Не вовлечены — значит, уже ищут работу. Подробный гайд для HR: как измерять вовлеченность и что делать с результатами
Люди не уходят внезапно. Они сначала отключаются — от общения, от задач, от идей. Если вовремя не заметить эти сигналы, компания теряет самых ценных — тихо, без скандалов. Рассказываем, как бизнесу вовремя увидеть, что команда «отваливается», и что с этим можно сделать прямо сейчас.
Мы — компания StickPeek, создаем уникальный визуальный образ для брендов. Используем необычные материалы, сменные стикеры, технологии NFC и AR, LED-экраны и термохромные ткани, более 10 методов нанесения изображения. Наши креативные решения помогают сотрудникам гордиться компанией, а брендам — выделяться.
Сегодня часто говорят о вовлеченности сотрудников, как о чём-то важном, но довольно расплывчатом. У кого-то она ассоциируется с корпоративами и опросами на 50 вопросов. У кого-то — с тем, чтобы люди не сбегали после испытательного срока. А кто-то вообще считает, что «вовлеченность — это когда всем весело».
На деле всё проще и сложнее одновременно. Вовлечённость — это про то, насколько людям вообще хочется быть частью вашей команды. Делать, предлагать, развиваться — не по принуждению, а по внутреннему желанию.
Содержание:
Почему важно измерять вовлеченность?
Вовлеченность напрямую влияет на всё: от выручки до текучки.
Часто в компаниях на вид всё спокойно: сотрудники не опаздывают, задачи выполняются, в чатах не ругаются. Руководство выдыхает — кажется, всё под контролем. Только это не вовлечённость. Это — инертность.
Потом увольняется ключевой сотрудник. А потом — его напарник. И уже через месяц бизнес играет в угадайку: что пошло не так? Ответ прост — вовлечённость исчезла задолго до увольнений.
Вовлечённые сотрудники — это основа устойчивой команды.
Они:
- предлагают идеи, как упростить процессы (даже если это не входит в их зону ответственности),
- берут на себя больше, чем нужно — потому что им не всё равно,
- вовремя замечают косяки и говорят о них — вместо «молча сделать, лишь бы отстали»,
- защищают компанию в разговорах на кухне и в отзывах в Интернете,
- не мониторят вакансии по вечерам.
А если вовлечённости нет?
Сотрудники тихо делают «по минимуму», считают дни до пятницы и первыми ставят «отпуск с последующим увольнением». Команда вроде есть, но эффекта от неё всё меньше.
Хорошая новость — вовлечённость можно не просто почувствовать интуитивно, а измерить конкретными метриками. Плохая — если этого не делать, компания может долго не понять, почему всё «вроде нормально», но результаты — ни туда, ни сюда.
Какие метрики показывают вовлечённость
Регулярный мониторинг этих метрик помогает своевременно выявлять и решать проблемы, повышая вовлеченность и удовлетворенность сотрудников, что в конечном итоге способствует успеху компании.
Индекс счастья
Если коротко — это индекс лояльности сотрудников. Спрашиваем один простой вопрос:
«Порекомендуешь ли ты нашу компанию как место работы своим друзьям?»
Ставят оценку от 0 до 10. А дальше:
- 9–10 — сторонники (всё нравится, готовы делиться),
- 7–8 — нейтралы (работают, но не горят),
- 0–6 — критики (что-то не устраивает, и серьёзно).
Формула расчёта: eNPS = % сторонников – % критиков
Если выходит +30 и выше — это уже круто. Ниже 0 — значит, что-то явно не так.
Зачем считать? Это самый быстрый способ понять настроение команды. Индекс не покажет конкретные причины проблем, но покажет, что пора их искать.
Удовлетворённость работой
Здесь чуть шире — смотрим, как люди оценивают:
- свои задачи и нагрузку,
- отношения в команде,
- подход руководства,
- возможности для роста.
Лучше всего работает регулярный анонимный опрос с 5–7 простыми вопросами. Главное спрашивать не «насколько вы удовлетворены», а что-то конкретное: хватает ли инструментов, понятны ли цели, получает ли человек обратную связь.
Если средний балл по всем вопросам падает — вовлечённость тоже падает.
Участие в жизни компании
Если люди не отвечают на опросы, не участвуют в обсуждениях, игнорируют внутренние проекты и обходят корпоративы стороной — это не «просто стеснительные». Это часто значит: либо им неинтересно, либо они не верят, что их участие что-то меняет.
Что считать:
- кто участвует в инициативах и проектах,
- кто вносит идеи,
- кто проявляет активность без напоминаний.
