с руководителем и HR-директором и обсуждает вопросы, сроки и контрольные точки. И вообще в одном ли векторе мы вместе с сотрудником хотим двигаться дальше. Пока в 100% случаев — в одном. Что в целом неудивительно, так как предварительно, перед оценкой, руководитель или HR-директор также проводит беседу с сотрудником, как/кем он себя видит в будущем, какие задачи для него наиболее интересны и т.д. Мы никого не хотим насильно принуждать к развитию, хотим, чтобы это был двусторонний кайфовый диалог.

Весь процесс — от подготовки к оценке до готовой карты — занимает порядка 1,5–2 месяцев в разрезе одного отдела. Но поверьте, это того стоит, если вы хотите, чтобы ваша компания росла.

В плане также разработка для выделенных отделов ежегодной системы аттестации в формате экзамена с акцентом на hard-скиллы.

Развитие сотрудников не заканчивается на картах развития. Мы разработали систему обучения:

— трендельники,

— внутренние лекции, креатлоны, прожарки,— корпоративный английский,— доступ ко всем программам обучения от SETTERS Education,

— корпоративную библиотеку,

— внешнее обучение.

Каждое утро понедельника в нашем офисе в Петербурге начиналось с трендельника . Это breakfast-лекции, на которые мы регулярно приглашаем спикеров из других компаний и профессиональных сфер для вдохновения и обмена опытом. Для сотрудников из Москвы, Краснодара, Баку мы организовывали закрытые YouTube-трансляции, а после сохраняли записи в нашей «Базе знаний».

Так, к нам в гости уже приходили Полина Юрова и Света Михалёва, основатели Eggsellent, всемирно известный портретист Сергей Сараханов и даже мировой фотограф Рональд Джеймс, который работает с изданиями Harper’s Bazaar, Marie Claire, Vogue, Elle и др. Кроме того, мы приглашали психолога Ольгу Маргулис и кандидата медицинских наук Елену Максименко, так как эмоциональный фон и здоровье сотрудников не менее важны для нас.

Сотрудники самостоятельно организуют внутренние лекции, креатлоны и прожарки, в рамках которых каждый может поделиться своими кейсами, проблемами и их решениями и др. В качестве примеров — лекция по работе с цветом в коммерческой фотографии от отдела контента, методики мозговых штурмов от отдела менеджмента проектов или мастер-класс по иллюстрации от отдела дизайна.

Также мы сотрудничаем со школой английского языка Denis’ School: два раза в неделю аккурат после рабочего дня наши друллеги совершенствуют свое знание языка, чтобы ловко общаться с иностранными клиентами, готовить и защищать коммерческие предложения на английском. Исключительно по собственному желанию.

Опция изучения английского языка доступна каждому сотруднику, прошедшему испытательный срок. Необходимо пройти тестирование онлайн, а также устное, по телефону. Затем приходит результат с информацией о том, к группе какого уровня наш друллега может присоединиться.Раз в квартал и в конце года ученики проходят тестирование (listening, vocabulary, grammar), чтобы было понимание, есть ли прогресс и, может, уже пора переходить на следующий уровень изучения языка. В каждом отчете, помимо результатов теста, преподаватели отмечают количество пропущенных занятий и регулярность сдачи домашних заданий.

Мы сотрудничаем с издательством «Манн, Иванов, Фербер», поэтому к услугам наших коллег любые его книги. Достаточно оформить заявку на интересующее издание через «Базу знаний» или напрямую через HR-отдел, и оно в кратчайшие сроки будет добавлено в нашу корпоративную библиотеку, которая сегодня состоит из более чем 100 книг.

Есть онлайн-версия библиотеки. Здесь мы совместными усилиями собрали более 255 книг. Для удобства поиска завели картотеку, с помощью которой можно в два счета по автору или названию найти нужное чтиво.

Также каждому сотруднику с первого же рабочего дня в SETTERS открывается возможность стать слушателем любого курса от SETTERS Education, будь то онлайн- или офлайн-формат. Достаточно маякнуть координатору интересующего курса.

Можно попасть на любое профильное обучение. Мы компенсируем либо 70% стоимости обучения, оплачивая также трансфер и проживание, если они необходимы, либо 100%, если сотрудник подготовит обоснование, почему ему необходим тот или иной курс, каких результатов он может достигнуть после обучения и какие преимущества получит агентство в итоге, и успешно защитит его.

По завершении обучения сотруднику прилетает задача поделиться впечатлениями, а также материалами, которые могут быть полезны коллегам. Храним мы их в «Базе знаний» и исключительно для внутреннего пользования. Нередко сотрудники по результатам пройденного обучения проводят лекции для коллег из своего отдела и всех желающих из других.

