Вымирать или эволюционировать? Компания на пороге изменений

Может ли бизнес устойчиво развиваться в постоянно меняющемся мире? Может ли компания работать как часы — слаженно, без пробуксовок и рывков? Ответ — в этой статье, которая написана на основе 20 личных интервью с топ-менеджерами компаний.

Добрый день. Меня зовут Арсений Кутовой, я управляющий партнер и стратег агентства Dotorg branding & digital. Наш коллега Алексей Пашков собрал уникальный материал — интервью с руководителями ведущих компаний в таких сферах, как IT, банки, строительство, производство фасадов и молочная продукция. Интервью велись на условиях конфиденциальности, без указаний фамилий и названий компаний в материале. На таких условиях согласились поделиться информацией о реальных проблемах. Отрасли разные, но проблемы одни и те же. Я их структурировал и попробовал ответить на вопрос: что делать компании на пороге изменений?

Организация достигла стабильности. Есть понимание рынка, схема работы не вызывает вопросов. Компания обрастает «жирком» и стремиться сохранить статус-кво.

Но потребности покупателей, технологии, культура — всё меняется. Данные об этом поступают с запаздыванием, так как бизнес «почивает на лаврах» и смотрит на цифры, а не вокруг. А когда будущее преподносит нам сюрприз, почва из-под ног уходит. Это похоже на торможение товарняка с углем – инерция движет эту махину еще несколько километров после того, как машинист нажмет на тормоз.

Окружающая среда постоянно меняется. Организации, рынки и продукты проходят жизненные циклы. Поставщики становятся конкурентами, а экстенсивные методы развития (ещё одна точка, ещё один продукт) теряют эффективность. Продукты и сервисы устаревают за 2-3 года после запуска. Меняется потребитель и маркетологи уже не понимают, кто есть кто и кому продавать продукт.

При этом любая отрасль обладает «режимом аттрактора». Это схема сил притяжения, основанная на технологической эволюции в отрасли и структуре спроса. Отрасль всегда эволюционирует в сторону роста эффективности и максимального удовлетворения запросов покупателей.

Примеры:

Рынок — это большая река. Течение — это и есть режим аттрактора. Можно внимательно следить за течениями и потоками, лавируя между водоворотами и огибая препятствия. А можно резво махать веслами против течения, и не видеть, что несет на пороги.

Компании не любят изменения, так как они требуют усилий, а результат не гарантирован и отложен во времени. Поэтому идёт постоянный поиск новых решений, но таких, которые помогут сохранить старый способ ведения бизнеса. Увлечение модными подходами и обещанием «магических» решений: agile, lean-подход, новые методы продвижения, обновление коммуникации и т.п.

И что в итоге? Автоматизация бардака лишь делает бардак автоматизированным. Agile не работает в отраслях или процессах, где нужна четкая иерархия и планирование. Новый внешний вид не решает задачи, так как нужно менять слабый продукт. Но суть проблемы не замечается и продолжается поиск «волшебной палочки».

Они свойственны всем организациям, независимо от размера. Проблемы малого бизнеса — это проблемы уровня бизнес-юнитов в корпорациях. Признав, что проблемы существуют, можно найти пути их системного решения.

Самая сложная задача для руководителя. Сложная, поскольку компания привыкла действовать тем способом, который привел к текущей ситуации. А руководители — часть компании. По этой причине, например, в разработке сложных IT-систем программисты отделены от тестировщиков. Так устроено наше мышление — свои ошибки не замечаются или игнорируются.

Находясь внутри, увидеть систему целиком практически невозможно. Нужен внешний наблюдатель. Он поможет посмотреть на организацию объективно, со стороны.

Десять лет компания Х разрабатывает IT-решения по зашифрованной передаче данных по заказам крупных корпораций. Оргструктура, кадровый состав и культура компании направлены на создание высоконагруженных проектов со строгим SLA. Рынок подобных продуктов стареет и ценность подобных решений падает (пример — SMS). Крупнейшие поставщики трафика становятся конкурентами, а крупные покупатели стремятся стать независимыми.

Акционеры ставят задачу начать производить универсальные приложения для малого и среднего бизнеса. Но любой продукт компании превращается в сложные решения для крупного бизнеса. Они долго продаются, долго создаются и долго внедряются. Суть проблемы — умеем делать «сложное и долго», а хотим «просто и быстро».

Компания работает на рынке производства картриджей и обслуживания офисной печати. Для покупателя важна цена и он легко переключается между игроками. Теперь главная ценность для покупателя — быстрое обслуживание и консалтинг. Но у компании культура «от производства», а не «от потребителя». Падает спрос, уходят крупные клиенты. Суть проблемы — рынок, на котором мы работаем, умер. Нужно полностью измениться и перейти на новый рынок.

Падение выручки, низкая эффективность, отсутствие инноваций — это симптом того, как привыкла работать система в целом. Проблема — это то, почему так произошло. Честно сформулировать проблему — практически половина стратегии компании.

Поняв свои ограничения и проблемы, компания выбирает единственный путь, решительно отказавших от всех остальных. Кем стать: тигром или гепардом? Во что инвестировать: в силу или скорость? Такой выбор и рождает стратегию.

Когда заходит речь о стратегии, сразу хочется получить план пошаговых действий. Цели должны быть по SMART и точка! Все остальное — бла-бла-бла. Но этим инструментом тоже нужно уметь пользоваться, а конкретные показатели вовсе не являются стратегией. Почему? Стратегическое намерение невозможно оцифровать: «выйти на новый рынок», «создать новый рыночный сегмент». Решение стать пианистом или сменить профессию — как оцифровать это намерение?