Показатель растёт? Отлично. Молчат все, кроме HR? Значит, есть проблема с вовлечённостью или доверием.
Текучесть кадров
Если люди массово увольняются через 3–6 месяцев, и не помогает ни welcome-пак, ни дружеский чат — это тревожный знак.
Высокая текучка — всегда дорого. И почти всегда это говорит о том, что людям не зашло: или они изначально не туда попали, или условия внутри оказались далеки от обещаний.
Важна не просто цифра, а причины. Делайте выходные интервью, собирайте обратную связь — это даёт больше, чем любая статистика.
Инициативность
Когда человек не просто делает, что сказали, а предлагает новое, берёт ответственность, ищет, как сделать лучше — это и есть вовлечённость в чистом виде.
Признаки:
- предлагает улучшения,
- не боится взять дополнительные задачи,
- сам тянется к росту.
Если таких сотрудников становится меньше, а команда всё больше «отсиживается» — вовлечённость проседает.
Какими инструментами измерять вовлечённость
Хорошо, решили измерить вовлечённость. Но как? Внедрять систему за 3 миллиона? Писать 50 вопросов в стиле «насколько вы удовлетворены корпоративной культурой по шкале дзен-буддизма»?
Нет. Всё гораздо проще. Вот рабочие инструменты, которые реально используют HR в обычных компаниях — без магии и бюджета на BI-аналитику.
Опросы
Простой анонимный опрос — это база. Можно в Google Forms или в корпоративном портале.
Что спрашивать:
- «Нравится ли тебе то, чем ты занимаешься?»
- «Есть ли у тебя ощущение, что тебя слышат?»
- «Хочется ли тебе что-то изменить в компании — и что именно?»
Как часто:
- eNPS — раз в квартал.
- Мини-опросы (на 3–5 вопросов) — каждый месяц.
Главное — не скатиться в «насколько вы удовлетворены удовлетворённостью». Составляйте человечные вопросы, а не ради галочки.
- Открытые поля в опросах.
Не ограничивайтесь «оцените от 1 до 10».
Всегда добавляйте: «Хочешь — расскажи подробнее» или «Есть что-то, что мы не спросили, но ты бы хотел сказать?»
1:1 встречи
Никакая автоматизация не заменит живого разговора. Если вы хоть раз слышали от сотрудника «я вообще-то планировал уволиться в прошлом месяце, но передумал» — вы понимаете, зачем нужны такие встречи.
Что спрашивать на 1:1:
- «Как тебе вообще работается в последнее время?»
- «Что бесит?»
- «Есть ли что-то, с чем ты справляешься, но на пределе?»
- «А что тебя сейчас радует в работе, если честно?»
Лучше делать это регулярно и без повестки «ну расскажи, как ты там». Убедитесь, что человек понимает — это не проверка, а забота.
Мини-фокус-группы
Это не про собрание «жалобщиков». Это про то, чтобы услышать, что реально происходит в разных отделах.
Соберите 5–7 человек из разных команд и задайте честные вопросы. Иногда 40 минут разговора с тремя интровертами заменяют десятки форм.
Пример:
— Что в работе вас сейчас демотивирует? — Если бы у нас был волшебный бюджет, что бы вы поменяли? — Что в нашей культуре кажется «притворным»?
Будьте готовы к неожиданностям. Люди скажут то, что в глаза не говорят. И это бесценно.
Поведение — цифровые сигналы
Если у вас есть таск-трекер и внутренняя система аналитики — здорово. Тогда можно смотреть:
- Кто «выпадает» из процессов: не приходит на встречи, молчит в чатах, срывает сроки.
- У кого резко упала активность (и это не из-за отпуска).
- Кто начал откладывать всё подряд и игнорирует простые задачи.
Всё это работает. Но только если после замера что-то происходит
Пожалуй, главный инструмент — не опрос и не встреча. А действия.
Сотрудники поделились болью? Ожидают, что её кто-то хотя бы попробует лечить. Если после фидбека ничего не меняется — это последний фидбек, который вы получите.
Что может пойти не так: 5 ошибок при измерении вовлечённости
Даже самые правильные метрики и крутые инструменты легко свести на нет, если допустить одну из этих ошибок.
❌ 1. Проводим опрос… раз в пять лет
«Ну мы же спрашивали в 2021 году, всем вроде всё нравилось».
Как правильно: Пульс-опросы — раз в месяц/квартал, eNPS — раз в квартал, большой опрос — раз в полгода. Так вы ловите динамику, а не отголоски прошлого.
