Зачем собственникам и руководителям нужно использовать концепцию стейкхолдеров в управлении своим бизнесом?
Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.
Базовые понятия концепции стейкхолдеров
Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом.Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.
К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.
Ключевые стейкхолдеры – это физические и юридические лица, пренебрежение интересами которых создает для компании серьезные риски для ее устойчивого роста
Важно.
Данный треугольник актуален для любого бизнеса
- В зависимости от размера, отрасли, собственности могут быть добавлены дополнительные категории, относимые к ключевым стейкхолдерам
- Значимое увеличение количества ключевых стейкхолдеров создает существенные трудности при поиске баланса реализованных ожиданий и вкладов
Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)
Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.
Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.
Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.
Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.
Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25 процентах реализованных проектов, вариант 3 в 50 процентах.
Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров
Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.
Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.
Клиент. Деньги вложил (оплата за продукт и обслуживание) – хочет получить то, что обещали. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».
Сотрудники. Вложил знания, умения, отношение к задачам. Хочет получить денежное вознаграждение. Ориентирован на получение «здесь и сейчас».
Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?
Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.
Причина 3. Разное представление о времени реализации ожиданий. Для собственника возмещение инвестиций требует большего времени. Клиенты и сотрудники заинтересованы в том, чтобы получить «сейчас».
Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.
Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.
К чему это приводит для собственника?
Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована
Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.
Рост объема продаж
- Рост прибыли
Рост стоимости бизнеса
Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.
Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.
Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.
В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.
Сначала это сказывается на поведении сотрудников и их отношении к своей работе. Они просто начинают выполнять свои обязанности по принципу -"так делали всегда" или "что сказали, то и сделал". Затем такое отношение начинают чувствовать на себе клиенты. Они начинают голосовать ногами - уходят к конкурентам. Круг замкнулся: начинают снижаться финансовые показатели бизнеса. Изменить такое положение дел быстро не получится. В компании потребуются серьезные изменения, чтобы снова начали расти финансовые показатели. На такие изменения нужно время и дополнительные усилия. Рынок ждать не будет.
Идеология концепции стейкхолдеров
В нашем словаре есть 2 важных слова:
Соперничество
Сотрудничество
Соперничество — это борьба за достижение превосходства, лучшего результата (выигрыша, признания и т. п.), получения большего вознаграждения. Ресурсов, благ, денег мало, поэтому всем не хватит. Одним словом «кто первый встал, того и тапки». Базовая установка. Всем не хватит, поэтому лучше я буду первым.
Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.
Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.
Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров
Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?
Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом
Что, как собственник, я выбираю для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами: сотрудничество или соперничество?
- Как сформировать систему адекватной оценки вкладов разных стейкхолдеров?
Всегда ли вознаграждение, которое я получают другие стейкхолдеры, соответствует их вкладу?
- Как понять какой вклад от других стейкхолдеров нужен для устойчивого роста компании?
Как измерить нефинансовые ожидания и вклады?
Сотрудники, как инвесторы – возможно ли это?
Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?
Например:
знания и навыки в определенной профессиональной области
- постоянное совершенствование своих умений и навыков
- время, которое готовы тратить на развитие компании
отношение к своей работе
- качество выполнения задач в своей зоне ответственности
Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.
При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.
Вопросы:
Всегда ли собственники и руководители компании прикладывают необходимые усилия для понимания реальных ожиданий сотрудников?
Создает ли условия для их реализации?
Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.
Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе
Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:
Ожидания формулируются на основе формализованных опросов, наблюдений за поведением, обратной связи в блогах и социальных сетях и других источниках
Сформулированные ожидания должны быть измеримы или дополняться показателями, которые покажут степень их достижения
- Серьезная ошибка на этом шаге – замена реальных ожиданий ключевых стейкхолдеров своими представлениями об их ожиданиях
Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.