Настоящая стратегия объединяет проблему, намерения, реализацию задач компании:

SMART появляется уже на этапе реализации, когда нужно каскадировать стратегию от мета- до функциональных уровней.

Люди выжили потому, что умеют наблюдать и строить прогнозы. Если в компании нет постоянного мониторинга, анализа рынка, потребителей и конкурентов, то как прогнозировать и действовать проактивно? Нет фактов — нет выводов. Одни иллюзии.

Компания Х из топ-3 развивающий игрушек для детей от 0 до 3. За десятки лет работы компания ни разу не проводила исследования покупателей. Знание об аудитории формируется на основании «чуйки» региональных дистрибьюторов и собственника компании лично. В результате компания инвестирует в получение специального знака «Одобрено институтом педиатрии России» и привлекает детского эксперта-психолога для роста продаж.

Количественное исследование, которое мы провели в рамках проекта, показало: специальный знак не влияет на привлекательность товара, а среди аудитории менее 0,2% осведомлены о существовании детского психолога. Деньги потрачены напрасно. При этом стоимость исследования на порядок меньше цены привлечения эксперта и получения специального знака.

Компания Y производит и продает ежедневники. Продукция не дифференцирована по качеству — ежедневники одинаковые у всех игроков. Покупатели выбирают на основании дизайна: нравится — не нравится. Руководство отмечает этот факт и принимает стратегическое решение — создать собственную систему разработки новых продуктов. За 2 года компания смогла установить самые высокие цены на рынке и получать самые высокие продажи на единицу продукции. Итог: 50% прибыли всей категории забирает компания Y.

Создать отдел изучения потребителей — задача, не требующая сверхусилий или знания квантовой физики. Иногда достаточно посмотреть, как выглядит бизнес глазами клиента, от поиска до получения товара. Тогда возможно обнаружить, что потеря денег и репутации связана с отделом продаж. Он выстроил процессы «как положено», а не для удобства клиентов.

Сотрудник, который не просто соберет 2Гб аналитики, а сделает из данных выводы — ценный кадр. Такие люди не прилетают с Марса. Необходимо выращивать и обучать собственных специалистов.

По моему опыту, инвестиции в образование персонала рассматриваются как угроза. Учили, вкладывали деньги, а потом он ушел к другим. Но задумайтесь, что для компании стратегически выгоднее — положиться на неграмотных людей, которые никому не нужны, или работать с профессионалами, которые востребованы на рынке?

Обучение сотрудников — инструмент стратегии.

Отрасль комплексного управления строительством. Девелоперы нанимают компанию X, чтобы управлять проектом от начала и до конца. Руководители проектов должны уметь грамотно общаться со всеми: от девелоперов башен Делового Сити до поставщиков на стройплощадке в Бутово. И вовремя переключаться с одного языка на другой!

Чтобы эффективно конкурировать, компания X должна обучать своих сотрудников вести переговоры в самых сложных ситуациях. Руководство принимает решение — открыть собственный обучающий центр, где проектные менеджеры учатся вести переговоры в стрессовых ситуациях.

Сотрудники способны описать стратегию своей компании. Получится план на несколько страниц с подробным перечислением, как обустроить компанию.

Стратегию конкурентов они опишут лишь в паре предложений. Почему так происходит?Сотрудники находятся внутри системы и множество деталей закрывает общую картину происходящего. Помочь увидеть картину целиком может только внешний эксперт.

Но есть барьеры:

Но найм внешнего наблюдателя — это покупка опыта. Занимаясь одним бизнесом на протяжении десятков лет, сложно приобрести опыт решения бизнес-задач на другом рынке. А именно этим занимается консультант, в этом его ценность. Найм консультанта — это покупка экспертизы, на которую, иначе, вам придется потратить слишком много ценного времени и ресурсов.

Для реальной устойчивости бизнеса необходимо научить компанию чутко реагировать и адаптироваться к изменениям.

Сделать сбор информации о своей отрасли стандартным бизнес-процессом в компании. Я лично наблюдал за директорами продуктовых направлений в IT-корпорации, которые первый раз сделали конкурентный анализ своими руками. Полученная информация заставила компанию тотально пересматривать свой портфель, так как они «проморгали» вывод инновационного продукта прямым конкурентом. И резко усилила внимание акционеров на проблему: появились бюджеты и желание действовать. Постоянный мониторинг среды — гарантия, что компания вовремя заметит критичные изменения и понимает, куда движется рынок.

Создать культуру постоянного обучения. Так руководитель добивается главного — появляется саморегулируемая организация, которая меняет процессы, продукты или поведение гораздо быстрее конкурентов. А значит — лучше приспосабливается к постоянным изменениям.

Фундаментальная задача лидеров компаний — преодолеть ограничения собственного мышления. Суметь подняться над ситуацией, увидеть систему целиком, выйти за пределы сиюминутных проблем. Стратегическое мышление — это внимательное отношение ко всему окружающему. Это осознанный выбор точки приложения усилий, которые приведут к победе.

Изменения неизбежны. Но если вооружиться грамотной стратегией и внедрить ее в ключевые процессы, то возможно предугадать или адаптироваться к каждому изменению и стать сильнее, чем прежде.