❌ 2. Собрали фидбек — и положили на полочку
Самое обидное: сотрудники честно всё написали, потратили время, открылись — а в ответ тишина. Ни изменений, ни обсуждений. Как будто в пустоту.
Что происходит дальше: — «А зачем я буду в следующий раз отвечать, если всем плевать?» И всё. Вы теряете самое ценное — доверие.
Как правильно: Даже если пока ничего не изменили — расскажите команде, что увидели, что поняли, над чем будете работать.
Обратная связь на обратную связь — должна быть обязательно.
❌ 3. Делаем опросы неанонимными
«Ну а что, пусть будут открытые — кто чего боится, тот и скрывает».
Звучит бодро. Но это прямой путь к искаженному результату. Люди просто скажут то, что удобно. Или не скажут ничего.
Как правильно: Всегда анонимно. Особенно если вы хотите честные ответы, а не «официальную версию».
❌ 4. Спрашиваем то, на что не готовы повлиять
Если вопрос не про то, что реально можно изменить — не задавайте его. Это не вовлечённость, это разогрев разочарования.
Как правильно: Формулируйте вопросы по принципу «мы правда можем это обсудить и, возможно, сделать».
❌ 5. Измеряем, но не смотрим на причины
Собрали данные: eNPS +12, текучка — 18%, удовлетворённость — 65%. И что?
Если не разбирать почему, цифры ничего не значат. Это как знать, что у человека температура, но не выяснить, от чего.
Как правильно: Комбинируйте опросы с открытыми вопросами, личными встречами, фокус-группами. Цифра — это повод копнуть глубже, а не финальный вердикт.
Вовлечённость — это часть культуры. И замер — только первый шаг. Главное — начать с честного интереса к людям. И тогда даже простая гугл-форма даст больше, чем модная платформа без внимания к результатам.
Измерение – только первый шаг. Дальше нужно работать с результатами
Сделать опрос — это одно. Понять, что с этим делать — совсем другое.
Вот что нужно делать дальше, чтобы не потерять ценную обратную связь:
Поделитесь результатами с командой
После опроса важно не держать результаты в тайне. Прозрачность — ключ к доверию. Если что-то не так, скажите об этом открыто. Например:
- Что пошло не так? «Мы видим, что вовлечённость упала. Мы заметили, что 30% сотрудников не считают компанию местом для роста.»
- Что будем делать? «Мы сделаем несколько изменений: внедрим регулярные встречи 1:1, настроим систему фидбека, а также предложим больше возможностей для обучения и развития.»
Определите приоритетные зоны для улучшения
Метрики подсказывают, что не так. Но это не финальный диагноз.
Пройдитесь по данным и выделите ключевые области, которые требуют внимания. Например:
- Текучка среди новичков? Нужно работать над онбордингом и адаптацией. Возможно, стоит улучшить обучение или сделать программу менторства.
- Недовольство руководством? Обсудите с руководителями, как они могут лучше поддерживать свою команду.
- Проблемы с вовлечённостью? Это может быть сигналом, что рабочая среда не вдохновляет. Тут могут помочь тимбилдинги, внутренние инициативы или улучшение процессов коммуникации.
Выбирайте 2-3 главных проблемы, а не пытаетесь решить всё сразу. Так вам будет легче отслеживать изменения.
Разработайте конкретные действия и сроки
Теперь, когда вы знаете, что нужно изменить — действия должны быть конкретными и измеримыми.
Примеры:
- Внедрение 1:1 встреч с сотрудниками: «Мы будем проводить ежемесячные встречи с каждым сотрудником для обсуждения их проблем и предложений».
- Улучшение обратной связи: «Каждый сотрудник будет получать обратную связь по результатам работы раз в месяц».
- Разработка программы обучения для повышения квалификации: «Мы запустим курс по управлению временем и коммуникациям для всех сотрудников в следующем месяце».
Применяйте изменения и следите за результатом
Теперь самое важное — не просто сделать изменения, а отслеживать их влияние.
- Через месяц проведите повторный мини-опрос, чтобы понять, улучшилось ли что-то.
- Смотрите, что реально изменилось в поведении сотрудников: больше предложений, активность в чатах, участие в проектах и т.д.
Не забывайте: не все изменения будут сразу видны. Сразу не решится, например, вовлечённость. Но если команда видит, что работа ведётся — она будет доверять вам больше.
Не забывайте про регулярность
Вовлечённость сотрудников — это не одноразовое мероприятие. Это работа на постоянной основе. Поэтому нужно регулярно проверять не только метрики, но и реакцию команды.