Корпоративная культура в SETTERS была на достаточно высоком уровне еще до появления HR-отдела. Были и различные активности для сотрудников, и свой TOV, вся команда на уровне интуиции понимала и разделяла ценности агентства. Поэтому нам оставалось только грамотно все это структурировать и дополнить.

Мы постоянно работаем над тем, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью чего-то общего, чтобы понимал свою значимость и ценность, был лоялен к агентству как к работодателю. Все, что мы делаем в рамках корпоративной культуры, можно разделить на следующие блоки:

1. Ивенты. Два раза в год — в день рождения SETTERS и на Новый год — мы собираемся в одном городе, чтобы устроить качественную, крышесносную вечеринку. У нас есть сотрудники не только в Москве и Петербурге, но и в Краснодаре, Таганроге, Баку, так что это еще и повод увидеться и обняться с друллегами, которых ты давно не видел. Мы организуем для каждого сотрудника из другого города трансфер и проживание за счет компании. Время, проведенное вместе, бесценно. Для всего остального есть MasterCard.

Накануне каждой вечеринки проводится общее собрание, где мы делимся своими успехами и результатами, ставим цели на будущее и в очередной раз убеждаемся, сколько всего крутого сделали за прошедшие полгода и сколько еще предстоит сделать.

Каждый ивент SETTERS — это отражение нашего стиля. PR-отдел агентства разрабатывает разные концепции, продумывает каждую деталь и организует все под настроение команды. Так что это еще и повод перезагрузиться с рабочих дел на проработку качественных образов, например.

2. Внутренние активности. Мы обязательно проводим различные корпоративные мероприятия не меньше двух раз в месяц. Сейчас на удаленке делаем это, конечно, чаще, чтобы не сойти с ума, сидя в четырех стенах. В целом и офлайн-, и онлайн-мероприятия можно разделить на:

— Спортивные. Это и SETTERS RUN CLUB, и тренировки с Nike, и вечерний настольный теннис, и даже игры в баскетбол и катание на коньках.

— Образовательные. Совместный просмотр кейсов для вдохновения, лекции от сотрудников на интересные им темы. Помимо этого, любой сотрудник при желании может выступить на наших трендельниках. А также мы всегда открыты для сотрудничества, учитывая страсть наших друллег к образованию и искусству. Так, уже добрая половина из нас посетила спектакли театра «Мастерская» или выставки Эрмитажа.

— Развлекательные. Летом 2019 года мы ввели календарь инфоповодов и периодически отмечаем, например, День рождения чипсов или День жевательной резинки. А в День российского кино мы собирались после работы для совместного кинопросмотра.

Еще мы очень любим играть в различные игры.

Без внимания не обходятся и стандартные инфоповоды: 23 Февраля и 8 Марта, «Тайный Санта», Хеллоуин и конкурс на лучший костюм. А в прошедший День святого Валентина мы вспомнили школьные времена и устроили обмен валентинками.

3. Поздравления сотрудников. Начнем со стандартного и само собой разумеющегося — поздравления с днями рождения. Нас много, и невозможно угадать пожелания каждого из 150 человек. Поэтому в уже знакомой вам «Базе знаний» каждый сотрудник может написать свой виш-лист. Это удобно и практично.

Здесь же есть полный список дней рождений сотрудников, чтобы у всех была возможность подготовить личный сюрприз любимому коллеге.

Также каждый сотрудник может принять участие в общем поздравлении друллег. Для этого у нас есть отдельный чат в Telegram, где в начале месяца офис-менеджер выкатывает список ребят, у которых день рождения в этом месяце, и фиксированную сумму сбора.

Помимо офлайн-поздравлений, конечно, есть и онлайн — в Stories IG SETTERS.

Но кроме дней рождений мы отмечаем не менее важные для нас и наших ребят даты, это «юбилеи» работы в SETTERS. Такую практику ввели совсем недавно — с осени прошлого года, но уже видим огромную отдачу и положительную реакцию команды. Поздравляя сотрудника с годовщиной работы в компании, мы показываем его ценность для нас. Напоминаем, сколько всего прошли вместе, и в очередной раз признаемся друг другу в любви.

4. Корпоративный TOV. Сотрудников SETTERS всегда легко идентифицировать, мы говорим на одном языке. Причем нам не приходится объяснять этот язык новому сотруднику, потому что наш TOV прекрасно транслируется и вовне. Так, например, мы все не коллеги, а именно друллеги (коллеги + друзья = друллеги). Мы интеллигентно херачим, улетаем в стратосферу и точно знаем, что последует за фразой Саши Жарковой «Я, конечно, дико извиняюсь». Наши привычные фразы можно найти на стикерпаках из SETTERS BOX, о котором мы говорили ранее, на стикерах в Telegram и т.д. Это еще один инструмент, который позволяет транслировать корпоративные ценности компании.