Выбираются те ожидания стейкхолдеров, которые наиболее значимы для них, а не по принципу что легче реализовать
- Важный критерий для выбора – степень влияния выбранных для реализации ожиданий на поведение стейкхолдеров. Приведет ли реализация этих ожиданий к формированию поведения, желаемого для компании?
Оценка потенциальных рисков для компании. К каким последствиям для компании могут привести те ожидания, которые не будут реализованы?
Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.
Определение первоочередных шагов по внедрению необходимых изменений в компании
- Обязательное информирование сотрудников о проводимых изменениях. Причины этих изменений, задачи изменений и желаемые результаты
- Постоянная обратная связь с ключевыми стейкхолдерами об их отношении к проводимым изменениям
Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.
Анализ проведенных изменений и влияния их на достигнутые результаты
- Определение дальнейших шагов по реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров
Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?
Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.
A. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент реализации его ожиданий.
B. Каждый из значимых для компании стейкхолдеров, обладает активами и ресурсами, которые нужно рассматривать, как потенциальный вклад в развитие бизнеса собственника.
- C. Ключевое условие увеличения размера их вклада – осознание важных для ключевых стейкхолдеров ожиданий и их реализация.
D. Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров приводит к снижению их вкладов в развитие компании. Это создает серьезные риски для устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе.
E. Делая выбор в отношении тех ожиданий, которые бизнес не будет реализовывать, руководители компании должны отчетливо понимать какие риски для их бизнеса в связи с этим будут возникать.
Читайте так же:
Александр Николаевич а почему вы не учитываете в ожиданиях персонала карьеру, опыт, портфолио, стаж, обучения? Или я не внимательно прочитал?
Вы правы.
Эти ожидания тоже нужно учитывать для тех сотрудников, кому они важны.
Я их не описал, потому что предложил только примеры ожиданий для понимания того, что такое ожидание.
В практическом кейсе описаны те ожидания, которые предложили топ-менеджеры этой компании.
Они считали, что именно эти ожидания на данном этапе наиболее критичны для их сотрудников.
В конечном итоге смысл работы с ожиданиями заключается в том, чтобы выделить наиболее важные на данный момент времени.
Степень их важности определяется влиянием на изменение поведения.
Другими словами, их удовлетворение приведет к изменению поведения в нужную сторону с позиции руководителей бизнеса.
Еще не черта не понимаю что делать когда уровень ожидания очень низкий. Причем встречал это на всех уровнях от собственника до уборщицы. Поясню я использую сдельную оплату труда (казалось бы идеальная схема, как потопаешь так полопаешь. Ну ни фига не работает. Большая часть сотрудников достигая какого-то свое уровня "счастья" в вопросе финансов или карьеры начинает скисать, в том смысле что меньше работают, престаёт саморазвиваться в специальности..
Причем ладно бы это была чисто Русская тема, на западе все еще хуже. Че с этим делать не пойму.
"Причем ладно бы это была чисто Русская тема, на западе все еще хуже. Че с этим делать не пойму."
Я думаю, что с этим делать не знаете не только Вы.
Это одна из ключевых тем - подбор и мотивация персонала.
Как и кого подбирать?
Как мотивировать?
Вы точно определили проблему - уровень счастья или личных амбиций у каждого человека разный.
Теоретический ответ есть: Ищите людей, амбиции которых соответствуют целям и задачам Вас, как собственника.
Частично практический ответ:
Подбирайте, на ключевые должности людей по ценностям, которые важны для Вас.
То, что Вы перечисляли:
_ саморазвитие
- инициатива
и тд
И второй момент: Набор сотрудников до определенного момента эта всегда лотерея:)
Те успешные компании, с которыми я работал, сталкивались с этой же проблемой.
Подбирали, обучали, развивали и расставались.
И так по кругу, пока не находили тех, кому именно эта компания была важна.
Найдите ещё людей, эти видимо, не справляются с нагрузкой
Установите план, при котором "удобная высота" будет уже только серединой пути например.