В телеграм-канале каждую неделю пополняется диджитал-словарь SETTERS.

— Собрания руководителей два раза в год для определения дальнейших векторов развития.

— Собрания раз в два месяца со всей командой. Сегодня же, в условиях удаленки, мы проводим 30-минутные собрания в Zoom каждую пятницу.

— Еженедельные дайджесты, которые выходят каждую пятницу беспрерывно на протяжении вот уже двух лет.

Никто не расскажет про корпоративную культуру агентства и как у нас все устроено, так же искренне и круто, как наши сотрудники. Поэтому мы привлекаем их к участию в создании контента об агентстве и приветствуем их инициативы.

В ходе оценки удовлетворенности SETTERS как местом работы, более чем 92% членов команды приятно рассказывать о работе в SETTERS своим близким, а более 75% сотрудников рекомендовали бы агентство в качестве места работы друзьям. У нас нет правила указывать в своих соцсетях SETTERS как место работы, и мы не стоим над душой у коллег, чтобы те писали о нас посты. Все это происходит исключительно от сердца и взаимной любви.

Наш головной офис расположен в Санкт-Петербурге, где сосредоточено порядка 70% всей команды агентства. В нашем классном офисе в Москве, на «Хлебозаводе», трудится 20% команды.

В каждом из офисов мы проводим огромное количество времени, поэтому нам важно создавать в них и поддерживать максимально комфортную атмосферу. К оформлению офисов мы привлекали дизайнеров интерьера, которые продумывали каждый метр для работы и отдыха.

Более того, наши офисы — pet-friendly. Чтобы сотрудники не чувствовали себя одиноко и не скучали по питомцам во время рабочего дня, каждый может пригласить своего друга в гости.

Кстати, помимо офлайн-офисов, не так давно мы построили онлайн-офис, чтобы на период самоизоляции сократить расстояние между сотрудниками, постараться вернуть коллективу привычный режим и привычное общение, сделать пребывание в карантине менее одиноким.

Все, о чем мы писали выше, — это и есть ежедневная работа над нашим HR-брендом. SETTERS — это про команду. Поэтому большинство наших мероприятий направлено именно на внутренний бренд работодателя: карты развития, «База знаний», корпоративы и активности, работа с показателями удовлетворенности сотрудников и т.д. Довольный сотрудник с радостью делится всем, что происходит на работе, в своих социальных сетях, в общении с друзьями и в профессиональных кругах, то есть помогает нам выстраивать и внешний бренд работодателя.

Но про все внутренние мероприятия мы уже рассказали, поэтому поговорим немного о мероприятиях, направленных на построение внешнего HR-бренда.

1. Открытое транслирование внутренней жизни нашей команды в социальных сетях. Здесь не только про спортивные и развлекательные активности, но и про реализованные проекты, принципы работы команды и т.д. Все это, конечно, от лица сотрудников.

Это позволяет нам формировать взгляды, а также обучать потенциальных соискателей.

2. Разработка карьерной страницы, на которой каждый соискатель сможет лучше познакомиться с командой и агентством в целом, узнать все об открытых вакансиях и посетить наши офисы онлайн. Это, во-первых, поможет заранее познакомить кандидата с нашей культурой и ценностями, а во-вторых, будет служить определенным фильтром на этапе отбора как для нас, так и для соискателей.

3. Открытый диалог с соискателями по почте. Как мы уже говорилось в блоке «Процесс подбора», мы качественно прорабатываем взаимодействие с потенциальными сотрудниками: быстрые ответы на сообщения, развернутые комментарии по резюме кандидата и индивидуальный подход к каждому. Мы не раз сталкивались с положительными комментариями о нашей работе даже от тех ребят, которым по каким-либо причинам отказали.

4. Различные выступления HR-отдела: комментарии для социальных сетей, статьи, лекции и вебинары. За счет всего этого мы также транслируем свои взгляды и формируем наш образ работодателя у соискателей.

Но, помимо всего, мы также сталкивались с проблемами позиционирования. Были случаи, когда кандидаты в первые дни работы в шутку говорили: «А что здесь еще работать надо?» Или на собеседовании на вопрос «Почему SETTERS?» отвечали «Потому что у вас классно».

Часто SETTERS ассоциировали с агентством, где сотрудники лежат на диване и тусуются в середине рабочего дня. Но, как вы понимаете, это далеко не так. И то, как мы отдыхаем, прямо пропорционально тому, как мы работаем. Поэтому, работая над HR-брендом, мы стали акцентировать внимание не только на том, как проводим нерабочее время вместе, но и на том, с чем сталкиваемся в работе каждый день.